"Доверие. Социальные добродетели и путь к процветанию" - читать интересную книгу автора (Фрэнсис Фукуяма (Francis Fukuyama))

Небольшой размер фирм, пожалуй, еще больше характерен для экономики Гонконга с его общеизвестно высококонкурентным рынком и огромным числом мелких фирм. Среднестатистический размер гонконгской фирмы со временем даже уменьшился: в 1947 году в Гонконге 47 356 человек трудились в 951 компании, то есть в среднем по 49,3 человека на компанию, а в 1984-м в 48 992 компаниях были заняты 904 709 человек, то есть уже по 18,4 человека на компанию(8)*. Даже в промышленной зоне Квантун, которая создавалась специально для поощрения крупных фирм, примерно 72% предприятий имели в штате менее 50 человек, и лишь 7% — более 2009. Это сокращение размеров компаний отчасти было обязано тому, что в 1980-х китайская провинция Гуаньдун была открыта для гонконгского бизнеса: ввиду дешевизны рабочей силы многие крупные производства были перенесены на материк. С другой стороны, существовало и обратное движение: капиталы, вложенные в гонконгскую экономику Китаем, послужили для создания там нескольких крупных корпораций. Данные по другим островным китайским сообществам демонстрируют ту же картину. К примеру, на Филиппинах активы китайских компаний составляли лишь одну треть от активов некитайских(10)*. Согласно исследованию, проведенному журналом «Fortune», в 1990 году из 150 крупнейших корпораций Тихоокеанского бассейна лишь одна — тайваньская государственная нефтяная компания — была китайской(11)*.

Небольшой размер промышленных предприятий Тайваня связан с другой уникальной особенностью экономического развития этой территории: большинство производств находится в промышленных зонах, вынесенных за городскую черту. С середины 1960-х более половины занятых в тайваньской промышленности работали за пределами семи городов и девяти крупнейших населенных пунктов(12)*. Немало предприятий занимались своего рода кустарным промыслом, и их основной рабочей силой были люди, посвящавшие часть времени сельскому хозяйству, — явление, характерное и для КНР времен де-коллективизации. Почти все эти предприятия финансировались из личных сбережений, их штат состоял из членов семьи, а продукцией, которую они выпускали, были преимущественно низкотехнологичные пластмассы, бумажные изделия и т. п.(13)*

На Тайване всегда существовали и крупные государственные компании, особенно в нефтехимической, судостроительной, сталелитейной, алюминиевой, а в последнее время в полупроводниковой и аэрокосмической отраслях. Некоторые из этих компаний были основаны в период японской колонизации и перешли под контроль Националистической партии после того, как она захватила власть в 1949 году. По утверждению Элис Эмсден, роль госсектора во многих областях тайваньского развития остается недооцененной, а между тем ключевую роль на раннем этапе индустриализации острова играли именно государственные фирмы(14)*. Однако эти фирмы всегда были самой статичной частью тайваньской экономики, и постепенно их доля в ВВП становилась все меньше. Многие из них были убыточными и поддерживались государством исключительно из соображений национальной безопасности или потому, что государственная собственность была единственным возможным в этом обществе способом развивать крупные компании(15)*. Но впечатляющий экономический рост Тайваня, начавшийся в 1950-х, был стимулирован именно частным сектором и теми мелкими предприятиями, которые составляли основную его часть.

У китайцев, как и в остальных азиатских обществах, кроме самостоятельного предприятия существовал и другой тип организации хозяйственной деятельности — тип, который можно обозначить собирательным термином «сетевая организация»(16)*. Самые знаменитые структуры этого типа — японские кейрецу (до Второй мировой войны известные как дзайбацу), например, «Sumitomo» и «Mitsubishi»: альянсы компаний, часто под крылом одного банка, члены которых связаны перекрестным держанием акций и предпочитают вступать в экономические отношения прежде всего друг с другом. Корейский вариант сетевых организаций известен как чэболь, и в числе наиболее известных из них — «Samsung» и «Hyundai». Подобные сетевые организации достигают того же масштаба экономического эффекта, что и ведущие западные фирмы, однако более свободная форма дает им большую независимость, нежели та, что доступна, к примеру, вертикально интегрированной американской корпорации.

На Тайване также существуют сетевые организации, однако они имеют важные отличия. В первую очередь, они значительно меньше японских или корейских аналогов; если в среднем 6 крупнейших японских кейрецу состоят из 31 фирмы(17)*, а 6 корейских чэболь — из 11, то среднестатистическая тайваньская сетевая организация объединяет 7 компаний. Меньше и средний размер участников таких групп, и их роль в экономике Тайваня в целом. Если японские и корейские сетевые организации объединяют самые крупные и самые передовые компании своих стран, то удельный вес тайваньских групп в национальном хозяйстве относительно невелик: из 500 крупнейших производственных предприятий Тайваня в них входят только 40%(18)*. Эти сетевые организации, в отличие от японских кейрецу, не сосредоточены вокруг банка или другого финансового института. Большинство тайваньских фирм работает с несколькими банками, которые к тому же в основном принадлежат государству(19)*. Наконец, сами отношения между членами организации носят несколько иной характер: чаще всего их связующим элементом является семья. В этом отношении они гораздо больше похожи на корейские чэболь, структура которых тоже преимущественно семейная, чем на японские кейрецу, с их системой перекрестного держания и свободным выпуском акций(20)*.

Причина мелкомасштабности бизнеса в китайских обществах заключается в том, что практически все фирмы частного сектора находятся в семейном владении и управлении(21)*. Точную статистику по собственности найти довольно трудно, однако все свидетельствует о том, что подавляющее большинство мелких компаний, доминирующих в экономике Гонконга, Тайваня и Сингапура, принадлежит отдельным семьям(22)*. По многим причинам крупные корпорации с иерархической структурой, профессиональным управлением и акционерным капиталом, которые на протяжении многих лет являются основной организационной формой в Японии и Соединенных Штатах, в странах китайской культуры отсутствуют.

Это вовсе не значит, что в КНР, на Тайване, в Гонконге или Сингапуре отсутствуют крупные предприятия или профессиональные руководители. Всемирная судоходная компания Гонконга, принадлежавшая покойному Ю-кон Бао, в свое время была самой крупной в Азии и имела представительства по всему миру(23)*. Гигантская империя Ли Ка-шин, также базирующаяся в Гонконге, содержит большой штат профессиональных менеджеров. На Тайване можно насчитать более десятка семей с миллиардным состоянием, контролирующих крупные компании, и столько же найдется в Гонконге. 54% ценных бумаг гонконгского фондового рынка контролируются десятью семейными группами (из них 7 китайских, 1 — еврейско-английская и 2 — английские)(24)*.

Со стороны похожие на современные корпорации, с многочисленными филиалами во всем мире — в Сан-Франциско, Нью-Йорке, Лондоне, эти крупные компании остаются в руках семей, а их местные представительства зачастую возглавляет брат, кузен или зять остающегося в Гонконге или Тайбэе основателя(25)*. Разделение функций собственности и управления на самом верхнем уровне происходило здесь значительно медленнее, чем в Японии или Соединенных Штатах. Ли Ка-шин передал свою империю двум старшим сыновьям, закончившим Стэнфорд. Что касается империи Бао, она еще при жизни основателя управлялась в основном его четырьмя зятьями, а незадолго до его смерти ветви семьи разделили компанию между собой(26)*.

Тот факт, что многие из этих крупных предприятий выставляют свои акции в свободную продажу, не обязательно означает, что семья теряет над ними контроль. Обычно доля собственности членов семьи не падает ниже 35—40% — то есть величины, гарантирующей им решающее право голоса в административных вопросах(27)*. Еще чаще большой пакет акций принадлежит банку или финансовому институту, который находится под контролем все той же семьи(28)*. При таком распределении собственности бывает трудно понять, что на самом деле власть по-прежнему в одних руках.

Семейный бизнес не является уникальной чертой китайских обществ; практически все западные компании изначально принадлежали семьям и только впоследствии приобрели корпоративную форму. Однако в истории китайской индустриализации (и это особенно очевидно на примере компании «Wang Laboratories») поражает то, с какой великой трудностью китайские предприятия переходят от семейного управления к профессиональному — то есть делают шаг, который необходим для институализации компании и продолжения ее деятельности вне зависимости от того, сколько проживут основатель и его потомки.

Неохота, с которой китайский бизнес переходит к профессиональному управлению, связана с ролью семьи в китайском обществе(29)*. Большинство китайцев склонно доверять только тем людям, с которыми они связаны родственными отношениями, и наоборот — не доверять посторонним(30)*. Гордон Реддинг, занимавшийся исследованиями деловой жизни Гонконга, так писал об этом явлении:

Главное в этом мире — доверять семье и только семье; своим друзьям и знакомым можно доверять только до той степени, до которой взаимная зависимость между ними и вами получила подтверждение. Что касается остальных, на их добрые намерения полагаться нельзя. Вы вправе ожидать от них вежливости и соблюдения общественных приличий, но помимо этого вы можете быть уверены, что они — как и вы сами — прежде всего будут заботиться о своих, то есть семейных, интересах. Для китайцев более чем для кого бы то ни было еще характерна ситуация, при которой понимание собственных мотивов заставляет держать под подозрением чужие(31)*.

Доверие только по отношению к членам семьи и ни к кому за ее пределами не позволяет людям, не связанным узами родства, объединяться в группы или организации, включая и экономические. Одним из наиболее характерных отличий китайского общества от японского является то, что первому чужд коллективизм. Эта особенность получила прекрасное выражение в словах Лин Ю-тана, сравнившего японское общество с гранитной глыбой, а традиционное китайское общество — с горстью песка, в которой каждая песчинка — отдельная семья(32)*. Именно поэтому в глазах западных наблюдателей китайское общество временами кажется таким индивидуалистическим.

В экономической жизни традиционного Китая не существует фигуры, сравнимой по своему общественному значению с японским банто — профессиональным управляющим, которого семейное предприятие приглашает со стороны(33)*. Труд посторонних часто бывает необходим даже небольшой семейной компании, однако в китайских обществах члены семьи, которые владеют и управляют ею, держат наемных работников от себя на расстоянии. В отличие от Японии, в Китае у людей не принято воспринимать предприятие, на котором они работают, как своеобразный заменитель семьи. Нанятые со стороны не любят трудиться ради чужих им людей и стремятся не закрепиться на всю жизнь в одной компании, а скорее освободиться и основать собственное дело(34)*. Сравнительные исследования в области управления показали, что китайские руководители сохраняют большую общественную дистанцию со своими подчиненными(35)*. Когда японский менеджер отдыхает со своими подчиненными после работы, это сопровождается спонтанным чувством равноправного товарищества, которое в китайском культурном контексте практически отсутствует. Корпоративные мероприятия в японском духе — когда начальство и рядовые сотрудники токийской или нагойской фирмы на несколько дней отправляются в оплаченную фирмой поездку на курорт или за город — так же чужды в китайском мире, как и в западном. В Гонконге или Тайбэе подобные мероприятия устраиваются только для членов семьи или просто родственников(36)*. Наемные менеджеры в китайских компаниях не владеют большими пакетами акций и зачастую страдают от недостатка открытости со стороны своих начальников. Более того, в продвижении по службе они тоже часто упираются в невидимое препятствие — предпочтение, которое оказывается при назначении на ключевые посты членам семьи руководителя.

Другими словами, проблема семейственности, которую Вебер и другие исследователи считали существенным препятствием для модернизации, не исчезла из экономической жизни китайских обществ, несмотря на значительный рост последних лет. Эта традиция так укоренена отчасти потому, что в Китае семейным ценностям придается больше значения, чем в других культурах, а отчасти потому, что китайцы научились прибегать ко всевозможным ухищрениям, иногда позволяющим ее обойти. Так, основатели многих крупных современных китайских компаний пытаются решить проблему некомпетентности своих отпрысков, отправляя их учиться в инженерные или бизнес-школы Стэнфорда, Йеля и МТИ. Существует и другая альтернатива — выдать замуж свою дочь таким образом, чтобы среди членов семьи оказался человек с административными дарованиями. Семейные обязательства действуют и в противоположном направлении: можно привести много примеров того, как сыновья, получившие медицинское или научное образование в Америке, вызывались домой, чтобы возглавить семейное дело. Однако все эти тактические уловки действенны лишь до некоторого предела, особенно когда рост предприятия непропорционален росту семьи.

Сильное влияние семейных ценностей приводит китайских потребителей к некоторым странным дилеммам, которые в других культурах не возникают. Вот, например, какие особенности имеет процесс похода по магазинам в Гонконге:

Предполагается, что продавец должен предложить своему родственнику низкую цену, но также предполагается, что родственник продавца не должен слишком торговаться. <...> Одна пожилая женщина изо всех сил избегала делать покупки в магазине сына своей сестры, поскольку считала себя обязанной купить что-нибудь, если уж зашла в магазин. Если она планировала подобрать что-нибудь голубого цвета, а в магазине были только красные вещи, ей так или иначе приходилось делать покупку. Поэтому она предпочитала ходить в другие магазины, где она могла со всей дотошностью подойти к выбору того, что нужно именно ей, уйти, если в данном магазине для нее не нашлось ничего подходящего, и начать бойко торговаться, если нашлось(37)*.

Стойкое недоверие к посторонним людям и предпочтительное отношение к семейному управлению в китайских обществах привели к особой модели эволюционного развития китайских предприятий, которое обычно имеет три стадии(38)*. На первом этапе фирма основывается предпринимателем, обычно влиятельным патриархом, который назначает своих родственников на ключевые руководящие посты и авторитарно управляет компанией. Сплоченность китайской семьи не означает, что в ней нет серьезных противоречий, однако по отношению к окружающим семья выступает единым фронтом, а споры обычно решаются авторитетным мнением основателя. Поскольку многие китайские предприниматели начинают с малого, вся семья работает не покладая рук, пока фирма не достигнет успеха. Хотя предприятие может нанимать служащих со стороны, особого отличия между семейной собственностью и собственностью фирмы не существует.

Пока компанией руководит первое поколение, даже если она процветает и вырастает до значительных размеров, семья не предпринимает никаких попыток перейти к современной системе управления с формальным разделением труда, управленческой иерархией и децентрализованной, многофилиальной формой организации. Компания остается сплоченной централизованной системой, все отделы которой отчитываются непосредственно перед основателем(39)*. Зачастую китайский стиль управления называют «персоналистским», поскольку основанием для принятия решений по персоналу здесь служит не объективный критерий, а личные отношения начальника со своим подчиненными, даже если они не члены семьи(40)*.

Вторая стадия эволюции семейной фирмы — конечно, если фирма преуспевает, — наступает после смерти основателя. Принцип равного распределения наследства между наследниками мужского пола глубоко укоренен в китайской культуре, и поэтому сыновья основателя имеют равные доли в семейной фирме(41)*. Несмотря на существование значительного давления на наследников с целью заинтересовать и вовлечь их в семейное дело, далеко не каждый их них проявляет к этому склонность. Как и в других культурах, давление с целью подчинить своей воле иногда приводит к бунту, и известно много историй о том, как сыновья, которых отправили учиться в экономические школы Соединенных Штатов и Канады, решили посвятить свою жизнь искусству или чему-то другому, столь же далекому от бизнес-мира их отцов. Сотрудничеству же между наследниками, которые заинтересованы в продолжении дела отца, препятствует их потенциальное соперничество. Хотя каждый из них имеет равную долю в бизнесе, не все они равно компетентны или равно заинтересованы. У компании больше шансов выжить, если только один из сыновей берет контроль в свои руки и становится новым центром организационной структуры предприятия. В противном случае власть распределяется между братьями. Частым результатом этого являются споры, улаживать которые приходится формальным, прописанным в контрактах разграничением полномочий. Если ответственность не удается согласованно поделить, наследники могут начать борьбу за контроль над фирмой, которая иногда приводит к распаду компании.

Третья стадия начинается, когда контроль над компанией переходит в руки внуков основателя. Предприятия, которым удалось просуществовать столько времени, обычно продолжают дробиться дальше. Поскольку сыновья, как правило, имеют не одинаковое число детей, доли внуков могут существенно варьироваться. В случае успешного бизнеса дети растут в очень благополучных условиях. В отличие от основателя фирмы, они воспринимают свое благосостояние как что-то естественное и, как правило, не готовы идти на большие жертвы для поддержания конкурентоспобности компании, а иногда вообще предпочитают заняться чем-то другим.

Постепенный упадок предпринимательского таланта от первого к третьему поколению, разумеется, не является уникальной особенностью китайской культуры. Это явление характерно для семейного бизнеса во всех обществах и имеет название «феномен Будденброков». По ирландскому выражению, характеризующему взлет и падение семейного предприятия, в бизнесе существуют «три доморощенных поколения». В Соединенных Штатах, по данным Управления по делам малого бизнеса, 80% всех фирм принадлежит семьям, и из них только треть продолжает существовать во втором поколении(42)*. Подобный упадок пережили многие из крупных деловых семей Америки — Дюпоны, Рокфеллеры, Карнеги. Дети и внуки основателей часто делали выдающуюся карьеру в других областях — в политике или искусстве (например, Нельсон или Джей Рокфеллер), но им редко удавалось превзойти своих предков на ниве предпринимательской деятельности.

Однако важное различие между китайским и американским семейным бизнесом заключается в том, что очень немногим китайским компаниям удается институциализироваться к третьему поколению. Американское семейное предприятие приходит к профессиональному управлению очень быстро — особенно после смерти основателя фирмы, — и поэтому уже к третьему поколению руководство компанией полностью переходит в руки профессионалов. Внуки могут по-прежнему оставаться основными держателями акций, однако лишь немногие из них принимают деятельное участие в управлении компанией.

Напротив, присущее китайской культуре стойкое недоверие к чужакам обычно препятствует институциализации компании. Семья скорее предпочтет разделение компании на отдельные фирмы или даже полный крах, чем передаст управление в руки профессиональных менеджеров. В этом отношении показателен пример одного из первых успешных предпринимателей императорского Китая — Шэнь Чжуан-хуэя. Вместо того чтобы вложить прибыль в дело, он пустил 60% своего состояния на поддержку сыновей и внуков, в результате чего оно было растрачено практически сразу после его смерти(43)*. Несомненно, нам необходимо учитывать политические обстоятельства того времени, однако этот пример показателен в том смысле, что капитал, достаточный для основания империи, аналогичной японской «Sumitomo», был пущен по ветру благодаря тому, какую роль в китайском сознании играет семья.

Именно трудности, с которыми сталкивается институциализация китайского бизнеса, и принцип равного раздела наследства объясняют тот факт, почему в китайской экономике по-прежнему преобладают мелкие компании. Эти факторы оказывают влияние и на индустриальную структуру в целом: новые компании постоянно образуются, развиваются, набирают вес, а потом сходят со сцены. В Соединенных Штатах, Западной Европе и Японии многие отрасли экономики (особенно капиталоемкие) имеют олигополистическую форму организации, т. е. представлены небольшим количеством крупных фирм, которые и делят между собой тот или иной рынок. Совершенно противоположное можно сказать о Тайване, Гонконге и Сингапуре, экономики которых отвечают неоклассическому идеалу свободного соревнования и состоят из сотен и даже тысяч крохотных фирм, ведущих непрекращающуюся борьбу за выживание. Если японская экономика, из-за преобладания в ней картелей, кажется антиконкурентной, то мозаичная структура китайской экономики делает ее, пожалуй, конкурентной сверх всякой меры.