"Доверие. Социальные добродетели и путь к процветанию" - читать интересную книгу автора (Фрэнсис Фукуяма (Francis Fukuyama))
Японцы изменили китайское конфуцианское учение, чтобы приспособить его к своим политическим обстоятельствам. В Китае даже императорская власть не была абсолютной; она могла быть полностью подорвана, если император терял «Мандат Неба» из-за своего безнравственного поведения. Китайские династии не задерживались у власти дольше нескольких столетий, что свидетельствует о непостоянном характере китайской политической власти. В Японии, наоборот, существовала единственная нерушимая династическая традиция, начавшаяся с мифического основания страны, и никакого политического эквивалента потере «Мандата Неба» не существовало, японский император ни при каких условиях не мог лишиться трона. Неоконфуцианство было воспринято так, чтобы не допустить его политического влияния, посягающего на прерогативы императора и правящего класса.
Более того, обычно на вершине японской политической системы находились военные, Китай же традиционно управлялся чиновничьей прослойкой «благородных». Управляя Японией, они создали свой собственный этический кодекс — бусидо, или «самурайский кодекс»; главными добродетелями этой системы были добродетели военные: преданность, честь и мужество. Семейные связи четко подчинялись феодальным(37)*. Когда в начале эпохи Токугава было принесено в Японию китайское конфуцианство Сунской школы, подробно разработанное Чжу Си, то оно было приведено в соответствие с кодексом бусидо, и акцент делался именно на преданности. Хотя в те времена и возникали споры о том, что важнее — сыновняя почтительность или преданность, последняя добродетель в итоге одержала верх(38)*.
Возвышение добродетели преданности в японском конфуцианстве произошло довольно давно, однако после Реставрации Мэйдзи были предприняты дальнейшие усилия для распространения этой идеологии, чтобы поддержать правительство в его стремлении модернизировать и объединить нацию(39)*. Надо сказать, что японские попытки в XIX веке использовать конфуцианство для изменения климата в стране в чем-то были схожи с политикой экс-премьера Сингапура Ли Кван Ю в 1990-х. Императорский указ солдатам и матросам, выпущенный в 1882 году, и императорский рескрипт об образовании 1890 года использовали терминологию конфуцианства, чтобы возвысить добродетель преданности государству(40)*. В конце столетия японские власти и предприниматели, столкнувшись с проблемой дефицита рабочей силы и текучести квалифицированных кадров, стали способствовать распространению идеологии, которая изначально рассматривалась как учение для высших слоев общества. Сам принцип преданности был расширен и касался уже не только преданности государству, но и преданности компании и прививался через систему образования и на рабочих местах(41)*. Чалмерс Джонсон прав, утверждая, что это был политический акт, направленный на удовлетворение потребностей государства и общества на определенном этапе их развития(42)*. Однако процесс прошел успешно лишь потому, что само понятие преданности было глубоко укоренено в японской культуре, — далеко не ясно, могли ли подобные учения найти отклик в китайском обществе.
Одним из следствий этой трансформации китайского конфуцианства является то, что в Японии роль гражданского и национального самосознания более высока, чем в Китае. Я уже отмечал, что китайская семья в некотором смысле является защитой от деспотичного и алчного государства, и, следовательно, семейный бизнес инстинктивно ищет способы укрыться от налогов. В Японии ситуация совершенно другая, поскольку семья слабее и индивиды подчиняются разным властным структурам с вертикальной организацией. Весь японский народ во главе со своим императором является, по сути, гигантской ие и требует от человека определенного уровня моральных обязательств и эмоциональной привязанности, чего никогда не было в Китае. В отличие от Японии, в Китае гораздо меньше развита позиция «мы-против-них» по отношению к чужакам, китайцы скорее предрасположены отождествлять себя с семьей, родом, религией или народом.
Обратной стороной японского национализма и склонности доверять только друг другу служит недостаток доверия к неяпонцам. С этими проблемами сталкиваются иностранцы, живущие в Японии, как, например, большая корейская община, о которой уже подробно говорилось ранее. Недоверие к неяпонцам так же очевидно и в практике японских компаний, работающих в других странах. Японии удалось довольно успешно экспортировать основные элементы «облегченного производства» в Соединенные Штаты, однако сами японские «транспланты», то есть сборочные заводы на территории США, с трудом вписались в сеть местных поставщиков. Японские автомобильные компании, строившие эти заводы, пытались привести с собой на американский рынок и своих японских сетевых подрядчиков. Согласно одному исследованию, примерно 90% комплектующих для сборки японских автомобилей в Америке привозились из Японии или с дочерних японских компаний, расположенных в Америке(43)*. Это неудивительно, учитывая культурные отличия между японской сборочной компанией и американским субподрядчиком, но неудивительно и то, что данные различия приводили к некоторым трениям. Приведем другой пример: японские многофилиальные компании для управления своим заокеанским бизнесом использовали японских менеджеров, хотя на родине они редко были исполнителями того же уровня. Американец, работающий в филиале японской компании в Соединенных Штатах, может достичь довольно высокого положения, однако вероятность того, что его пригласят работать в Токио или даже другой филиал за границей, практически равна нулю(44)*. Однако есть и исключения. Компания «Sony America», к примеру, имеющая большой штат американских сотрудников, обладает высокой степенью независимости и часто оказывает влияние на своего учредителя в Японии.
Следует отметить еще одну особенность японской культуры, которая позволила внести элемент гибкости в деловые отношения. Суть ее заключается в том, что в Японии очень долгое время существовало различие между реальными и номинальными носителями власти. Этот момент весьма сильно отличает японскую культуру от китайской. В Японии реальный правитель очень часто был анонимной персоной, стоящей в тени, и руководил опосредованно. Даже Реставрация Мэйдзи лишь номинально вернула трон императору для расширения интересов сёгуната. Переворот был осуществлен группой знати из префектур Сацума и Тёсю, которая действовала от имени императора. Последний имел мало власти как до, так и после Реставрации. На самом деле, Японии удалось сохранить единую, нерушимую династию только благодаря тому, что японские императоры не обладали реальной властью. В отличие от Китая, где императоры часто действительно правили, в Японии борьба за лидерство велась советниками главы государства, которые создавали видимость нерушимости традиции и закона, а на самом деле столь рьяно боролись за власть, что часто дело доходило до гражданской войны.
Как и широко распространенная практика усыновления, тот факт, что в Японии не совпадали реальные и номинальные источники власти, был важным преимуществом и для политических, и для коммерческих достижений. В конце 1980—начале 1990-х многие лидеры, обладающие реальной властью в КНР, уже справили восьмидесятилетие, они были еще соратниками Мао или начинали свою карьеру во время революции 1949 года. У молодых лидеров не было никакой возможности их потеснить, а проведение политической реформы было отложено, поскольку страна ждала их смерти(45)*. (Подобная ситуация существует в Корее, чья культура больше похожа на китайскую, чем на японскую. Так, Северная Корея по сути оказалась заложницей долгожительства своего лидера Ким Ир Сена.) В Японии ситуация абсолютно другая, здесь слишком старые или уже некомпетентные лидеры ненавязчиво перемещались на почетные посты, а реальная власть переходила в руки более молодых людей. Корни этой традиции можно найти в крестьянском домохозяйстве: нередко глава семьи переезжал из главного дома в меньший, передавая власть своему старшему сыну, когда последний достигал определенного возраста и мог нести ответственность, связанную с лидерством. Хотя японцы уважают старость, они также уважают старика, который, как Соитиро Хонда, понимает, когда его время вышло, и передает власть более молодому и энергичному(46)*.
Исследование исторических корней таких японских институтов, как ие, иемото, система майората, правила усыновления и тому подобных, выходит за рамки этой книги. Однако следует заметить, что многие авторы, объясняя причины, по которым подобные институты возникли только в Японии и нигде больше в Восточной Азии, не отмечают децентрализованной природы политической власти в Японии(47)*. Эта страна, как Германия и северная Италия, и в отличие от южной Италии, Франции и Китая, в доиндустриальный период никогда не управлялась сильным, централизованным правительством с обширным бюрократическим аппаратом. Хотя Япония и гордится своей неразрывной династической традицией, однако императоры в Японии всегда были слабы и не стремились покорить народ, как, например, во Франции — стране феодальной аристократии. Власть широко распределялась между несколькими враждующими кланами, чьи позиции все время менялись. Провал попыток центральной власти сосредоточить контроль в одних руках дал возможность развиваться мелким объединениям. Скажем, во время реформ Тайка (VII век) местные феодалы переманивали крестьян из императорских поместий, обещая им военную защиту от притязаний императора(48)*. Как и в Европе, длительные периоды гражданской войны способствовали росту независимых феодальных поместий, которые существовали за счет обмена между крестьянами и самураи — рис в обмен на защиту, — и в этих отношениях родство не играло никакой роли. Таким образом, сама идея взаимных обязательств, основанных на взаимообмене услугами, глубоко укоренена в японской феодальной традиции(49)*. Децентрализованная политическая власть давала волю личной экономической деятельности. К примеру, перед Реставрацией Мэйдзи правительства многих провинций (хан), на которые была разделена Япония в эпоху Токугава, создавали свои собственные промышленные предприятия — после 1868 года именно на их основе было организовано большинство производственных компаний. Опять же, как и в Европе, раздробленная власть способствовала росту больших городов — таких, как Осака и Эдо (Токио), — в которых развивалось крепкое сословие торговцев(50)*. В Китае возникновение подобного сословия в любом случае шло бы вразрез с интересами императорской власти, которая или взяла бы его под свой контроль, или хотя бы регулировала его деятельность.
Несомненно, значительную роль для достижения успеха в экономике играли и другие особенности японской культуры. Одна из них связана с особым характером японского буддизма. Как показали Роберт Белла и другие исследователи, доктрины буддистских монахов Байгана Исида и Сёсана Судзуки в начале эпохи Токугава благословили светскую экономическую деятельность и создали деловую этику, весьма похожую на учения раннего пуританства в Англии, Голландии и Америке(51)*. Другими словами, в Японии существовало некое подобие протестантской трудовой этики, которая была сформулирована примерно в одно время с европейской. Это явление тесно связано с традиционной дзен-буддистской идеей совершенствования в обычном деле — фехтовании и стрельбе из лука, плотницком деле, производстве шелка и т. п., — которое достигается не внешней техникой, а внутренней медитацией(52)*. Те, кто видел один из ранних фильмов Акиро Куросавы «Семь самураев», должны помнить дзен-мастера, учителя фехтования, который после медитации мог вспороть живот своему врагу молниеносным изящным ударом до того, как жертва понимала, что произошло. Эта страсть к совершенству, сыгравшая столь важную роль в успехе японских экспортных отраслей промышленности, имеет скорее религиозные, чем экономические корни. Хотя японскую трудовую этику разделяют многие страны Азии, традиция перфекционизма присуща лишь немногим из них. Однако я не буду подробно останавливаться на этих аспектах культуры, поскольку они не столь прочно связаны со способностью к спонтанной социализированности(53)*.
Сейчас нам нужно понять, каким образом эти культурные традиции проявляются в современной деловой жизни Японии.
ГЛАВА 16. Работа на всю жизнь
За последние два десятилетия американская экономика пережила ряд радикальных преобразований: компании страны разукрупнялись, реструктуризировались, а иногда и вовсе распадались. «Перепланировка корпорации» — последний из целой серии эвфемизмов, используемых консультантами по управлению для описания масштабного сокращения рабочих мест ради большей производительности. Президент Клинтон и целый сонм экспертов предупреждают американцев, что не стоит рассчитывать на сохранение своего места в течение всей жизни и что у них нет иного выбора, кроме как смириться с масштабом экономических изменений и отказаться от гарантий, к которым привыкли их родители.
Учитывая нынешние экономические условия в мире, интересно поразмышлять о том, что бы произошло, если бы какие-нибудь захватчики-марсиане вдруг запретили крупным корпорациям в США проводить сокращения. Экономисты, как только они оправились бы от шока, несомненно, заявили бы, что подобная мера приведет к смерти экономики страны: в отсутствие так называемой «факторной мобильности» рынки труда не могут поспевать за быстрыми изменениями спроса или удовлетворять потребности, возникающие в ходе освоения новых технологий. Однако если марсиане, пойдя на уступки во всех других вопросах, продолжали бы настаивать, кое-какие изменения наверняка произошли бы, и можно вообразить, какие именно. Во-первых, работодатели потребовали бы более гибких правил и условий труда: при определенных обстоятельствах компания должна иметь возможность перевести сотрудника на ту должность, где его труд более полезен. Во-вторых, на тот случай, если в работе некоторых отпадает необходимость и они станут для компании мертвым грузом, работодатели были бы заинтересованы в том, чтобы «на месте» обучать их новым навыкам и специальностям. Изменилась бы и сама структура компаний: у них появился бы стимул увеличивать количество видов своей деятельности, чтобы, скажем, при снижении спроса на текстильную или сталелитейную продукцию рабочую силу можно было перенаправить на производство электроники или на маркетинг. Наконец, в экономике возник бы определенный сектор мелких фирм: на них не распространялось бы правило пожизненной занятости, и они использовались бы как место, куда в самом крайнем случае большие компании могли бы сбрасывать балласт ненужных сотрудников. Смогли бы эти меры целиком компенсировать упадок эффективности у компаний, лишенных возможности сокращать штаты, — неизвестно. Однако весь ущерб от подобных преобразований, возможно, окупился бы за счет приобретения одной неосязаемой, но в конце концов довольно прибыльной вещи: преданности сотрудников и их уменьшившегося желания быть «безбилетниками» на своем рабочем месте. По сути, в предыдущем абзаце описана система пожизненной занятости, как она практикуется в крупных японских фирмах. Пожизненная занятость и высокий уровень коллективной солидарности, существующие на японских предприятиях, характеризуют одну из двух отличительных и, возможно, уникальных черт японской экономики в целом. Вторая особенность, описанная в предыдущей главе, заключается в длительном и стабильном характере отношений между разными компаниями, связанными в одну организацию-сеть. Обе черты имеют один и тот же источник — высокую степень взаимных моральных обязательств, развиваемую японцами внутри любой спонтанно образованной ими группы(1)*. Это чувство долга основано не на родстве, как в Китае, и не на юридически оформленном контракте. Оно больше похоже на обязательство, существующее между членами религиозной секты, вступление в систему взаимоотношений которой добровольное, а выход — нет.
В первую очередь взаимные моральные обязательства проявляются на рынке труда и в отношениях, которые устанавливают японские сотрудники и менеджеры между собой. В Китае, как мы уже видели, служащие, не связанные родством, обычно не остаются в семейном бизнесе продолжительное время, если у них есть другие возможности. Они знают, что, скорее всего, не добьются высоких руководящих постов как равные и надежные партнеры, а также чувствуют определенный дискомфорт из-за своей каждодневной зависимости от работодателей. Следовательно, работники китайских фирм охотно увольняются в надежде накопить капитал, чтобы открыть собственное дело.
Крупные японские компании, наоборот, институализировали практику пожизненной занятости (по-японски это называется нэнко) как минимум с послевоенного времени(2)*. Когда служащий (или, что встречается гораздо реже, служащая) начинает свою карьеру в определенной компании, существует негласное соглашение, что управляющий не станет прибегать к увольнению, а служащий, со своей стороны, не будет пытаться искать на стороне лучшую или более денежную работу. Хотя они могут составить и письменный контракт, сила соглашения заключается не в нем. На самом деле настаивать на включении этих пунктов в юридический документ считается плохим знаком и может закончиться тем, что человеку будет навсегда закрыт вход в систему пожизненной занятости(3)*. Взыскания за нарушение неформального соглашения могут быть довольно суровыми: служащий, который уволился с одной пожизненной работы ради другой, более высокооплачиваемой, может подвергнуться остракизму, как и компания, которая занимается переманиванием сотрудников у своих коллег. Применение этих санкций основано не на законе, а исключительно на моральном давлении.
Одно из следствий системы пожизненной занятости заключается в том, что работник, делая карьеру, может идти только по одному пути. Сколь бы эгалитаристскими и меритократическими ни были устои японского общества, возможность для продвижения в нем открывается только раз в жизни — когда молодой человек сдает тяжелейший вступительный экзамен в какой-нибудь японский университет. Попытаться сдать экзамен может кто угодно, он оценивается объективно, и только на основании сданного экзамена университеты производят зачисление. Уровень работы, которую можно получить после колледжа, очень сильно зависит от того, какой вуз закончил человек (а не только от того, как он его закончил), а оказавшись в компании, человек имеет совсем мало возможностей выделиться среди равных себе и обойти их на служебной лестнице. Фирмы передвигают работника с одной должности на другую по своему желанию, а сами сотрудники, как правило, влияют на это решение в очень незначительной степени. Студенту, не набравшему достаточного количества баллов на вступительном экзамене, обычно закрыта дорога в крупные компании с интересной и высокооплачиваемой работой, хотя у них и остается возможность трудоустроиться в мелком бизнесе(4)*. (Японские школьники чувствуют на себе постоянное и интенсивное давление: зачастую начиная еще с детского сада им внушают, что в жизни очень важно быть целеустремленными людьми.) Все это говорит о резком контрасте с Соединенными Штатами, где всегда, даже в достаточно зрелом возрасте, сохраняется возможность после неудачи начать сначала.
С точки зрения неоклассической экономики, сотрудники вознаграждаются по, казалось бы, совершенно иррациональному принципу(5)*. Не существует такой вещи, как принцип равной оплаты равного труда; вознаграждение скорее зависит от возраста или других, не связанных с выполнением работы, факторов, например от наличия большой семьи(6)*. Большую часть выплат японские компании обеспечивают своим работникам в виде награды. Некоторые награды связаны с индивидуальными усилиями, но гораздо чаще выплаты производятся большим группам, скажем, одному из отделов компании или компании в целом за коллективный вклад работников. Другими словами, работник уверен, что если только с его стороны не случится какого-то вопиющего нарушения, его никогда не уволят; к тому же он знает, что размер его премии будет повышаться только в зависимости от возраста, а не от личного усердия. Если он оказывается некомпетентным или непригодным по другой 311
причине, компания вряд ли прибегнет к увольнению, скорее он будет переведен на другую, не столь престижную должность. С точки зрения управления рабочая сила становится видом крупных и фиксированных издержек, которые трудно сократить даже во время экономического спада(7)*.
Может показаться, что подобная система вознаграждения поощряет «безбилетников»: любой рост доходов, возникающий из-за повышения производительности, по сути, является общественным благом по отношению к компании в целом, давая отдельному человеку стимул халатно отнестись к выполнению своих обязанностей. Подобная система, где вознаграждение не было напрямую увязано с личным вкладом, существовала только в бывших коммунистических странах. И, как нам хорошо известно, следствием этой системы явилось снижение производительности и полное разложение трудовой этики.
В Японии пожизненная занятость не снижает производительность и не разлагает трудовую этику; то, что она прекрасно совмещается с довольно крепкой трудовой этикой, свидетельствует о значимости взаимных обязательств в японском обществе. Место юридического контракта о пожизненной занятости занимает соглашение, предполагающее, что за сохранение рабочего места и постепенное продвижение по служебной лестнице работник будет делать для своей компании все возможное. Другими словами, работник будет стараться, рассчитывая на процветание в долгосрочной перспективе. Это чувство обязанности не имеет формального или юридического выражения; оно присуще человеку как таковому, как незримый результат социализации. Японское государственное образование не боится обучать детей правильному «моральному» поведению, и образование в этой области продолжается во время специальной профессиональной подготовки, осуществляемой уже самими японскими корпорациями(8)*.
Коммунистические государства пытались привить подобное чувство большим социальным группам через постоянную пропаганду, наставление и устрашение. Подобный способ идеологического давления оказался не просто неэффективным для трудовой мотивации людей, но вызвал невероятный цинизм, а после падения режима в странах Восточной Европы и в бывшем Советском Союзе вылился в упадок трудовых ценностей, общественного самосознания и гражданского духа.
Работая в системе пожизненной занятости, служащие не стремятся быть «безбилетниками» отчасти потому, что моральные обязательства в Японии всегда взаимны. Их преданность и работа вознаграждаются различными способами, которые выходят далеко за рамки работы. Широко известно, какую патерналистскую позицию японские работодатели занимают по отношению к личной жизни своих служащих. Руководитель должен ходить на свадьбы и похороны своих подчиненных, а иногда даже выступать в роли свата. Он чаще, чем китайский руководитель, дает работнику советы по финансовым вопросам и чаще помогает ему в случае болезни или смерти кого-то в его семье(9)*. И он с гораздо большей легкостью способен общаться со своими подчиненными после работы. Как правило, японские компании берут на себя организацию отпуска своих сотрудников, устраивают общественные и спортивные мероприятия.
О японской корпорации часто говорят, что она похожа на семью(10)*. Опросы общественного мнения показывают согласие подавляющего большинства японцев с утверждением «хороший начальник относится к своим работникам, как отец к своим детям»(11)*. Японцы с большей вероятностью, чем американцы (87% к 50%), говорят, что их начальник «заботится лично о тебе в вопросах, которые не касаются работы»(12)*. По сути, моральная привязанность работников к своей компании часто даже сильнее семейной привязанности. Совершенно нормально, если служащий добровольно посещает всевозможные мероприятия, устраиваемые компанией, а не проводит время со своей семьей; японец скорее пойдет расслабиться со своими сослуживцами, чем останется дома с женой и детьми. Их готовность пожертвовать интересами семьи в пользу фирмы воспринимается как проявление преданности; нежелание так поступать расценивается как нравственный недостаток. И как в настоящей семье, эти отношения трудно разорвать: если какой-нибудь корпоративный «патриарх» оказывается слишком властным, никто не считает, что имеет право не прислушиваться к его мнению или увольняться с работы.
Узы взаимных обязательств, возникающие между сотрудниками и руководителями, отражены в структуре крупных японских профсоюзов. Послевоенные японские профсоюзы организовывались не по принципу принадлежности к той или иной профессии или отрасли, как в Соединенных Штатах и многих европейских странах, а как профсоюзы отдельной компании — к примеру, профсоюз «Hitachi» представляет интересы сотрудников компании «Hitachi» независимо от их специальности. Вера в то, что работники и управляющие должны держаться вместе, отражает большую степень доверия, присущего японскому обществу, чем та, что существует в Соединенных Штатах, и гораздо большую, чем характерные для Великобритании, Франции и Италии с их долгой традицией непримиримости рабочего движения. Хотя японские профсоюзы продолжают проводить весенние демонстрации, как бы в память о своих боевых буднях в начале века, они обычно выражают интересы компании в целом, включая руководящий аппарат, и стремятся к постоянному росту и благополучию фирмы. Они, таким образом, зачастую служат своеобразными инструментами управления, призванными смягчить жалобы на условия труда и дисциплинировать недисциплинированных. Ситуация в Великобритании отличается от этой коренным образом. Вот что пишет по этому поводу социолог Роналд Дор в своем сравнительном исследовании японских и британских фабрик: «В Британии многие люди и среди членов профсоюза, и среди начальства, принимая существование друг друга как неизбежное зло, отказываются в полной мере принять легитимность другой стороны или по крайней мере признать легитимность той силы, которой они обладают. Обе стороны склонны считать, что идеальное общество — это такое общество, в котором другая сторона не существует»(13)*.
| © 2024 Библиотека RealLib.org (support [a t] reallib.org) |