"Сергей Потапов. 50 уроков на салфетках (Лучшая книга по делегированию полномочий) " - читать интересную книгу автора

не скажет о фирме "Бета"? Очевидно, продолжить серию открытых вопросов. Если
мы так и не дождемся освещения этого вопроса, следует сфокусировать тему
таким, например, образом: "А что ты думаешь о фирме "Бета", Алексей
Петрович? Как в ней обстоят дела в последнее время?". А как же быть,
спросите вы, если мы так ничего и не услышим об этой фирме? В том-то и дело,
что при делегировании полномочий, ответственности у условного Алексея
Петровича гораздо больше шансов знать что-либо о состоянии фирм партнеров,
чем у руководителя, который должен охватывать гораздо больший круг проблем,
летая на своем "вертолете" высоко над клиентами, поставщиками, банковской
сферой и другими значимыми для фирмы заинтересованными сторонами.
А вот "обычные менеджеры" стараются ограждать своих подчиненных от
значимой информации, выдавая им эту информацию даже не в час по чайной
ложке, а "накапывая несколько капель из пипетки", когда без этого никак
нельзя обойтись. Соответственно, не владея знаниями о ситуации, подчиненные
чаще принимают неверные решения, мало мотивированы, их ответственность
низка, они не ищут сами информацию, действуя по принципу "вот приедет барин,
барин нам расскажет". Или не расскажет, скорее, рассудит. Или к сердцу
прижмет, или к черту пошлет. В общем, наше дело маленькое, хата с краю. У
выдающихся менеджеров в организациях, делегирующих полномочия, ситуация
иная. Подчиненные имеют максимальный доступ к информации, кроме самых
страшных секретов. Поиск ими информации всячески поощряется. Их решения
становятся более качественными, мотивация и ответственность выше, а 125
человек всегда соберут больше информации, чем один. В моменты же общения,
руководитель старается собирать информацию подчиненных, а не снабжать их ею.


БОРЬБА С "ОБЕЗЬЯНАМИ"

Стивен Онкен является создателем прекрасной метафоры о
делах-обезьянках, перескакиваю-
щих с плеч сотрудника на плечи менеджера. Он описывает это примерно
так. Сотрудник останавливает в коридоре своего руководителя и говорит ему:
"У меня есть проблема. Я никак не могу договориться с фирмой "Эпсилон"
насчет поставок. Мне кажется, дело сдвинется с мертвой точки, если вы
позвоните в эту фирму. Могу я попросить вас об этом?" Поскольку дело
происходит в коридоре, на бегу, менеджер может не распознать, что его
пытаются сделать жертвой манипуляций. В принципе помогать людям -
благородная задача. Поэтому он говорит: "ОК, я позвоню в фирму "Эпсилон"".
Если этот менеджер ведет себя таким образом, у него не очень много шансов
дозвониться до "Эпсилоны", скажем мы, забегая вперед, т. е. он решает
позвонить, а может даже делает попытку, но нужного человека нет на месте и
договоренность не достигнута. На следующий день он снова сталкивается с
подчиненным в коридоре и подчиненный спрашивает: "Ну что, позвонили в фирму
"Эпсилон"?". Заметьте, что подчиненный взял уже на себя функцию
контролировать руководство. "Нет, - отвечает менеджер, чувствуя неудобство -
но я обязательно, обязательно дозвонюсь сегодня". "Ну хорошо, - милостиво
дает дополнительный срок руководителю подчиненный - подожду до вечера".
Ситуация очень жизненная. И мы легко можем представить себе такого
менеджера, который все время должен своим подчиненным, а те ему ничего не
должны. И на их долю остается приятная обязанность получать зарплату, а на