"Сергей Потапов. 50 уроков на салфетках (Лучшая книга по делегированию полномочий) " - читать интересную книгу авторане скажет о фирме "Бета"? Очевидно, продолжить серию открытых вопросов. Если
мы так и не дождемся освещения этого вопроса, следует сфокусировать тему таким, например, образом: "А что ты думаешь о фирме "Бета", Алексей Петрович? Как в ней обстоят дела в последнее время?". А как же быть, спросите вы, если мы так ничего и не услышим об этой фирме? В том-то и дело, что при делегировании полномочий, ответственности у условного Алексея Петровича гораздо больше шансов знать что-либо о состоянии фирм партнеров, чем у руководителя, который должен охватывать гораздо больший круг проблем, летая на своем "вертолете" высоко над клиентами, поставщиками, банковской сферой и другими значимыми для фирмы заинтересованными сторонами. А вот "обычные менеджеры" стараются ограждать своих подчиненных от значимой информации, выдавая им эту информацию даже не в час по чайной ложке, а "накапывая несколько капель из пипетки", когда без этого никак нельзя обойтись. Соответственно, не владея знаниями о ситуации, подчиненные чаще принимают неверные решения, мало мотивированы, их ответственность низка, они не ищут сами информацию, действуя по принципу "вот приедет барин, барин нам расскажет". Или не расскажет, скорее, рассудит. Или к сердцу прижмет, или к черту пошлет. В общем, наше дело маленькое, хата с краю. У выдающихся менеджеров в организациях, делегирующих полномочия, ситуация иная. Подчиненные имеют максимальный доступ к информации, кроме самых страшных секретов. Поиск ими информации всячески поощряется. Их решения становятся более качественными, мотивация и ответственность выше, а 125 человек всегда соберут больше информации, чем один. В моменты же общения, руководитель старается собирать информацию подчиненных, а не снабжать их ею. БОРЬБА С "ОБЕЗЬЯНАМИ" Стивен Онкен является создателем прекрасной метафоры о делах-обезьянках, перескакиваю- щих с плеч сотрудника на плечи менеджера. Он описывает это примерно так. Сотрудник останавливает в коридоре своего руководителя и говорит ему: "У меня есть проблема. Я никак не могу договориться с фирмой "Эпсилон" насчет поставок. Мне кажется, дело сдвинется с мертвой точки, если вы позвоните в эту фирму. Могу я попросить вас об этом?" Поскольку дело происходит в коридоре, на бегу, менеджер может не распознать, что его пытаются сделать жертвой манипуляций. В принципе помогать людям - благородная задача. Поэтому он говорит: "ОК, я позвоню в фирму "Эпсилон"". Если этот менеджер ведет себя таким образом, у него не очень много шансов дозвониться до "Эпсилоны", скажем мы, забегая вперед, т. е. он решает позвонить, а может даже делает попытку, но нужного человека нет на месте и договоренность не достигнута. На следующий день он снова сталкивается с подчиненным в коридоре и подчиненный спрашивает: "Ну что, позвонили в фирму "Эпсилон"?". Заметьте, что подчиненный взял уже на себя функцию контролировать руководство. "Нет, - отвечает менеджер, чувствуя неудобство - но я обязательно, обязательно дозвонюсь сегодня". "Ну хорошо, - милостиво дает дополнительный срок руководителю подчиненный - подожду до вечера". Ситуация очень жизненная. И мы легко можем представить себе такого менеджера, который все время должен своим подчиненным, а те ему ничего не должны. И на их долю остается приятная обязанность получать зарплату, а на |
|
|