"Сергей Потапов. 50 уроков на салфетках (Лучшая книга по делегированию полномочий) " - читать интересную книгу автора

долю менеджеру решать их проблемы и выполнять их работу.
Что же происходит в таком разговоре с точки зрения Онкена? В момент,
когда подчиненный первый раз спрашивает о звонке маленькая "обезьянка" на
его плече готовится к прыжку на плечо менеджера. В ту секунду, когда
менеджер говорит, "я позвоню", "обезьянка" перепрыгивает на его плечо. Он
забрал проблему у своего подчиненного, и теперь эта проблема висит на его
плечах. Подчиненный же абсолютно свободен и от самого дела, и от
ответственности за его исход. Поэтому, если менеджеры не хотят проводить
свое рабочее время, сгибаясь под тяжестью висящих на их плечах и хихикающих
"обезьянок", они должны вовремя предупреждать это перепрыгивание. Им стоит
использовать речевой модуль типа: "Обдумайте другие идеи, как вам установить
контакт с этой фирмой, ведь это ваша работа". Но даже если менеджер решает
помочь подчиненному, это стоит делать примерно в такой форме: "Если у меня
будет возможность, я позвоню в фирму "Эпсилон". Но давайте договоримся, что
ни на секунду эта проблема не станет моей проблемой, и я не забираю у вас
ответственность за выполнение этого задания, и вы не должны выключаться из
работы над этой проблемой. Эта проблема ваша и вы получаете деньги за то,
что решите ее".


КАК БРАТЬ НА РАБОТУ?

Мы уже говорили о том, что в момент приема на работу в значительной
степени закладывается успех или неуспех будущего делегирования полномочий.
Удастся вам отобрать "золотые корабли", сможете построить большую
организацию. Наберете "пустые" - все ваши усилия, будучи переданными, через
"понижающую передачу", пойдут прахом. Как же отобрать именно тех людей,
которые вам нужны?
Одним из хороших способов прояснить такую ситуацию является так
называемый "принцип Питера". Он гласит: "Каждый индивидуум в иерархии
стремится достигнуть уровня своей некомпетентности". Помните историю про
"Макдональдс"? Там не спешили повышать бутербродных спринтеров в
руководители, потому что боялись, что они достигнут порога своей
некомпетентности и окажутся плохими начальниками смены, потому что для
быстрого разноса бутербродов и для руководства людьми требуются совсем
разные навыки. Поэтому единственным поводом выбрать расторопного продавца
руководителем является надежда на то, что старательный (расторопный) человек
будет стараться ("расторопывать-ся") во всем. Допущение, надо сказать, не
самое сильное. Питер в основном обосновывает действия своего принципа,
опираясь на примеры из области школьного обучения. Талантливому
преподавателю предполагают вакантную должность завуча. В простом случае тут
же выясняется, что преподаватель он талантливый, а завуч из него никакой.
Если же он справился и с работой завуча, то в один прекрасный (?) момент ему
предлагают пост директора школы. Упс! Он разваливает всю работу за месяц, т.
е. вот он, его порог некомпетентности, вот оно действие принципа Питера. А
если порог компетентности еще не выбран? Что ж, повышаясь и повышаясь,
бывший талантливый преподаватель может стать сотрудником облоно, министром
образования или даже президентом страны. Порог некомпетентности у каждого
свой, хорошо бы иметь представление о своем пороге и пороге своих
подчиненных, так же как необходимо постоянно оценивать, в чем состоит ваш