"Сергей Потапов. 50 уроков на салфетках (Лучшая книга по делегированию полномочий) " - читать интересную книгу автора

времени проводят исследования, чем же хорошие менеджеры отличаются от
обычных. Это приводит к удивительным открытиям.
Оказывается, что выдающиеся менеджеры разговаривают совершенно иначе.
Обычные менеджеры чаще всего выдвигают предложения. Изначально в таком
подходе вроде бы нет ничего плохого, но на самом деле это не так. Прежде
всего, выдвигая идеи самостоятельно, менеджеры мешают выдвигать идеи самим
подчиненным. Подчиненный привыкают, что в данной фирме их идеи никого не
интересуют, а интересуют только идеи самого руководства. При этом умение
вырабатывать идеи у подчиненных постепенно атрофируется. Выдающиеся
менеджеры активно предлагают подчиненному высказываться, а затем
способствуют развитию этих идей. У подчиненных постепенно вырабатывается
очень хороший рефлекс: идя к руководству с проблемой, они уже знают, что
одновременно с проблемой от них будут требовать и предложения по ее
разрешению, а значит, их надо подготавливать. Но как быть, спросите вы, если
подчиненный принес плохое решение проблемы и у вас есть лучше. Для начала
следует помнить, что абсолютно лучших решений обычно не бывает. Иной раз
лучше разрешить сотруднику выполнить его решение, чем ваше (объективно
лучше). Энтузиазм, с которым люди реализовывают свои идеи, - это мощный
катализатор, и, возможно, его идея, воплощенная с энтузиазмом, окажется
лучше, чем ваша идея, воплощенная им с унынием.


ТЕХНИКА ПЕРЕБОРА

Кроме того, можно использовать такой речевой прием, как техника
перебора. На практике это может выглядеть примерно так. Руководитель
спрашивает: "Какие есть идеи на счет договора с фирмой "Альфа"". "Думаю сам
съездить к ним", - отвечает сотрудник. Руководителю не нравится эта идея. "А
какие еще мысли есть?" - спрашивает он. "Можно заслать Петрову. У нее с их
директором отличный контакт" - говорит сотрудник. "Неплохо, - отвечает
руководитель. - Это здорово придумано!" (Руководителю эта идея нравится
больше, но ему кажется, что не все возможности диалога исчерпаны). Но,
наверняка, это не все, что у тебя есть". "Мы с ними завтра увидимся на
выставке, - отвечает польщенный сотрудник, - можно все решить на фуршете".
"Слушай, это гениально, - говорит руководитель. - Я знал, что предложишь
что-нибудь особенное. Обязательно расскажи мне, как у тебя все здорово
получилось!"
В вышеприведенном диалоге мы видим применение сразу нескольких приемов:
техники активного слушания (которая сама по себе достойна отдельной книги),
техники перебора и, что важно, навыка дачи положительной обратной связи.
Обычные (среднестатистические) менеджеры склонны давать отрицательную
обратную связь, что является присуще человеку, как биологическому виду, т.
е., пока все идет нормально, менеджеры ни словом не дают понять сотруднику,
что он действует хорошо, зато стоит ему совершить ошибку, они немедленно
указывают ему на нее, зачастую задевая его честь и человеческое достоинство.
Выдающиеся менеджеры ведут себя иначе. Когда подчиненный что-то делает
неправильно, они говорят ему об этом, но в терминах собственных чувств. "Я
так переживаю, - говорят они, - что ваша сделка сорвалась. Я очень
расстроен, это не дает мне покоя. Я буду счастлив, если вы сделаете все
возможное, чтобы изменить ситуацию к лучшему". В случае, когда подчиненный