"Стивен Р.Кови. Семь навыков преуспевающих людей " - читать интересную книгу автора

Исполнитель производит необходимую работу, направленную на получение
конечного результата - "золотых яиц". Моющие посуду отец или мать;
архитектор, лично выполняющий чертеж; секретарь, отстукивающий на машинке
деловое письмо,- это все исполнители.
Но если человек составляет план работ и распределяет обязанности, он
становится менеджером во взаимозависимой ситуации. И когда отец или мать
возлагают на детей обязанность мыть посуду, они - менеджеры. Архитектор,
возглавляющий коллектив проектировщиков, - менеджер. Секретарь,
осуществляющий руководство другими секретарями и младшим персоналом, - тоже
менеджер.
Исполнитель может затратить час времени и без ущерба для продуктивности
произвести единицу продукции.
А с другой стороны, менеджер может затратить тот же час - и произвести
десять, пятьдесят или сто единиц продукции - благодаря эффективному
делегированию.
Менеджер существенно смещает точку опоры рычага в сторону продукта.
Разделение труда - ключ к эффективному управлению.

КОМАНДНОЕ ДЕЛЕГИРОВАНИЕ

Есть два способа делегировать полномочия: командный и сознательный
(основанный на доверии).
В первом случае вы отдаете приказы: "Иди туда, принеси то, сделай это и
доложи, когда будет сделано". Большинство исполнителей прочно усвоили
парадигму слепого подчинения. Помните рубщиков с мачете в джунглях? Они -
исполнители в чистом виде: засучили рукава - и пошла работа. Если такому
работнику случается занять должность контролера или менеджера, он продолжает
вести себя как типичный исполнитель, не имеющий представления о том, что
значит - передать дело для завершения другому работнику. Его интересуют
МЕТОДЫ выполнения работы - и он абсолютно не способен отвечать за
РЕЗУЛЬТАТЫ.

* * *

В свое время и мне довелось ощутить себя менеджером с психологией
исполнителя. Мы всей семьей отправились кататься на водных лыжах. Мой сын,
отличный спортсмен, скользил по воде, а я управлял моторкой. Сандре я вручил
фотоаппарат и предложил отщелкать несколько кадров.
Сначала я попросил ее тщательно выбирать подходящий момент, потому что
у нас осталось мало пленки. Потом спохватился: она не привыкла к этой новой
камере, значит, нужно объяснить поточнее. Я посоветовал ей дождаться, пока
солнце не окажется впереди лодки, а наш сын не перепрыгнет кильватер или
сделает сальто.
Но чем больше я думал о дефиците пленки и неопытности жены, тем больше
нервничал. Наконец я сказал: "Слушай, Сандра, давай так: ты просто нажмешь
на кнопку по моему сигналу. О'кей?" Следующие несколько минут я то и дело
орал: "Снимай! Снимай! Не снимай! Ни в коем случае!" У меня было такое
чувство, словно, если я не буду направлять каждое ее движение, ничего не
выйдет.
Это был типичный случай командного делегирования. Многие всю жизнь