"Стивен Р.Кови. Семь навыков преуспевающих людей " - читать интересную книгу автора

ЧЕЛОВЕЧЕСКИЙ ФАКТОР

Вам также нужен механизм, учитывающий интересы живых людей, а не просто
схема предстоящих дел. Если при распределении времени вы можете мыслить в
категориях ПРОДУКТИВНОСТИ (ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ), то, имея дело с людьми,
ориентированный на принципы индивид мыслит категориями ЭФФЕКТИВНОСТИ. Бывают
ситуации, когда верность принципам сопряжена с необходимостью подчинить
распорядок интересам живых людей. Ваше расписание должно отражать эту высшую
ценность, создавать условия для ее воплощения в жизнь, а не порождать
чувство вины оттого, что вы "вышли из графика".

ГИБКОСТЬ

План обязан быть вашим слугой, а не господином. Он работает на вас - и,
следовательно, должен приспосабливаться к вашему образу жизни, потребностям
и особенностям характера.

ПОРТАТИВНОСТЬ

Ваше средство организации времени (блокнот, ежедневник, так называемая
"простыня"...) должно быть таким, чтобы его можно было носить с собой. Вдруг
вам захочется измерить преимущества новой, только что открывшейся перед вами
перспективы, сравнив ее с уже имеющимися. Хорошо также всегда иметь под
рукой справочный материал и важнейшие данные.

ДЕЛЕГИРОВАНИЕ

Все, что мы делаем, в огромной степени удается благодаря
делегированию - передаче сделанного куска работы дальше: времени или другим
людям. В первом случае мы говорим о продуктивности, а во-втором - об
эффективности.
Многие отказываются передавать свою работу другим, потому что считают:
на это уйдет слишком много времени и сил, они гораздо быстрее и лучше
справятся сами. Но эффективное делегирование - высший вид эффективной
человеческой деятельности.
"Передавая полномочия" другим квалифицированным работникам, вы
получаете возможность посвятить свое время и энергию новым, требующим
высокой квалификации, занятиям. Делегирование, то есть разделение труда, -
необходимое условие прогресса, как для индивида, так и для общности. Часто
приводят высказывание покойного Дж.К.Пенни: мол, самым мудрым из когда-либо
принятых им решений было "выпустить работу из рук", как только он понял, что
уже сделал то, с чем мог справиться в одиночку. Этот давным-давно сделанный
вывод стал крупным вкладом в дело развития и совершенствования сотен
предприятий и тысяч людей.
Поскольку делегирование затрагивает других людей, его можно назвать
КОЛЛЕКТИВНОЙ ПОБЕДОЙ и включить в сферу действия Навыка 4. Но так как в
данный момент речь идет о принципах самоорганизации, а способность
делегировать - это главное различие между социальными ролями менеджера и
непосредственного исполнителя, я хотел бы рассмотреть это явление с точки
зрения индивидуальных умений по части менеджмента.