"Майкл Хаммер, Джеймс Чампи. Реинжиниринг корпорации (Манифест революции в бизнесе) " - читать интересную книгу автора

проверяют выполнение работы, переходящей от одного сотрудника к другому в
виде отдельных задач, - команды занимаются этим самостоятельно. После
реинжиниринга традиционные начальники оказываются невостребованными.
Менеджерам нужно переключаться с роли контролеров на роль посредников,
помощников и развивать сотрудников и их навыки, чтобы те могли сами
выполнять добавляющие ценность процессы.
Такой менеджмент - настоящая профессия. Традиционная точка зрения
недооценивает и работу, и менеджмент: считается, что сотрудник может
преуспеть, только если станет менеджером (а это подразумевает, что управлять
важнее, чем работать); с другой стороны, считается, что управлять может
любой успешный работник.
На самом деле высокий уровень рабочих навыков мало связан с умением
управлять. В спорте, например, из большинства отличных игроков получаются
плохие менеджеры.
После реинжиниринга менеджеры компании должны иметь хорошие навыки
межличностного общения и гордиться достижениями других. Такой менеджер -
наставник, задача которого - предоставлять ресурсы, отвечать на вопросы и
заботиться о долгосрочном развитии карьеры сотрудников. Эта роль отличается
от традиционной.

Структура организации становится плоской, а не иерархической

Когда обязанностью команды становится выполнение целого процесса,
команда обязана им управлять. Раньше менеджерам и их начальникам приходилось
встречаться для принятия решений по связанным с разными отделами вопросам;
теперь все это решается самими командами в ходе их обычной работы.
Следовательно, традиционные роли менеджеров уменьшились: компаниям уже не
нужно столько "клея", чтобы скреплять этапы рабочего процесса. После
реинжиниринга уже не нужна вся королевская конница и вся королевская рать,
чтобы фрагментированные процессы собрать. А с уменьшением количества
менеджеров сокращается количество уровней управления.
В традиционной компании организационная структура - важный вопрос, на
который тратится огромное количество энергии. Почему? Потому что
организационная структура - это механизм, помогающий решить множество
вопросов.
В традиционной организации основная единица - функциональный отдел,
состоящий из сотрудников, которые выполняют похожие задачи. Принцип же
объединения структурных единиц может быть различным. В так называемой
функциональной компании все связанные функциональные отделы сгруппированы в
одно функциональное подразделение: например, все отделы продаж объединены в
торговое подразделение. В структуре, основанной на стратегических
организационных единицах, функциональные отделы сгруппированы по рынкам. Так
что у компании может быть, допустим, функциональное подразделение или
подразделение, отвечающее за Восточную Европу.
Много энергии уходит на разработку схемы таких организаций, так как она
определяет многие аспекты: от способа организации работы до механизмов
контроля и отслеживания эффективности. Организационная структура
устанавливает линии коммуникации внутри фирмы и определяет иерархию принятия
решений.
Но в компаниях после реинжиниринга организационная структура