"Майкл Хаммер, Джеймс Чампи. Реинжиниринг корпорации (Манифест революции в бизнесе) " - читать интересную книгу автора

принципиально иная. Работа организована вокруг процессов и команд, которые
их выполняют. Что касается линий коммуникации, то люди общаются с теми, кто
им нужен. А контроль поручен самим исполнителям процесса.
Следовательно, после реинжиниринга обычно остается плоская
организационная структура, так как команды состоят из людей, работающих
автономно при поддержке немногочисленных менеджеров. Обычно менеджер может
контролировать примерно семь человек, но если он выступает в роли
наставника, число его подопечных возрастает приблизительно до тридцати. Если
соотношение менеджеров к работникам - 1 к 7, организация нуждается в
иерархии. При соотношении 1 к 30 эта потребность резко падает.
Когда старшего вице-президента IBM Credit спросили, какова
организационная схема компании после реинжиниринга, он ответил: "У нас есть
эта схема, но мы на нее никогда не смотрим". По его словам, теперь структура
организации - "группа людей, которые делают работу". После реинжиниринга
важность структуры значительно уменьшается.

Требуются не боссы, а лидеры

После реинжиниринга становится возможным и необходимым важное изменение
роли старшего руководства компании. В организациях с плоской структурой
старшие руководители становятся ближе к клиентам и сотрудникам. Успешное
выполнение работы гораздо больше зависит от отношения и усилий сотрудников с
расширенными полномочиями, чем от действий ориентированных на задачи
функциональных менеджеров. Поэтому руководители должны быть лидерами,
которые могут внушать ценности и убеждения работникам, подкрепляя их словом
и делом.
После реинжиниринга руководители несут общую ответственность за
эффективность процессов, не осуществляя прямого контроля над исполнителями,
которые работают более-менее автономно с помощью своих "тренеров".
Руководители выполняют свои обязанности, обеспечивая такую структуру
процессов, чтобы сотрудники могли делать требуемую работу.
В традиционных компаниях руководители отделены от основной деятельности
и смотрят на компанию главным образом с финансовой точки зрения: достигла ли
она в этом квартале целевых показателей? Становясь же лидерами, формируя
процессы и давая работникам мотивацию, они знакомятся с реальным положением
дел. Ни один футбольный тренер не скажет команде: "Вы должны выиграть с
перевесом в 10 мячей. Идите играйте, а под конец расскажете мне о
результатах". Хотя тренеры не играют сами, они активно участвуют в создании
стратегии игры и влияют на эффективность игроков.
Подведем итог изменениям, происходящим при реинжиниринге
бизнес-процессов компании: меняются должности и необходимые для них
сотрудники, их отношения с менеджерами и карьерные пути, оценка работы и
вознаграждение, роли менеджеров и руководителей, и даже убеждения
сотрудников. Иными словами, реинжиниринг бизнес-процессов компании в
конечном итоге меняет практически все, потому что все эти аспекты:
сотрудники, должности, менеджеры и ценности - связаны между собой. Мы
называем их четырьмя точками ромба бизнес-системы (рис. 1). Верхняя, первая
точка ромба - способ выполнения работы (бизнес-процессы компании); вторая
точка - должности и структуры; третья - системы управления и измерения;
четвертая - культура компании: ценности и убеждения сотрудников.