"Майкл Хаммер, Джеймс Чампи. Реинжиниринг корпорации (Манифест революции в бизнесе) " - читать интересную книгу авторапосвящает час в неделю общению с ними, это время может быть не очень ценным
для клиентов, но для организации его ценность неизмерима. Этот час - символ и демонстрация того, что руководство обязалось следовать ценностям компании и ожидает того же от всех сотрудников. Культурные ценности некоторых традиционных компаний - побочный продукт сегментированных систем управления, которые сосредоточены на прошлой эффективности, отводят важное место контролю и оберегают иерархию. Что бы ни провозглашала такая корпорация, результатом ее систем управления становятся примерно такие ценности. - Зарплату мне платит начальник. Что бы ни говорилось о важности обслуживания клиентов, моя настоящая цель - радовать босса. - Я просто винтик. Лучшая стратегия - не привлекать к себе лишнего внимания. - Чем больше у меня подчиненных, тем я важнее. Побеждает повелитель наибольшей империи. - Завтра будет таким же, как сегодня. Так было всегда. Проблема в том, что эти ценности и убеждения не соответствуют новым процессам, созданным в ходе реинжиниринга и, следовательно, не помогают компании, ориентированной на клиентов, добиться необходимой эффективности. Если ценности не поменяются, новые процессы - даже прекрасно продуманные - не сработают. Изменение ценностей столь же важно, как и изменение бизнес-процессов. После реинжиниринга у сотрудников компании должны быть примерно следующие убеждения. - Зарплату нам всем платят клиенты. Я должен делать все, чтобы - Каждая должность в этой компании важна и необходима. Я имею значение для этой компании. - Просто приходить на работу - не достижение. Мне платят за ценность, которую я создаю. - Я - последняя инстанция. Я должен принять ответственность за проблемы и добиться их решения. - Я - часть команды. Мы вместе терпим неудачу или добиваемся успеха. - Никто не знает, что будет завтра. Я должен постоянно учиться. Менеджеры превращаются из контролеров в тренеров После реинжиниринга сложные процессы становятся проще, а простая работа - труднее. Например, раньше в IBM Credit разработкой предложения по финансированию занимались 4-5 разных сотрудников, а теперь - всего один менеджер сделки, который выполняет весь процесс с начала до конца. Следовательно, менеджеры компании тратят меньше времени на документооборот в разных отделах и больше помогают сотрудникам выполнять их насыщенную и сложную работу. В команде процесса может быть как один, так и много участников, но им нужны не начальники, а тренеры. Команды спрашивают у тренера совета, а он помогает им решать проблемы. Сами тренеры не участвуют в игре, но находятся достаточно близко, чтобы помочь команде в ее работе. Традиционные начальники планируют и распределяют работу - команды делают это сами. Традиционные начальники контролируют, отслеживают и |
|
|