"Майкл Хаммер, Джеймс Чампи. Реинжиниринг корпорации (Манифест революции в бизнесе) " - читать интересную книгу автора

посвящает час в неделю общению с ними, это время может быть не очень ценным
для клиентов, но для организации его ценность неизмерима. Этот час - символ
и демонстрация того, что руководство обязалось следовать ценностям компании
и ожидает того же от всех сотрудников.
Культурные ценности некоторых традиционных компаний - побочный продукт
сегментированных систем управления, которые сосредоточены на прошлой
эффективности, отводят важное место контролю и оберегают иерархию. Что бы ни
провозглашала такая корпорация, результатом ее систем управления становятся
примерно такие ценности.
- Зарплату мне платит начальник. Что бы ни говорилось о важности
обслуживания клиентов, моя настоящая цель - радовать босса.
- Я просто винтик. Лучшая стратегия - не привлекать к себе лишнего
внимания.
- Чем больше у меня подчиненных, тем я важнее. Побеждает повелитель
наибольшей империи.
- Завтра будет таким же, как сегодня. Так было всегда.
Проблема в том, что эти ценности и убеждения не соответствуют новым
процессам, созданным в ходе реинжиниринга и, следовательно, не помогают
компании, ориентированной на клиентов, добиться необходимой эффективности.
Если ценности не поменяются, новые процессы - даже прекрасно продуманные -
не сработают. Изменение ценностей столь же важно, как и изменение
бизнес-процессов.
После реинжиниринга у сотрудников компании должны быть примерно
следующие убеждения.
- Зарплату нам всем платят клиенты. Я должен делать все, чтобы
удовлетворять их потребности.
- Каждая должность в этой компании важна и необходима. Я имею значение
для этой компании.
- Просто приходить на работу - не достижение. Мне платят за ценность,
которую я создаю.
- Я - последняя инстанция. Я должен принять ответственность за проблемы
и добиться их решения.
- Я - часть команды. Мы вместе терпим неудачу или добиваемся успеха.
- Никто не знает, что будет завтра. Я должен постоянно учиться.

Менеджеры превращаются из контролеров в тренеров

После реинжиниринга сложные процессы становятся проще, а простая
работа - труднее. Например, раньше в IBM Credit разработкой предложения по
финансированию занимались 4-5 разных сотрудников, а теперь - всего один
менеджер сделки, который выполняет весь процесс с начала до конца.
Следовательно, менеджеры компании тратят меньше времени на документооборот в
разных отделах и больше помогают сотрудникам выполнять их насыщенную и
сложную работу.
В команде процесса может быть как один, так и много участников, но им
нужны не начальники, а тренеры. Команды спрашивают у тренера совета, а он
помогает им решать проблемы. Сами тренеры не участвуют в игре, но находятся
достаточно близко, чтобы помочь команде в ее работе.
Традиционные начальники планируют и распределяют работу - команды
делают это сами. Традиционные начальники контролируют, отслеживают и