"Майкл Хаммер, Джеймс Чампи. Реинжиниринг корпорации (Манифест революции в бизнесе) " - читать интересную книгу авторалучший дилер или валютный брокер.
Критериями карьерного продвижения становятся способности, а не эффективность Подходящим вознаграждением за хорошо выполненную работу являются премиальные, а не перевод на другую должность. После реинжиниринга компании четко проводят границу между карьерным продвижением и эффективностью: повышение в должности зависит от способностей, а не от эффективности. Продвижение по службе - это изменение, а не вознаграждение. Страховая компания Progressive Insurance считает это разграничение достаточно важным. В ее годовом отчете говорится: "Один из наших основных принципов - платить за эффективность и продвигать на основе способностей". Этот принцип кажется очевидным, но ему редко следуют. По преимуществу компании рассуждают так: "Если Элизабет хороший химик, то она сможет хорошо управлять другими химиками". Но это часто не так, и продвижение Элизабет может лишить компанию хорошего химика и дать взамен плохого менеджера. Другая страховая компания, Direct Response Group, четко разъясняет сотрудникам различие между эффективностью работы и продвижением. "Мы отделили проверку результатов, за которые награждаем людей, от обзора их развития, - говорит старший вице-президент Direct Response Group Памела Гудвин. - Благодаря этому даже люди с выдающимися результатами иногда признают, что им нужны дальнейший рост и развитие. Разделив эти две оценки, мы сохраняем четкость понятий в сознании сотрудников". защите своей позиции Реинжиниринг требует таких же значительных преобразований в культуре фирмы, как и в ее организационной структуре. Сотрудники должны поверить, что работают на клиентов, а не на свое начальство, а для этого компания должна воплощать соответствующую практику вознаграждения. Например, Xerox Corporation не просто заявляет сотрудникам, что зарплату им платят клиенты, а доказывает эту связь: теперь главная часть бонуса каждого менеджера основана на критерии удовлетворенности клиента. Когда бонусы зависели только от эффективности отделов, менеджеры постоянно враждовали из-за ресурсов и границ ответственности и сваливали друг на друга вину за ошибки. Теперь внутренние споры почти исчезли, так как основное внимание уделяется удовлетворению клиентов. Системы управления в организации - принципы оплаты, критерии оценки эффективности и т. д. - вот основные факторы, которые формируют ценности и убеждения сотрудников. К сожалению, очень многие менеджеры все еще полагают, что сотрудников можно убедить, сформулировав высокопарные ценности и произнося о них речи. Но большинство таких заявлений - бесполезная дань моде. Они ничем не подкреплены и представляют собой наборы банальностей, которые только усиливают скептицизм сотрудников. Заявление лишь формулирует ценности, а жизнь в них вдыхают системы управления. Конечно, руководство компании само должно придерживаться этих ценностей. Если руководитель провозглашает важность заботы о клиентах и |
|
|