"Майкл Хаммер, Джеймс Чампи. Реинжиниринг корпорации (Манифест революции в бизнесе) " - читать интересную книгу автора

лучший дилер или валютный брокер.

Критериями карьерного продвижения становятся способности, а не
эффективность

Подходящим вознаграждением за хорошо выполненную работу являются
премиальные, а не перевод на другую должность. После реинжиниринга компании
четко проводят границу между карьерным продвижением и эффективностью:
повышение в должности зависит от способностей, а не от эффективности.
Продвижение по службе - это изменение, а не вознаграждение.
Страховая компания Progressive Insurance считает это разграничение
достаточно важным. В ее годовом отчете говорится: "Один из наших основных
принципов - платить за эффективность и продвигать на основе способностей".
Этот принцип кажется очевидным, но ему редко следуют. По преимуществу
компании рассуждают так: "Если Элизабет хороший химик, то она сможет хорошо
управлять другими химиками". Но это часто не так, и продвижение Элизабет
может лишить компанию хорошего химика и дать взамен плохого менеджера.
Другая страховая компания, Direct Response Group, четко разъясняет
сотрудникам различие между эффективностью работы и продвижением. "Мы
отделили проверку результатов, за которые награждаем людей, от обзора их
развития, - говорит старший вице-президент Direct Response Group Памела
Гудвин. - Благодаря этому даже люди с выдающимися результатами иногда
признают, что им нужны дальнейший рост и развитие. Разделив эти две оценки,
мы сохраняем четкость понятий в сознании сотрудников".

Ценности сотрудников сосредоточиваются на производительности, а не на
защите своей позиции

Реинжиниринг требует таких же значительных преобразований в культуре
фирмы, как и в ее организационной структуре. Сотрудники должны поверить, что
работают на клиентов, а не на свое начальство, а для этого компания должна
воплощать соответствующую практику вознаграждения. Например, Xerox
Corporation не просто заявляет сотрудникам, что зарплату им платят клиенты,
а доказывает эту связь: теперь главная часть бонуса каждого менеджера
основана на критерии удовлетворенности клиента. Когда бонусы зависели только
от эффективности отделов, менеджеры постоянно враждовали из-за ресурсов и
границ ответственности и сваливали друг на друга вину за ошибки. Теперь
внутренние споры почти исчезли, так как основное внимание уделяется
удовлетворению клиентов.
Системы управления в организации - принципы оплаты, критерии оценки
эффективности и т. д. - вот основные факторы, которые формируют ценности и
убеждения сотрудников.
К сожалению, очень многие менеджеры все еще полагают, что сотрудников
можно убедить, сформулировав высокопарные ценности и произнося о них речи.
Но большинство таких заявлений - бесполезная дань моде. Они ничем не
подкреплены и представляют собой наборы банальностей, которые только
усиливают скептицизм сотрудников. Заявление лишь формулирует ценности, а
жизнь в них вдыхают системы управления.
Конечно, руководство компании само должно придерживаться этих
ценностей. Если руководитель провозглашает важность заботы о клиентах и