"Майкл Хаммер, Джеймс Чампи. Реинжиниринг корпорации (Манифест революции в бизнесе) " - читать интересную книгу автора

задачи, присущие данной должности, будут меняться. В условиях постоянных
изменений невозможно найти людей, у которых уже есть абсолютно все нужные
знания, поэтому в компании после реинжиниринга нормой становится постоянное
образование сотрудника в течение всего срока существования должности.

Эффективность сотрудников и их вознаграждение определяют по результатам

В традиционных компаниях вознаграждение сотрудников вычисляется
относительно просто: людям платят за их рабочее время. В традиционной
деятельности - от конвейерного производства оборудования до канцелярской
обработки документов - работа одного сотрудника не имеет ценности, которую
можно рассчитать. Например, сколько стоит сваренный шов? Или проверка данных
о занятости в заявке на страхование? Сами по себе они ничего не стоят -
ценность для компании имеет только выпущенный автомобиль или выписанный
страховой полис. Когда работа разделена на простые задачи, компания может
судить о сотруднике лишь по эффективности их выполнения; но проблема в том,
что возросшая эффективность в этом случае не обязательно улучшает выполнение
всего процесса.
В противовес такому подходу работу менеджера сделки в IBM Credit
измеряют не по объему обрабатываемой документации, а по количеству и
прибыльности заключенных сделок, а также по их качеству, получая эти данные
из опросов об удовлетворении клиентов. Когда сотрудники выполняют процесс
целиком, компания может определять их эффективность и платить на основе
создаваемой ими ценности, которую теперь можно измерить, так как она
свойственна продуктам или услугам, созданным командами в бизнес-процессах
после реинжиниринга. (Например, новый фотоаппарат обладает ценностью, а сам
по себе механизм затвора - нет.)
После реинжиниринга компании пересматривают и некоторые традиционные
основы вознаграждения. Например, эффективность сотрудника в этом году никак
не гарантирует его результативности в будущем, поэтому обычно после
реинжиниринга процессов базовые оклады остаются относительно неизменными (с
поправкой на инфляцию). Существенное вознаграждение за выдающиеся результаты
принимает форму премиальных выплат, а не повышения оклада.
После реинжиниринга компании избавляются и от других традиционных
понятий о вознаграждении; зависимость оплаты от ранга или старшинства;
оплата за присутствие на работе; повышение зарплаты в связи с началом нового
года.
Практика оплаты за положение в организации (чем выше, тем больше) не
соответствует принципам реинжиниринга. Традиционные схемы, в которых оклад
менеджера зависит от количества подчиненных и размера управляемого им
бюджета, тоже не подходит условиям ориентации на процесс. Нужно отказаться и
от иерархий с тонкой градацией множества должностей - аналитик 1, аналитик
2, старший аналитик и т. д., - для каждой из которых есть узкие рамки
вознаграждения.
После реинжиниринга главными основами вознаграждения становятся вклад в
работу компании и эффективность. Есть прецеденты такого подхода: даже в
традиционных компаниях вице-президент по продажам редко получает самую
высокую зарплату в своем подразделении - этой чести обычно удостаивается
самый лучший торговый представитель. На Уолл-стрит в инвестиционном банке
самую высокую оплату обычно получает не председатель совета директоров, а