"Майкл Хаммер, Джеймс Чампи. Реинжиниринг корпорации (Манифест революции в бизнесе) " - читать интересную книгу автора

работы. Например, в одной компании раньше инженеры готовили данные для
брошюр по маркетингу, которыми занимался другой отдел; но теперь инженеры
сами занимаются этими брошюрами, так как знают о продукте больше, чем
маркетологи. При этом маркетологи консультируют инженеров. То есть
расширились границы работы обеих групп - инженеров и маркетологов.
С увеличением количества аспектов работы растет ее значение.
Реинжиниринг исключает не только непродуктивные затраты, но и работу,
которая не добавляет ценность: большую часть проверок, сверок, ожиданий,
отслеживаний, существующих из-за границ внутри организации и компенсирующих
фрагментацию процесса. Следовательно, люди больше времени будут тратить на
реальную работу.
После реинжиниринга работа приносит большее удовлетворение, так как
сотрудники чувствуют, что они достигли лучшего результата и что-то
завершили. Они целиком выполняют какую-то работу (процесс или субпроцесс),
что по определению приводит к результату, который для кого-то важен. У
команд процесса и предпринимателей есть некоторые общие цели и преимущества:
их усилия направлены на удовлетворение клиентов, а не начальника; им не
нужно бороться с бюрократической системой.
Более того, работа лучше вознаграждает, так как усиливается компонент
роста и обучения. В команде процесса личное развитие означает не движение
вверх по иерархии, а расширение своего диапазона: сотрудник учится, чтобы
расширить свою часть процесса. После реинжиниринга исчезает такое понятие,
как овладение должностными обязанностями: с ростом опыта и знаний сотрудника
его обязанности увеличиваются соответственно.
После реинжиниринга процессов сотрудники больше времени тратят на
работу, которая добавляет ценность, их вклад в работу компании растет, а
следовательно, растет их общее вознаграждение.
Но есть и трудности. Принося больше удовлетворения, работа становится
сложнее и утомительнее. Происходит автоматизация значительной части старой,
рутинной работы. Если старая модель заключалась в простых задачах для
простых людей, то новая - в сложных задачах для умных людей, что поднимает
планку для кандидатов. После реинжиниринга в процессе практически нет
должностей с простой работой, не требующей квалификации.

Контроль над сотрудниками снижается, а их полномочия расширяются

Традиционная, ориентированная на задачи компания нанимает сотрудников,
которые должны следовать ее правилам. Но после реинжиниринга нужны не
послушные исполнители, а люди, которые будут создавать собственные правила.
Поручая командам выполнять процесс целиком, руководство должно давать им и
полномочия для принятия решений.
Следующий пример иллюстрирует выгоды от расширения полномочий. В одном
крупном отеле постоялец пожаловался портье, что из его машины в гостиничном
гараже украли антирадар. Портье, имевший достаточные полномочия для решения
подобных проблем, спросил, сколько стоил антирадар ("150 долларов", - был
ответ), и попросил администратора вернуть постояльцу эти деньги. Окружающие
были изумлены, а клиент - доволен. Через две недели он написал директору
отеля, что нашел свой антирадар в багажнике, приложил к письму чек на $150 и
в постскриптуме добавил: "Кстати, я больше никогда не буду пользоваться
услугами других гостиниц".