"Майкл Хаммер, Джеймс Чампи. Реинжиниринг корпорации (Манифест революции в бизнесе) " - читать интересную книгу автора

сотрудничестве с их производителем, Procter & Gamble. Одноразовые подгузники
Pampers - объемистый товар, требующий значительных складских площадей при
сравнительно невысокой цене. Wal-Mart хранил запасы Pampers в своих
распределительных центрах, которые выполняли заказы, поступающие из
магазинов. Когда запасы центров подходили к концу, Wal-Mart заказывал у P&G
новую партию подгузников.
В управлении запасами главное - найти золотую середину. Если запасов
слишком мало, клиенты будут недовольны, а продажи упадут. А слишком большие
запасы означают высокие затраты на финансирование и хранение. Кроме того,
управление запасами обходится недешево. Чтобы улучшить этот аспект
деятельности, Wal-Mart предложил следующее: вероятно, P&G больше знает о
движении своего товара через склады, имея информацию об особенностях его
использования и данные повторных заказов от розничных операторов по всей
стране; тогда пусть P&G сама сообщает, когда и в каком количестве нужно
заказывать Pampers для распределительного центра Wal-Mart. Для этого
Wal-Mart каждый день сообщает P&G, сколько товара было отгружено из
распределительных центров в магазины. Решив, что нужный срок пришел, P&G
извещает Wal-Mart, что пора разместить очередной заказ. Если рекомендация
кажется обоснованной, Wal-Mart одобряет ее, a P&G отгружает товары.
Новая договоренность оказалась настолько эффективной, что со временем
от Wal-Mart поступило новое предложение: чтобы компания P&G не давала
Wal-Mait рекомендации по закупке, а просто отгружала необходимое, по ее
мнению, количество товара. Иными словами, Wal-Mart передал функцию
пополнения запасов своему поставщику, иллюстрируя уже упомянутый принцип
перемещения работы через организационные границы. (В данном случае границы
были между компаниями, а не внутри них.) Обе компании получили от этого
выгоду.
Wal-Mart избавился от затрат на содержание запасов Pampers. Управление
запасами теперь ведется эффективнее, так как P&G это действительно удается
лучше, чем Wal-Mart; поэтому у Wal-Mart стало меньше запасов и ситуаций,
когда нужного товара не оказывается на складе. Благодаря сокращению запасов
освободилось место в центре распределения и магазинах Wal-Mart и уменьшилась
потребность в оборотных средствах для финансирования запасов. Управление
запасами оптимизировано до такой степени, что товары проходят через центр
распределения и магазины Wal-Mart и попадают в руки потребителей раньше, чем
Wal-Mart успевает заплатить за них P&G, так что при оплате поставщику
Wal-Mart использует уже полученные от потребителей наличные средства. Эту
ситуацию можно называть по-разному: отрицательные затраты на хранение или
бесплатное использование капитала поставщика, но в любом случае она весьма
выгодна для Wal-Mart.
Многие фирмы могли бы поставлять Wal-Mart подгузники, но P&G добавляет
им ценность, выполняя процесс управления запасами. Тем самым компания
приобретает статус предпочитаемого поставщика крупной розничной сети и
получает в этом качестве дополнительные торговые площади в магазинах
Wal-Mart и желанные для всех компаний выкладки по краям рядов. После
реинжиниринга этот процесс также оказывает положительное влияние на
эффективность P&G. Во-первых, производство и логистика осуществляются более
эффективно, так как компания располагает информацией для более точного
прогнозирования спроса на продукцию. Запасы отправляются в Wal-Mart уже не
крупными партиями через нерегулярные интервалы, а постоянно небольшими