"Майкл Хаммер, Джеймс Чампи. Реинжиниринг корпорации (Манифест революции в бизнесе) " - читать интересную книгу автора

разных рынков, ситуаций или исходных данных. Более того, эти новые процессы
должны иметь тот же эффект масштаба, что и при массовом производстве.
Процессы с несколькими версиями или путями обычно начинаются с
сортировки, чтобы определить, что лучше всего сработает в данной ситуации.
Сортировка применяется в IBM Credit, где действуют три версии процесса
кредитования; одна - для простых случаев (полностью выполняется
компьютером), вторая - для случаев средней сложности (выполняется менеджером
сделки), третья - для сложных случаев (выполняется менеджером сделки с
помощью консультантов-специалистов).
Мы знаем человека, которому нужно было провести в доме небольшой
ремонт. Ему пришлось полгода ждать рассмотрения его запроса в городской
комиссии, а для утверждения ей понадобилось всего 20 секунд. Его частный
запрос с нарисованным от руки эскизом должен был пройти тот же процесс, что
и заявки строительных компаний на постройку многомиллионных офисных
комплексов с томами чертежей, планов и спецификаций. Если бы городские
власти провели реинжиниринг системы разрешений на строительство, они могли
бы заменить один процесс двумя-тремя: один - для простых проектов, второй -
для крупных, а третий - для проектов средних размеров. Сортировка по заранее
установленным критериям легко и быстро направила бы заявку на ремонт по
нужному каналу.
Традиционные универсальные процессы обычно сложны, так как должны
включать особые процедуры и исключения для множества различных ситуаций. А
процесс с несколькими версиями прост и понятен, так как каждая версия
применяется только к подходящим ей ситуациям. Особых случаев и исключений не
существует.

Работа выполняется там, где это логично

Пятая повторяющаяся особенность в процессах после реинжиниринга -
перемещение работы через организационные границы. В традиционных
организациях работа распределяется между специалистами. Бухгалтеры умеют
считать, а специалисты по закупкам - делать заказы; когда бухгалтерскому
отделу нужны новые карандаши, их покупает отдел закупок. Он находит
поставщиков, обсуждает цены, размещает заказ, проверяет товары, оплачивает
счет, и бухгалтеры наконец получают свои карандаши, если только у
одобренного поставщика они не закончились; тогда отдел закупок решает
заменить их ручками.
Это дорогостоящий процесс, так как в нем участвуют разные отделы и
возникают накладные расходы из-за интеграции всех элементов процесса и
отслеживания всей документации. В одной из известных нам компаний провели
эксперимент и узнали, что внутренние затраты на покупку батареек стоимостью
$3 составили $100, а 35 % заказов на покупку были менее $500.
Руководителям компании все это не понравилось, и покупку товаров было
решено поручить клиентам процесса: иными словами, сотрудники теперь сами
покупают себе карандаши. Они знают, у кого покупать и сколько платить, так
как отдел закупок дал им список одобренных поставщиков и договорился о
ценах. У каждого операционного подразделения есть кредитная карточка с
кредитным лимитом в $500. В конце месяца банк, выдавший кредитную карточку,
посылает производителю распечатку с расшифровкой всех операций, а компания
сверяет ее с внутренней системой бухгалтерских книг, чтобы из бюджета