"Майкл Хаммер, Джеймс Чампи. Реинжиниринг корпорации (Манифест революции в бизнесе) " - читать интересную книгу автора

группа.
Процесс реинжиниринга в Ford нарушил ранее принятые там жесткие
правила. В каждой компании есть такие глубоко укоренившиеся правила -
писаные или неписаные.
Например, правилом номер один в отделе кредиторской задолженности Ford
было: "Мы платим, только когда получаем счет". Хотя это правило редко
произносилось вслух, именно на нем был построен старый процесс. Чтобы
разрушить его, надо было отказаться от счетов. Теперь правило стало таким:
"Мы платим, когда получаем товары". Замена всего одного слова - "счет" на
"товары" - заложило основу для важных подвижек. Сегодня в компании
происходят и другие процессы в результате изменения одного слова в старых
правилах.
Например, на одном из заводов Ford по производству грузовиков в правиле
"Мы платим, когда получаем товары" сделали еще одну поправку: "Мы платим,
когда используем товары". Компания заявила одному из поставщиков тормозов:
"Ваши тормоза нам нравятся, мы будем и дальше устанавливать их на свои
грузовики; но пока мы этого не сделаем, это ваши тормоза. Они становятся
нашими, только когда мы их используем; именно тогда мы их и оплатим. Мы
будем оплачивать ваш счет каждый раз, когда с конвейера сходит грузовик с
вашими тормозами". Это изменение еще больше упростило процедуры закупки и
получения деталей в Ford. (Оно дало и другие выгоды - от снижения запасов до
оптимизации потока денежных средств.)
Новый процесс приобретения тормозов отменил и еще одно правило в Ford,
по которому у компании всегда должно быть несколько источников поставок.
Новое правило, по крайней мере в случае с тормозами, гласит: "У нас будет
один поставщик, и мы будем очень тесно с ним сотрудничать".
Может возникнуть вопрос: а почему поставщик тормозов согласился на это
изменение? Ведь теперь он, по сути дела, финансирует запасы Ford. Что
поставщик выигрывает от этой новой договоренности?
Во-первых, теперь он получает от Ford все заказы на тормоза для
грузовиков, а не только их часть. Во-вторых, поставщику теперь известен
график производства Ford и ему больше не нужно полагаться на ненадежные
прогнозы собственного торгового штата. Он может лучше планировать
собственное производство и снизить свои запасы.
Перестройка снабжения в Ford и в IBM Credit иллюстрирует еще одну
характеристику настоящего реинжиниринга: эти изменения были бы невозможны
без современных информационных технологий. Обе компании не модифицировали
старые, а внедрили совершенно новые процессы, которые не смогли бы
существовать без современных ИТ.
Например, в рассмотренном выше случае в процессе снабжения после
реинжиниринга без онлайновой базы данных по заказам сотрудник приемного
отделения не смог бы давать разрешение на оплату поставщику по прибытии
товаров. Он не имел бы ни малейшего понятия, какие именно товары заказал
Ford; ему пришлось бы предположить, что именно они были заказаны, и принять
их, а отделу кредиторской задолженности нужно было бы сверять бланк приемки,
заказ на покупку и счет-фактуру. Теоретически отдел закупок мог бы отсылать
копию каждого заказа во все приемные отделения компании, а их сотрудники -
сверять с ним полученные товары, но такая система на основе документации
непрактична. Технологии позволили Ford создать радикально новый метод
работы. А в IBM Credit технологии дают сотрудникам общего профиля легкий