"Майкл Хаммер, Джеймс Чампи. Реинжиниринг корпорации (Манифест революции в бизнесе) " - читать интересную книгу автора

деле должна быть организационная структура. Вероятно, она не будет очень
похожей на старую; могут даже исчезнуть некоторые отделы или другие
организационные единицы, как произошло в Ford.
В конечном итоге Ford провел реинжиниринг не отдела кредиторской
задолженности, а процесса снабжения. В его ходе компания получала исходную
информацию в виде заказа, например, от завода на покупку деталей, и
предоставляла этому заводу (клиенту процесса) купленные и оплаченные товары.
Процесс снабжения включал функцию кредиторской задолженности, а также
охватывал закупки и получение комплектующих.
Старый процесс приобретения деталей в Ford был вполне традиционным.
Сначала отдел закупок посылал поставщику заказ на покупку и копию в отдел
кредиторской задолженности. Поставщик отгружал товары и посылал счет также в
отдел кредиторской задолженности. По прибытии товаров в Ford клерк в
приемном отделении заполнял бланк с описанием товаров и передавал его в тот
же отдел.
Теперь в этом отделе было три документа, относящихся к этим товарам:
заказ на покупку, бланк приемки и счет. Если все они совпадали, сотрудник
отдела давал разрешение на оплату. Так происходило в большинстве случаев, но
иногда в процесс вмешивался закон Вильфредо Парето.
Парето, итальянский экономист начала XX века, сформулировал так
называемое "правило 80/20" (его официальное название - "закон неравномерного
распределения"). По этому правилу только 20 % исходной информации вызывает
80 % усилий, потраченных в каком-либо процессе. Сотрудники отдела
кредиторской задолженности Ford тратили львиную долю рабочего времени на
разрешение тех нечастых ситуаций, когда документы - заказ на покупку, бланк
приемки и счет - не совпадали. Иногда на отслеживание и выяснение
несовпадений требовались недели.
Новый процесс погашения кредиторской задолженности в Ford радикально
отличается от старого. Отдел кредиторской задолженности уже не сверяет заказ
на покупку со счетом и бланком приемки, так как в новом процессе счета нет
вообще. Это привело к кардинальным изменениям: теперь в оплате поставщиков
Ford участвует не 500, а всего 125 человек.
Новый процесс выглядит так: когда в отделе закупок выписывают для
поставщика заказ на покупку, этот заказ одновременно вводится в онлайновую
базу данных. Поставщики, как и раньше, посылают товары в приемное отделение.
По прибытии товаров сотрудник приемного отделения проверяет с помощью
компьютера, соответствует ли полученная партия заказу в базе данных. Если
да, то он принимает товары и отмечает со своего терминала в базе данных их
получение, а компьютер автоматически проводит оплату поставщику в
соответствующий срок. Если же нет, то сотрудник отказывается от этой партии
и возвращает ее поставщику.
Основная концепция этих изменений проста. Раньше разрешение на оплату
давал отдел кредиторской задолженности, а теперь - приемное отделение.
Старый процесс включал много сложностей и ухищрений: поиски, картотеку
незаконченных вопросов, напоминания - иными словами, у 500 сотрудников было
достаточно работы. В новом процессе этого нет; он даже близок к тому, чтобы
вообще исключить саму потребность в отделе кредиторской задолженности. В
некоторых направлениях работы Ford (например, в подразделении двигателей) в
отделах кредиторской задолженности работает всего 5 % от прежнего числа
людей. Для работы с исключительными ситуациями остается только небольшая