"Майкл Хаммер, Джеймс Чампи. Реинжиниринг корпорации (Манифест революции в бизнесе) " - читать интересную книгу автора

Это достижение IBM Credit - сокращение срока цикла обработки на 90 % и
увеличение производительности в сто раз - прекрасно соответствует нашему
определению реинжиниринга. Компания вышла на кардинально новый уровень
эффективности, радикально изменив целый процесс. В IBM Credit не задавались
вопросами: "Как улучшить вычисление расценки на финансирование? Как
усовершенствовать проверку кредитоспособности?" Более того, в процессе этого
радикального изменения компания опровергла предположение, что для выполнения
специализированных шагов ей нужны специалисты.

Ford Motor Company

Наш второй пример реинжиниринга связан с изменениями процесса,
относящегося к другой категории. Мы определили процесс как серию действий,
дающих потребителю ценность, а примерами было выполнение заказов и
кредитование. Однако клиент процесса - не обязательно клиент компании.
Клиент может быть частью компании: например, в процессе закупок или
приобретения материалов клиент - производственный отдел. Ford Motor Company
на своем опыте знает, что реинжиниринг применим и к этим процессам.
В начале 1980-х годов Ford, как многие американские компании, искал
способы снизить накладные и административные издержки. В компании считали,
что их можно сократить, среди прочего, в отделе кредиторской задолженности,
оплачивавшем счета от поставщиков Ford. В то время в отделе кредиторской
задолженности Ford по Северной Америке работало более 500 человек.
Руководство полагало, что использование компьютеров для автоматизации
некоторых функций позволит сократить персонал отдела на 20 % - до 400
человек. По нашему определению, это постепенное улучшение путем
автоматизации ручного процесса не является реинжинирингом. Но менеджеры Ford
считали, что 20 % - довольно хороший показатель, пока не посетили компанию
Mazda.
Незадолго до этого Ford приобрел пакет акций этой японской корпорации.
И обнаружилось, что в ней кредиторской задолженностью занималось всего пять
человек. Такой разительный контраст - 500 человек в Ford и 5 в Mazda -
нельзя было объяснить меньшими размерами Mazda, командным духом, песнями
компании или совместной утренней гимнастикой. Было ясно, что автоматизация
для сокращения персонала на 20 % не поставит Ford на одинаковый уровень
издержек с Mazda, так что директорам Ford пришлось переосмыслить весь
процесс, в котором участвовал отдел кредиторской задолженности.
Это решение стало переломным в мышлении Ford, так как компания может
производить реинжиниринг только бизнес-процессов, а не возникших для их
выполнения административных организаций. Нельзя провести реинжиниринг отдела
кредиторской задолженности, так как это не процесс, а организационный
продукт определенной модели процесса. Это группа клерков, сидящих в кабинете
и передающих друг другу бумаги. Реинжинирингу могут подвергнуться не они
сами, а задания, которые они решают. После реинжиниринга их действия будут
реорганизованы соответственно требованиям нового рабочего процесса.
Невозможно переоценить важность этого критического различия -
сосредоточения на перестройке принципиально важного бизнес-процесса, а не
отдела или других организационных единиц. Направив усилия по реинжинирингу
на организационную единицу, вы обрекаете их на провал; но после
реинжиниринга реального рабочего процесса станет очевидно, какой на самом