"Майкл Хаммер, Джеймс Чампи. Реинжиниринг корпорации (Манифест революции в бизнесе) " - читать интересную книгу автора

ответ?" Конечно, этого никто не знал, так как запрос находился где-то в
процессе обработки.
Пытаясь улучшить процесс, в IBM Credit испробовали несколько средств.
Например, в компании был образован контрольный отдел, чтобы туда стекалась
информация о статусе запроса. После выполнения своей задачи каждый отдел не
передавал запрос дальше, а возвращал его в контрольный отдел, где
администратор фиксировал завершение каждого шага, прежде чем отправить
документы на следующую стадию. Теперь контрольный отдел знал, на какой
стадии находится каждый запрос в этом лабиринте, и мог дать торговому
представителю требуемую информацию. Но расплатой за это стало увеличение
срока обработки запросов.
В конце концов два старших менеджера IBM Credit провели мозговой штурм.
Они взяли запрос на финансирование и сами прошли с ним все пять шагов,
попросив персонал каждого отдела отложить другие дела и обработать этот
запрос как обычно, но без задержек из-за выполнения другой работы.
Выяснилось, что для выполнения самой работы требуется всего девяносто минут.
Остальное время - в среднем уже более семи дней - занимала передача
документа из одного отдела в другой. Руководство начало рассматривать суть
вопроса - общий процесс кредитования - и обнаружило, что, если бы компания
каким-то чудом смогла удвоить производительность каждого сотрудника, общее
время выполнения уменьшилось бы всего на 45 минут. Проблема заключалась не в
задачах и выполнявших их людях, а в структуре самого процесса. Иными
словами, менять нужно было весь процесс, а не отдельные шаги.
В конечном итоге специалистов узкого профиля в IBM Credit (проверяющих
кредит, специалистов по ценам и т. д.) заменили сотрудниками общего профиля.
Теперь заявку не пересылали из отдела в отдел, а всего один сотрудник -
менеджер сделки - обрабатывал ее с начала до конца.
Как же он смог заменить четырех специалистов? Схема старого процесса
была основана на глубоко укоренившемся (и не сразу выявленном)
предположении, что каждый запрос уникален и сложен в обработке и требует
вмешательства четырех квалифицированных специалистов; руководство
рассчитывало на самые трудные заявки, которые только могло себе представить.
Но в действительности большинство запросов были простыми и понятными.
Тщательно исследовав работу специалистов, старшие менеджеры IBM Credit
обнаружили, что в основном она была канцелярской: достать шаблоны договоров
из папки, найти кредитный рейтинг корпоративного клиента в базе данных,
ввести цифры в стандартную модель... Эти задания вполне по силам одному
человеку при использовании несложной компьютерной системы, дающей доступ ко
всем данным и инструментам, которыми пользовались прежние специалисты.
В IBM Credit разработали также новую компьютерную систему для поддержки
менеджеров сделки. В большинстве ситуаций она дает необходимые подсказки. В
действительно трудных ситуациях они могут получить помощь у небольшой группы
опытных специалистов - экспертов по проверке кредита, ценообразованию и т.
д. Но даже здесь передача работы из рук в руки исчезла, потому что менеджер
сделки и привлекаемые им специалисты работают одной командой.
Благодаря такой перестройке процесса эффективность IBM Credit
кардинально улучшилась: семидневный срок обработки запроса сократился до
четырех часов. И для этого не понадобилось увеличивать штат, а наоборот,
удалось его немного сократить. В то же время количество обрабатываемых
заявок возросло в 100 раз - именно в сто раз, а не на сто процентов.