"Майкл Хаммер, Джеймс Чампи. Реинжиниринг корпорации (Манифест революции в бизнесе) " - читать интересную книгу автора

конкуренции и изменений. Теперь компании должны быть организованы на основе
ключевых процессов.
О собственно процессах речь пойдет в остальных главах, но уже сейчас
должно быть очевидно, почему компаниям нужно мыслить именно так, чтобы
разобраться со сложной проблемой современного бизнеса. Уже можно увидеть,
почему компании нуждаются в перестройке, а не в "косметическом ремонте".
Сегодня в большинстве фирм никто не контролирует процессы и даже мало
кто думает о них. Есть ли компания с позицией вице-президента по выполнению
заказов или доставке продукции клиентам? Скорее всего нет. Кто же следит за
разработкой новой продукции? В этом участвуют все: отделы исследований и
разработок, маркетинга, финансовый, производственный и так далее - но никто
не отвечает за процесс в целом.
Сегодня компании состоят из функциональных "шахт", или "дымоходов", -
вертикальных структур, построенных на узких отрезках процесса. Сотрудник,
проверяющий кредитоспособность клиента, работает в кредитном отделе, который
относится к финансовому подразделению. Складские работники, комплектующие
заказ, скорее всего подчиняются вице-президенту по производству; но
отгрузка - обязанность другого подразделения, логистики. Таким образом,
участники процесса смотрят внутрь - в свой отдел и вверх - на своего
начальника, но никто не смотрит наружу - на клиента. Современные проблемы с
эффективностью компаний - неизбежные последствия фрагментации процесса.
Классические структуры со специализацией работы и фрагментацией
процессов поддерживают существующее положение вещей, подавляя новаторство и
творчество в организации. Если у сотрудника функционального отдела
появляется новая идея - например, лучший способ выполнения заказов, - он
сначала должен убедить в ее необходимости начальника, а тот - своего
начальника, и так далее вверх по иерархии. Чтобы идея была принята, с ней
должны согласиться все звенья этой цепочки, а убить ее может
один-единственный отказ. С точки зрения разработчиков этой классической
структуры, присущее ей сопротивление новшествам - не изъян, а защита от
неоправданного риска.
Фрагментированные процессы и специализированные структуры компаний,
созданных для более ранней эпохи, не реагируют также на масштабные изменения
внешней среды. Существующая схема процессов построена на предпосылке, что
условия будут меняться только в узких, предсказуемых пределах. Упразднив
управление основной деятельностью и распределив ее между специализированными
отделами, современные организации оказываются в положении, когда никто в них
не может распознать значительные изменения, а если и распознает, то не может
отреагировать.
Сегодня во фрагментированных организациях наблюдаются ужасающий
отрицательный эффект масштаба. Этот отрицательный эффект проявляется не в
прямых трудозатратах, а в накладных расходах. Например, если организации
нужно изготавливать 100 изделий в час и каждый ее работник может сделать 10
изделий в час, то компании нужно 11 человек; 10 рабочих и 1 инспектор. Но
если бы спрос на ее продукцию вырос в 10 раз - до 1000 изделий в час,
компании понадобилось бы не 110 человек (в десять раз больше рабочих плюс по
одному менеджеру на каждый десяток новых работников), а около 196 человек:
100 рабочих, 10 инспекторов, 1 менеджер, 3 помощника менеджера, 18 человек в
отдел персонала, 19 - в отдел долгосрочного планирования, 22 - в отдел
аудита и контроля и 23 - в отдел организации групповой работы и ускорения