"Майкл Хаммер, Джеймс Чампи. Реинжиниринг корпорации (Манифест революции в бизнесе) " - читать интересную книгу автораконкуренции и изменений. Теперь компании должны быть организованы на основе
ключевых процессов. О собственно процессах речь пойдет в остальных главах, но уже сейчас должно быть очевидно, почему компаниям нужно мыслить именно так, чтобы разобраться со сложной проблемой современного бизнеса. Уже можно увидеть, почему компании нуждаются в перестройке, а не в "косметическом ремонте". Сегодня в большинстве фирм никто не контролирует процессы и даже мало кто думает о них. Есть ли компания с позицией вице-президента по выполнению заказов или доставке продукции клиентам? Скорее всего нет. Кто же следит за разработкой новой продукции? В этом участвуют все: отделы исследований и разработок, маркетинга, финансовый, производственный и так далее - но никто не отвечает за процесс в целом. Сегодня компании состоят из функциональных "шахт", или "дымоходов", - вертикальных структур, построенных на узких отрезках процесса. Сотрудник, проверяющий кредитоспособность клиента, работает в кредитном отделе, который относится к финансовому подразделению. Складские работники, комплектующие заказ, скорее всего подчиняются вице-президенту по производству; но отгрузка - обязанность другого подразделения, логистики. Таким образом, участники процесса смотрят внутрь - в свой отдел и вверх - на своего начальника, но никто не смотрит наружу - на клиента. Современные проблемы с эффективностью компаний - неизбежные последствия фрагментации процесса. Классические структуры со специализацией работы и фрагментацией процессов поддерживают существующее положение вещей, подавляя новаторство и творчество в организации. Если у сотрудника функционального отдела появляется новая идея - например, лучший способ выполнения заказов, - он начальника, и так далее вверх по иерархии. Чтобы идея была принята, с ней должны согласиться все звенья этой цепочки, а убить ее может один-единственный отказ. С точки зрения разработчиков этой классической структуры, присущее ей сопротивление новшествам - не изъян, а защита от неоправданного риска. Фрагментированные процессы и специализированные структуры компаний, созданных для более ранней эпохи, не реагируют также на масштабные изменения внешней среды. Существующая схема процессов построена на предпосылке, что условия будут меняться только в узких, предсказуемых пределах. Упразднив управление основной деятельностью и распределив ее между специализированными отделами, современные организации оказываются в положении, когда никто в них не может распознать значительные изменения, а если и распознает, то не может отреагировать. Сегодня во фрагментированных организациях наблюдаются ужасающий отрицательный эффект масштаба. Этот отрицательный эффект проявляется не в прямых трудозатратах, а в накладных расходах. Например, если организации нужно изготавливать 100 изделий в час и каждый ее работник может сделать 10 изделий в час, то компании нужно 11 человек; 10 рабочих и 1 инспектор. Но если бы спрос на ее продукцию вырос в 10 раз - до 1000 изделий в час, компании понадобилось бы не 110 человек (в десять раз больше рабочих плюс по одному менеджеру на каждый десяток новых работников), а около 196 человек: 100 рабочих, 10 инспекторов, 1 менеджер, 3 помощника менеджера, 18 человек в отдел персонала, 19 - в отдел долгосрочного планирования, 22 - в отдел аудита и контроля и 23 - в отдел организации групповой работы и ускорения |
|
|