"Майкл Хаммер, Джеймс Чампи. Реинжиниринг корпорации (Манифест революции в бизнесе) " - читать интересную книгу автора

выполнять свою работу. Тем, кто хочет выйти в победители, нужно изучить
собственные методы работы, что не так просто, как может показаться.
Что мы имеем в виду под методами работы? Посмотрим на обычный процесс
почти в каждой компании. Выполнение заказа начинается с его размещения и
заканчивается доставкой товара и обычно состоит из десятка операций,
выполняемых разными людьми в разных отделах. Сначала сотрудник по
обслуживанию клиентов получает заказ, регистрирует его и проверяет его
полноту и точность. Затем заказ передается в финансовый отдел, где
проводится проверка кредитоспособности клиента. После этого сотрудник
торгового отдела решает, какую цену назначить. Далее заказ поступает в отдел
контроля запасов для проверки наличия нужных товаров. В случае их отсутствия
заказ направляется в отдел планирования производства. Отдел управления
складами разрабатывает график отгрузки. Транспортный отдел определяет метод
перевозки (по железной дороге, грузовиком или самолетом) и выбирает маршрут
и перевозчика. Отдел обработки продукции забирает товары со склада,
проверяет точность заказа, пакует и грузит их. Транспортный отдел передает
товары перевозчику, который доставляет их клиенту.
Несмотря на свою сложность, этот процесс имеет некоторые преимущества с
точки зрения принципов разделения труда по Адаму Смиту и управленческого
контроля и подотчетности по Альфреду Слоуну. Во-первых, для этих работ не
нужно нанимать людей высокой квалификации, так как каждый участник процесса
выполняет одну четко определенную простую задачу; во-вторых, все они
отчитываются по цепочке управления.
Но компаниям приходится мириться с некоторыми компромиссами при
упрощении задач и строгом контроле над действиями сотрудников.
Во-первых, нет ответственного за целый процесс и его результат
сотрудника или подразделения. Ни один из многочисленных участников процесса
не может сказать клиенту, на какой стадии выполнения находится заказ и когда
он будет доставлен.
Во-вторых, этот процесс подвержен ошибкам, что неизбежно при таком
количестве людей, работающих над одним заказом независимо друг от друга.
Призывать сотрудников к соблюдению качества недостаточно. Даже если бы
каждый выполнял свое задание идеально и в срок, процесс все равно шея бы
медленно и с ошибками. Ведь заказ много раз переходит из рук в руки (в нашем
случае девять раз, а при задержке из-за отсутствия товаров - еще больше), а
каждая передача означает очереди, разные партии товаров и ожидание.
Более того, в классическом процессе выполнения заказов отсутствуют
какие-либо элементы сервиса: из-за сложности: процессов и участия разных
отделов невозможно учитывать особые пожелания, отвечать на запросы и решать
проблемы. Ни один сотрудник не уполномочен на это. Принятый заказ исчезает
из поля зрения клиента и появляется только на последней стадии, что иногда
случается нескоро.
Стремясь повысить эффективность своей фирмы, руководство часто не
понимает, что улучшение отдельных звеньев процесса не решит общей проблемы -
наоборот, это лучший. способ гарантировать плохую эффективность и в
дальнейшем. Множество компаний пытается наладить отдельные этапы работы
вместо перестройки всего ее процесса.
Основная мысль нашей книги заключается в том, что компаниям нужно
строить свою работу уже не на основе разделения труда по Адаму Смиту.
Ориентация на отдельные задачи устарела в мире современных клиентов,