"Майкл Хаммер, Джеймс Чампи. Реинжиниринг корпорации (Манифест революции в бизнесе) " - читать интересную книгу автора

уровень жизни в мире за всю его историю. Эффективность этих компаний и их
преемников упала не из-за какого-то внутреннего дефекта, а потому, что они
не смогли больше приспосабливаться к стремительно меняющемуся миру и
развиваться. Лежащие в основе их организации принципы подходили к условиям
более ранней эпохи, а не нынешней.
Продвинутые технологии, исчезновение границ между национальными рынками
и новые ожидания клиентов в связи с расширением выбора - причины устаревания
целей, методов и основных принципов организации классической корпорации.
Чтобы возродить способность компаний к конкуренции, нужно не заставлять их
сотрудников больше работать, а научить их работать по-другому. А для этого и
компании, и сотрудники должны отучиться от многих принципов и приемов,
которые так долго приносили успех.
Вне зависимости от месторасположения, отрасли, технологической
сложности продуктов и услуг для большинства сегодняшних компаний прототипом
послужила булавочная фабрика, описанная в работе Адама Смита "Исследование о
природе и причинах богатства народов", опубликованной в 1776 году. Философ и
экономист Смит признал, что технология промышленной революции дала
производителям беспрецедентные возможности увеличения производительности
труда и, как следствие, снижения стоимости товаров не на несколько процентов
(чего можно добиться, если убедить ремесленника работать быстрее), а в разы.
В своей работе он объяснил то, что назвал принципом разделения труда.
В принципе Смита были воплощены его наблюдения о том, что некоторое
число специализированных рабочих, выполняющих по одному этапу в производстве
булавки, может изготовить в день гораздо больше булавок, чем такое же число
рабочих общего профиля, делающих булавки каждый от начала и до конца. Смит
пишет: "Один тянет проволоку, другой выпрямляет ее, третий обрезает,
четвертый заостряет конец, пятый обтачивает один конец для насаживания
головки; изготовление самой головки требует двух или трех самостоятельных
операций; насадка ее составляет особую операцию, полировка булавки - другую;
самостоятельной операцией является даже завертывание готовых булавок в
пакетики". Смит описал небольшую фабрику, где работало всего десять человек,
но каждый из них выполнял лишь одну-две из 18 специализированных задач в
производстве булавки. "Эти десять человек вырабатывали свыше 48 тыс. булавок
в день. Но если бы все они работали в одиночку, независимо друг от друга, и
не были приучены к этой специальной работе, то, несомненно, ни один из них
не смог бы сделать и двадцати, а может быть, даже и одной булавки в день".
Такое разделение труда увеличило производительность изготовителей
булавок в сотни раз. Это преимущество, по словам Смита, "зависит от трех
различных условий: во-первых, от увеличения ловкости каждого отдельного
рабочего; во-вторых, от сбережения времени, которое обыкновенно теряется на
переход от одного вида труда к другому; и наконец, от изобретения большого
количества машин, облегчающих и сокращающих труд и позволяющих одному
человеку выполнять работу нескольких".
Современные авиакомпании, сталелитейные заводы, аудиторские фирмы и
производители компьютерных чипов построены на центральной идее Смита -
разделении или специализации труда с соответствующей фрагментацией работы.
Чем крупнее организация, тем уже специализация работника и тем больше
отдельных шагов, на которые разделена работа. Это правило относится не
только к производству. Например, страховые компании обычно назначают разных
сотрудников для обработки каждой графы стандартизованного бланка.