"Майкл Хаммер, Джеймс Чампи. Реинжиниринг корпорации (Манифест революции в бизнесе) " - читать интересную книгу автора

операторы, не получившие ожидаемого кредита, сердятся - а это значит, что
сведены на нет все усилия отделов продаж и маркетинга. Недовольные розничные
операторы могут отказаться продвигать новую продукцию этого производителя.
Кроме того, они откладывают оплату по счетам и часто платят только то, что
считают своей задолженностью после вычета стоимости возвращенных товаров.
Это вызывает неразбериху в отделе учета дебиторской задолженности
производителя, так как платеж клиента не совпадает со счетом производителя.
В конечном итоге производитель оставляет все попытки разобраться, что же
происходит. По его собственной оценке, ежегодные потери от возврата товаров
и соответствующих проблем выражаются сотнями миллионов долларов. Иногда
руководство пытается усовершенствовать некоординированный процесс возврата
товаров, но, как только удается добиться хорошей работы в одних отделах, в
других возникают новые проблемы.
- Компании часто не назначают ответственных даже за те участки работы,
которые могут значительно повлиять на финансовые результаты. Например, для
официального одобрения нового важного лекарства фармацевтической компании
понадобились результаты полевого исследования 30 пациентов, которые в
течение недели принимали бы это лекарство. Для получения этой информации
компании понадобилось два года. Четыре месяца ученый из компании
разрабатывал стратегию исследования и определял, данные каких типов нужно
собрать. На само планирование исследования ушло только две недели, но другим
ученым понадобилось четырнадцать недель на его проверку. Затем в течение
двух месяцев врач планировал и проводил интервью для найма других врачей,
которые определили бы подходящих пациентов и дали им испытываемое лекарство.
На получение разрешений от всех участвующих больниц понадобился месяц,
причем основная часть времени была потрачена на ожидание ответов. Врачам,
которые должны были дать пациентам лекарство, заплатили заранее, так что у
них не было стимула ускорить работу. Сбор заполненных ими бланков занял два
месяца. Затем администратор исследования выслал бланки в отдел ввода данных,
где приблизительно в 90 % их были найдены ошибки. Бланки вернули
разработчику протокола, который отправил их администратору исследования,
тот - врачам, а они попытались исправить ошибки. В результате проведения
собственного полевого исследования (а не официального процесса одобрения)
компания за два года потеряла миллионы долларов прибыли на этом лекарстве,
как до того на многих других. Но все равно никто в ней до сих пор не несет
общей ответственности за проведение полевых исследований в целом.
Эти примеры выбраны из нашего опыта практически наугад. Такие компании
не исключение, а правило. И они работают так вопреки желанию своих
руководителей. В чем же причина?
Несмотря на утверждения некоторых критиков, компании малоэффективны не
из-за лени сотрудников или нерадивости руководства - это убедительно
опровергается нашими достижениями в промышленности и технологии за последние
сто лет. По иронии судьбы, сегодня низкая эффективность компаний объясняется
тем же, чем их прошлые успехи.
На протяжении XX века американские организации задавали темпы
совершенствования продукции, производства и дистрибуции. Неудивительно, что
эти компании стали организационными моделями для всего мира. Американские
корпорации выпускали фабричные товары по доступным ценам, строили и
эксплуатировали железные дороги, пересекающие континент, делали
технологические изобретения, изменившие нашу жизнь, и создали наивысший