"Майкл Гербер. Создание предприятия которое бы работало " - читать интересную книгу автора

Сара глубоко вздохнула и взглянула на меня искоса.
"Вот это моя зона комфорта" - сказала она."Что мне с этим делать?"
"Начать все снова - но в этот раз по-другому" - ответил я "это
единственный путь из западни".
Большинству из нас приходилось разочаровываться в людях, которым мы
полностью доверились, в результате нашего безразличия, непонимания,
неумения.
В конце концов большинство из нас снова учатся доверять - хотя бы
потому, что мы осознаем невозможность быть одновременно повсюду. Но на одном
лишь доверии мы не уедем далеко. Доверие может привести нас к тому же самому
уже испытанному разочарованию, поскольку настоящее доверие является
результатом знания, а не слепой веры.
А чтобы знать, надо понимать. А чтобы понимать, нужно отдавать себе
полный отчет о том, в каких условиях мы находимся. Что люди знают и чего они
не знают. Что люди делают и чего они не делают, чего они хотят и чего они не
хотят. Кем люди являются и кем они не являются.
Одним словом, Сара слепо доверяла Элизабет. Так ей было проще, так ей
не нужно было делать ту работу, которую она не хотела - определиться, какие
отношения связывали ее с Элизабет. Какой была роль каждой из них. Что это
значило для Сары быть владельцем предприятия и для Элизабет быть наемным
служащим. Определиться, по каким правилам игры Элизабет должна была играть.
Сара полагалась на волю случая, потому что она не чувствовала себя
комфортно в этой новой роли - в роли владельца, в роли предпринимателя, в
роли бизнесмена. Она сложила с себя ответственность владельца и стала играть
роль обычного наемного работника. Она не принимала полного участия во
взаимоотношениях с Элизабет и построила взаимодействие со своей наемной
служащей на непрочной основе. Упущение, благодаря которому можно было
заранее предсказать уход Элизабет и боль Сары.
Конечно, мне не нужно было разъяснять Саре, что она сама во всем
виновата. Мне нужно было лишь указать ей правильный подход, чтобы она смогла
по-новому построить ситуацию в следующий раз.
"В следующий раз" - сказал я - "ты будешь знать заранее, что твой
бизнес будет расти, и по мере роста бизнеса твое руководство должно
измениться.
Малое предприятие. Насколько малое? Должно ли оно состоять из одного
человека? Из десяти человек? Из шестидесяти? Из ста пятидесяти человек? Для
компании, попавшей в Fortune 500, компания из Fortune 1000 будет маленькой.
Для компании из Fortune 1000 маленькой будет компания из Fortune 3000. Для
компании, состоящей из 10 человек, компания из двух человек будет маленькой.
Главный вопрос не в том, насколько маленьким должен быть бизнес, а в
том, насколько большим он должен быть. Насколько большим может стать ваш
бизнес естественным образом - главное здесь "естественным образом".
Поскольку, каким бы ни был его размер, любые ограничения роста будут
неестественными, образованными не рынком или недостатком капитала (хотя это
тоже может играть важную роль), а вашими личными ограничениями. Недостаток
умения, знаний или опыта, а в особенности энтузиазма для организации
здорового, динамичного, замечательного бизнеса.
В связи с этим, возвращение к детству является скорее не преднамеренным
действием, а реакцией на боль и страх, вызванной неконтролируемым ростом.
Эту реакцию можно было бы предусмотреть, если бы владелец был готов