"Питер Друкер. Эффективный управляющий " - читать интересную книгу автора

из его генералов в очередной раз ослушался его приказа, тем самым полностью
расстроив намеченный план.
Обычно сдержанный, Ли на сей раз взорвался. Когда он немного
успокоился, один из его помощников спросил: "Почему вы его не снимаете с
командования?" Ли взглянул на него с нескрываемым удивлением и ответил: "Что
за абсурдный вопрос, этот генерал делает свое дело".
Опытные управляющие знают, что их подчиненным платят не за то, чтобы
угождать начальству, а за выполнение порученных заданий. Они знают, на какие
капризы способна примадонна во время своих гастролей. Но оперный импресарио
получает деньги еще и за то, чтобы уживаться с любыми выходками примадонны,
если таким образом она достигает совершенства в исполнении. Абсолютно
неважно, приятен ли первоклассный преподаватель или талантливый ученый
декану и насколько лежи они в общении. Декану платят за то, чтобы он
обеспечил эффективное приложение способностей преподавателя или ученого и не
обращал внимания на возможные неудобства общения с ними.
Умелый управляющий никогда не спросит: "Поладим мы с этим работником?"
Но непременно подумает: "Какой вклад можно ожидать от этого работника?" Он
также никогда не спросит: "Чего не может делать этот работник?" Его вопросом
будет: "В чем может отличиться этот работник?" Иными словами, при подборе
кадров опытные управляющие ориентируются на высокие показатели претендентов
в какой-то одной важной области, а не на их общую работоспособность.
В самом существе человека заложено стремление развивать и использовать
свои сильнейшие стороны. Фактически за всеми разговорами о "цельном
человеке" или "зрелой личности" скрывается пренебрежение к наиболее
характерному дару человека: его способности направлять все свои ресурсы в
какую-то определенную область и решать какую-то определенную задачу. Иными
словами, такие рассуждения характеризуют недооценку стремления к
совершенствованию. А совершенства человек может достичь в одной или, в
исключительных случаях, нескольких областях.
Действительно, на свете немало людей, чьи интересы весьма обширны и
которых обычно называют "универсальными гениями". Но невозможно назвать
людей, которые добились бы выдающихся результатов во всех областях. Даже
Леонардо да Винчи, несмотря на все свое многообразие интересов, фактически
работал в одной области - в конструировании; если бы Гете был известен не
своей поэзией, а интересами в области оптики и философии, то в большинстве
научных энциклопедий для него бы не нашлось места даже в сноске. И если даже
гиганты лишены знаний во всех областях, то мы, простые смертные, и подавно.
Таким образом, если управляющий не стремится выявить сильные стороны своих
работников и придать им продуктивный характер, он лишь будет испытывать
последствия профессиональных недостатков того или иного работника. Подбор
работников по принципу отсутствия у них характерных недостатков неверен и
ведет к трате людских ресурсов.
Ориентация на сильные стороны человека фактически означает требование
достижения конкретных результатов. Тот, кто не задает вопроса "На что
способен этот работник?", получает от своего сотрудника гораздо меньше, чем
тот может предложить. В этом случае как бы заранее программируется
недостаточная продуктивность сотрудника. Здесь руководитель действует
деструктивно, а не критически, не говоря уже о реализме. По-настоящему
"требовательный начальник" - а в той или иной степени всЁ, от кого зависит
карьера человека, являются требовательными - начинает с определения участка