"Питер Друкер. Эффективный управляющий " - читать интересную книгу автора

Маршалл был "профессиональным солдатом", суровым, целеустремленным и в
то же время обаятельным; Слоун был прирожденным "администратором", скупым на
эмоции, вежливым и достаточно замкнутым; Дрейштадт отличался дружелюбием,
задором и напоминал старого немецкого ремесленника. Но их объединяло то, что
каждый из них вызывал глубокую преданность и даже привязанность у тех, кто
работал вместе с ними. Все трое, и каждый по-своему, строили свои отношения
с сотрудниками, ориентируясь на вклад в свою организацию. В силу своей
специфики все трое находились в тесном контакте с людьми, служившими
предметом их пристального внимания и анализа. Все трое принимали радикальные
решения, касающиеся непосредственно "людей", но ни один из них особо не
беспокоился о "межличностных отношениях". Они просто воспринимали их как
само собой разумеющееся.
Сконцентрированность на вкладе предполагает четыре главных условия
эффективных взаимоотношений:
- коммуникация,
- коллективная деятельность,
- саморазвитие и
- развитие других.
1. Коммуникация находится в центре внимания специалистов в области
управления уже более двадцати лет. В любых крупных современных организациях,
будь то промышленное предприятие, правительственное учреждение, армия или
больница, коммуникация рассматривается как важнейший параметр их
функционирования.
Результаты, достигнутые в области коммуникации, пока достаточно
скромны. Коммуникация, или, иначе говоря, взаимопонимание в общении между
людьми, находится на том же низком уровне, на котором она была двадцать или
тридцать лет назад, когда впервые осознали ее роль в современной
организации. Только теперь мы начинаем понимать, почему огромные усилия,
направленные на достижение адекватной коммуникации, не производят должных
результатов.
Традиционно коммуникативные отношения строились по нисходящей, то есть
от руководства к исполнителям, от начальника к подчиненному. Но дело в том,
что правильные коммуникативные отношения на этой основе просто невозможны.
Это нам удалось определить в процессе наших исследований в области
восприятия и теории коммуникации.
Чем с большим усердием старается начальник довести что-то до сведения
своего подчиненного, тем больше вероятность того, что последний воспримет
это в искаженном виде. Иными словами, он услышит то, что хочет услышать, а
не то, что ему сказали на самом деле.
Управляющие же, которые берут на себя ответственность за достижение
поставленной цели в своей собственной работе, как правило, требуют
ответственного отношения к ней и от своих подчиненных. Они как бы постоянно
обращаются к своим работникам с вопросами: "За какие результаты вы отвечаете
передо мной, вашим начальником, и перед всей организацией в целом?", "Как
можно использовать ваши знания и способности с наибольшей эффективностью?" В
этом случае коммуникация становится не только возможной, но и действенной.
Если подчиненный тщательно продумает, а потом представит свое мнение
относительно того вклада, которого от него ожидают, то у начальника
появляется возможность судить о целесообразности этого вклада.
Из своего собственного опыта мне известно, что цели, которые ставят