"Питер Друкер. Эффективный управляющий " - читать интересную книгу автора

Были две основные причины, по которым они не смогли "вписаться" в новые
условия: во-первых, политизированность Вашингтона и, во-вторых, отсутствие у
традиционно индивидуалистически настроенных людей привычки быть "винтиком в
общем большом механизме". Были и обратные примеры. Многие из тех, кто не
имел никакого опыта в политической деятельности и никогда ранее не работал в
учреждениях, состоявших из более чем двух человек, неожиданно для всех
проявили себя с самой лучшей стороны в вашингтонских департаментах. Например
Роберт Шервуд, добившийся значительных успехов на посту руководителя отдела
военной информации (кстати, впоследствии написавшего очень глубокую работу
об эффективности во властных структурах), был профессиональным драматургом,
и все его учреждение состояло ранее из него самого, пишущей машинки и стола.
Люди, добившиеся успеха в военное время в Вашингтоне, были нацелены на
вклад в общее дело. В силу этого им удалось сменить направленность своей
деятельности и сконцентрироваться на тех ценностных ориентациях, которые
отвечали потребностям ситуаций. Впрочем, во многих случаях неудачники
работали с еще большим рвением. Но они не бросали вызова сами себе и не
смогли ощутить необходимость смены направленности своих сил.
Выдающимся примером успеха является шестидесятилетний человек, который
стал возглавлять сеть фирменных магазинов, разбросанных по всем Соединенным
Штатам. Более двадцати лет он играл роль второй скрипки в компании. Его
служба под началом общительного, энергичного и более молодого президента
текла размеренно и спокойно. У него и в мыслях не было занять место
президента. Но совершенно внезапно его босс умер, оставив ему кресло высшего
руководителя.
Надо сказать, что новый президент имел хорошую подготовку финансиста, и
для него не было никаких секретов ни в системе подсчета издержек, ни в
закупках, ни в инвентаризации, ни в финансировании новых магазинов, ни в
движении товарных запасов и т. д. Люди же всегда были для него чем-то
абстрактным. Но как только он занял неожиданно освободившийся пост
президента, он задался вопросом: "Чем и какими своими индивидуальными
качествами я могу способствовать успеху компании?" Тщательно поразмыслив над
этим, он решил, что по-настоящему важным вкладом будет подготовка
руководящего состава на перспективу. Стратегия подготовки управленцев уже
много лет до него была предметом гордости руководства компании. Но, как
заключил новый президент, "политика сама по себе ничего не дает, и наша
задача сейчас состоит в том, чтобы добиться реальных результатов".
С этого момента и до своего ухода на пенсию он регулярно выполнял
следующую операцию. Три раза в неделю, возвращаясь с обеда, он заходил в
отдел кадров и брал наугад восемь или десять папок с личными делами молодых
сотрудников. Затем в своем кабинете он открывал первую папку, быстро ее
прочитывал и начинал звонить руководителю данного работника. Разговор был
примерно следующего содержания: "Господин Робертсон, с вами говорит
президент компании из Нью-Йорка. У вас работает молодой человек по имени Джо
Джонс. Разве месяцев шесть назад вы не рекомендовали его на должность, на
которой он мог бы набраться опыта в коммерческой деятельности? Было такое!
Почему же вы ничего не сделали?" После этих слов президент буквально бросал
трубку.
Затем он открывал другую папку и звонил другому начальнику в другом
городе. "Господин Смит, с вами говорит президент компании. Помнится, вы
хотели поручить одному своему сотруднику, Дику Рою, работу, на которой он