"Питер Друкер. Эффективный управляющий " - читать интересную книгу автора

и систематически задавать такой вопрос: "Что я делаю такого, что поглощает
время подчиненных и не повышает их эффективность?" Постановка такого вопроса
без всякого ложного опасения услышать нелицеприятный ответ является
отличительным признаком того, что управляющий знает свое дело.
Часто бывает так, что манера, в которой управляющий выполняет
продуктивную работу, тяжким бременем ложится на время окружающих.
Руководитель финансового отдела одной крупной организации давно знал,
что совещания, проводившиеся в его кабинете, отнимали много времени. Какова
бы ни была тема совещания, он обязательно приглашал на него всех своих
подчиненных. В результате совещания затягивались. Приглашенные считали своим
долгом проявлять интерес к происходящему, и поэтому каждый задавал по
меньшей мере один вопрос, и в основном не по существу. Совещания тянулись
нестерпимо долго. Руководитель, однако, не подозревал, что его подчиненные
также относились к совещаниям, как к простой трате времени (о чем он узнал
несколько позже, спросив их мнение напрямую). Сознавая, какое значение
придавал каждый сотрудник статусу и доверию со стороны начальства, он
приглашал всех подряд, так как считал, что неприглашенные могли оскорбиться
проявленным невниманием.
Теперь он удовлетворяет самолюбие своих подчиненных другим способом. Он
рассылает им открытки, в которых напечатано: "Я прошу (имя, фамилия)
встретиться со мной (число и место) для обсуждения (тема). Если Вы считаете,
что Вам необходима данная информация, или же хотите принять участие в
обсуждении, пожалуйста, приходите. В любом случае Вы получите отчет о ходе
обсуждения и принятых решениях. Мы будем признательны за Ваши комментарии".
В настоящее время на совещаниях, которые ранее отнимали лучшую часть
дня у десятка сотрудников, присутствуют всего три человека плюс секретарь,
ведущая протокол. Они длятся теперь час с небольшим. Никто не обижается и не
чувствует себя ущемленным.
Многие управляющие прекрасно видят все участки своей деятельности,
которые практически вхолостую потребляют их время, и тем не менее боятся
отказаться от них. Ведь они опасаются по ошибке исключить и что-то важное из
своей работы. Дело, однако, в том, что подобную ошибку можно довольно быстро
исправить. Поспешное сокращение каких-то важных видов деятельности быстро
дает о себе знать, что побуждает управляющих принять корректирующие
действия.
Каждый новый президент Соединенных Штатов поначалу принимает слишком
много приглашений. Затем он начинает понимать, что у него есть масса других
дел и что посещение всех тех мест, куда его приглашают, ничего не прибавляет
к успеху его деятельности. После этого он уже крайне редко принимает
приглашения и становится практически недоступным. Еще через несколько недель
или месяцев из средств массовой информации он узнает о том, что "теряет
связь с обществом". Иными словами, должно пройти определенное время, прежде
чем новый президент выработает оптимальное сочетание между действительно
неотложной деятельностью и обязательным появлением "на публике".
Риск того, что управляющий чрезмерно сократит какие-то виды
деятельности, на самом деле не очень велик. Всем нам свойственно себя
переоценивать и поэтому считать себя незаменимым в выполнении тех или иных
заданий. К сожалению, даже достаточно опытные управляющие часто тратят свое
время на решение второстепенных задач. По моему мнению, лучшим
доказательством того, что опасность, связываемая с отказом от каких-то видов