"Питер Друкер. Эффективный управляющий " - читать интересную книгу автора

преподносится делегирование задач и полномочий, делает этот процесс
бессмысленным. Если имеется в виду, что кто-то должен выполнять определенную
часть работы другого, то это неправильно. Каждый получает свою заработную
плату за выполнение порученных ему обязанностей. Если же мы будем считать,
что лучшим управляющим является самый ленивый руководитель, перекладывающий
свою работу на других, то это не только бессмысленно, но и безнравственно.
Вместе с тем я ни разу не встречал работника управления, который бы не сумел
быстро выработать привычку поручать другим людям делать все то, что, по его
мнению, он может лично не делать. Достаточно лишь бегло взглянуть на график
управляющего, чтобы стало ясно, что у него просто не хватит времени на
выполнение всех работ, которые он считает важными, хочет и готов выполнять.
Единственным выходом является здесь поручение определенных видов работ
другим.
В качестве положительного примера передачи своих полномочий можно
привести деловые поездки. Профессор Норткотс Паркинсон со свойственным ему
остроумием как-то заметил, что можно избавиться от чрезмерного внимания
начальника, убедив его в необходимости уезжать в длительные командировки.
Как мне представляется, роль реактивного самолета как инструмента управления
несколько переоценивается. В современной действительности невозможно
обойтись без служебных командировок, но основными действующими лицами в них
являются работники младших звеньев. Путешествия влекут начинающих
специалистов, и необходимость ночевать в гостиницах их не отпугивает - они
еще молоды и сон у них хороший. Молодые люди лучше переносят усталость и
поэтому вполне могут справиться со стоящими перед ними задачами даже лучше,
чем более опытные и подготовленные руководители.
Здесь будет уместным вспомнить о всевозможных заседаниях, на которых
считают необходимым присутствовать ответственные лица, хотя на них обычно не
происходит ничего такого, с чем бы не могли справиться их помощники. Далее,
неоправданно много времени, как правило, уходит на обсуждение распоряжений и
документов. Часто бывает так, что старший физик-исследователь в научной
лаборатории тратит свое время на написание информационного бюллетеня о своей
работе. Самое обидное, что в этой же лаборатории всегда найдутся
специалисты, хорошо понимающие смысл работы своего руководителя и к тому же
выражающие мысли в удобочитаемом виде в отличие от него самого, привыкшего
изъясняться математическими формулировками. Короче говоря, многие работы,
традиционно "лежащие" на управляющих, вполне могут выполняться другими, и,
более того, они должны выполняться другими.
Традиционный смысл, вкладываемый в понятие "делегирование" прав и
полномочий, придает самому процессу неверную окраску. Рациональное
распределение нагрузок - это отнюдь не "делегирование", не перекладывание
своих функций на других, а частичное высвобождение своего времени для
кон-центрирования сил и внимания на наиболее важных участках работы и
предоставление своим коллегам и подчиненным возможности проявить свои
способности.
3. Имеется одна характерная причина непроизводительных затрат времени,
которая в основном подконтрольна управляющему и поэтому может быть им же
устранена. Мы имеем в виду время других, расходуемое им самим.
Явных симптомов этого не существует, но тем не менее непроизводительные
затраты времени поддаются идентификации. Достаточно лишь поинтересоваться
мнением окружающих. Опытные управляющие выработали в себе привычку напрямую