"Роберт Дилтс. Коучинг с помощью НЛП" - читать интересную книгу автораруководитель должен попытаться вспомнить из личного опыта ситуации, похожие
на описанную клиентом. Если руководитель не был в точно такой же ситуации, какую описал его клиент, он может использовать процесс аналогии, чтобы вспомнить ситуации, сходные с ситуацией клиента по ключевым элементам и паттернам. 3. Затем руководитель должен нарисовать символическую или метафорическую картину своего понимания ситуации клиента, а также руководства, которое он может предложить клиенту. Эта картина может быть схемой или эскизом любого вида. Например, кто-то может нарисовать дерево или пейзаж; другой человек может просто нарисовать группу символов, таких как прямоугольники, окружности и звезды, и соединить их линиями и стрелками. То есть руководитель должен нарисовать картину своего собствен- t ного понимания ситуации клиента и потенциального решения, которое он собирается предложить. 4. Затем руководитель показывает клиенту свою картину, объясняя возможное решение. То есть он показывает свой рисунок и говорит: - Мое понимание вашей ситуации таково:... - Я находился в ситуации, подобной той, которую вы описываете. Это было... - В этой ситуации я делал следующее:... - Я полагаю, вам нужно... Если вы работаете в группе или команде, чтобы добиться большего разнообразия, полезно осуществлять этот процесс, имея несколько человек в роли руководителей. Так как "интервизия" буквально означает "взаимное видение", то, как правило, при ее проведении члены группы сидят в кругу. потенциального решения этой ситуации. После того как возможные решения предложены клиенту, полезно обсудить допущения, лежащие в основе различных картин и интерпретаций. Сравнивая карты различных людей и их предположения о конкретном окружении, можно обогатить представление о данном перцептивном пространстве и обнаружить другие возможности. Данное упражнение основано на предположении, что создание внешних карт в форме рисунков - эффективный метод, позволяющий: 1) признать наличие у людей различных карт и 2) сформировать сложную точку зрения на конкретную ситуацию. В конце процесса интервизии клиент должен дать "обратную связь". Он должен рассказать своему руководителю (или руководителям) о том, как усовершенствовалась его собственная карта. Клиент вновь описывает ситуацию и сообщает, как обогатилась его карта. Инструментарий руководителя: отображение себя и каузальные петли Руководитель также может поддерживать клиентов, помогая им отображать их собственные прошлые успехи. Это форма моделирования себя, которая может помочь клиенту лучше понять свое окружение и усилить потенциальные ресурсы. Различные типы карт могут раскрывать некоторые особенности конкретной территории, которые могли быть не замечены ранее. Карты каузальной петли - это особенно полезная в данном отношении форма отображения, которая помогает раскрыть и разъяснить ключевую системную динамику, связанную со специфическим окружением или ситуацией. Каузальные петли |
|
|