"Ради удовольствия." - читать интересную книгу автора (Торвальдс Л., Даймонд Д.)

Выжав все возможное из темы "мышь победила гору" (Microsoft),
журналисты захотели понять концепцию открытых исходников. Объяснять ее
становилось все легче, потому что вокруг была масса примеров. Потом они
начали поражаться тому, как Linux администрируется. Их ставила в тупик
эффективность управления этого самого крупного за всю историю человечества
коллективного проекта -- ведь типичная компания из 30 служащих обычно
представляет собой полный бардак.
Кто-то пустил в обиход клише "великодушный диктатор", чтобы описать мой
стиль работы. Когда я услышал его впервые, то представил себе черноусого
генерала какой-то солнечной страны, протягивающего бананы своему умирающему
от голода народу. Не знаю, подходит ли ко мне это определение. Я управляю
ядром Linux, которое лежит в основе всего, потому что до сих пор все
связанные с Linux люди доверяют мне больше, чем кому-либо другому. Управляя
проектом с сотнями тысяч разработчиков, я действую точно так же, как в
студенческие времена: никому ничего не поручаю, а просто жду, пока
кто-нибудь сам вызовется. Это началось с того, что я сложил с себя менее
интересные обязанности, например, составление кода пользовательского уровня.
Нашлись добровольцы, которые взяли на себя отдельные подсистемы. Ко мне все
попадает через этих руководителей подсистем.
Я утверждаю или отвергаю их работу, но по большей части позволяю
событиям идти своим путем. Если два человека ведут сходные направления, то я
принимаю работу обоих, чтобы посмотреть, чья начнет использоваться. Иногда
используются обе, но они начинают развиваться в разные стороны. Однажды
между двумя людьми была сильная конкуренция: каждый из них настаивал на том,
чтобы были использованы его заплатки, которые конфликтовали с заплатками
соперника. Я перестал принимать заплатки от обоих, пока один из
разработчиков не потерял интерес. Так поступил бы царь Соломон, если бы
руководил детским садом.
Великодушный диктатор? Нет, я просто ленив. Я стараюсь управлять не
принимая решений -- позволяя всему идти естественным чередом. Так и
получаются лучшие результаты.
Мой подход попадал в газетные заголовки.
Как ни смешно, хотя мой стиль управления Linux заслужил высокую оценку
прессы, в Transmeta в роли менеджера я потерпел полное фиаско. На короткое
время меня было назначили руководителем группы разработчиков. Но я не
справился. Каждый, кто побывал в помойке моего кабинета, знает, что я
совершенно безалаберный человек. Мне было трудно сладить с еженедельными
собраниями, составлением отчетов, повседневным руководством. Через три
месяца стало очевидно, что мой стиль работы совершенно не идет на пользу
Transmeta, несмотря на все дифирамбы, которые напели журналисты о моем
управлении Linux.
Тем временем пресса вцепилась в новую тему: фрагментация. Тот, кто
следил за несчастливой, полной перипетий историей Unix, знает о бесконечных
спорах между поставщиками этой системы. И на протяжении 1998 года постоянно
поднимался вопрос: не повторится ли эта история в мире Linux? Я неизменно
возражал, что, хотя между поставщиками Linux и есть разногласия, они не
могут привести к той степени фрагментации, которая так и не дала Unix
развернуться по-настоящему. Проблема с Unix заключалась в том, что
конкурирующие производители тратили годы на внедрение аналогичных функций --
просто потому, что у них не было доступа к одной и той же базе исходников.