"Доверие. Социальные добродетели и путь к процветанию" - читать интересную книгу автора (Фрэнсис Фукуяма (Francis Fukuyama))
Принимая во внимание все сказанное, можно было бы ожидать, что в Корее структура национального хозяйства будет напоминать структуру, существующую в таких капиталистических китайских обществах, как Тайвань или Гонконг. Иначе говоря, в ней должны преобладать мелкие семейные предприятия, а в той мере, в какой они выходят за пределы семьи, их кадровая политика должна в первую очередь руководствоваться соображениями принадлежности к клану. Поскольку, как и в Китае, в Корее не существует устоявшегося способа усыновления неродственников, среднестатистическая местная фирма должна с неохотой идти на участие в ней посторонних (т. е. должна сопротивляться введению профессионального управления). Доверие, из-за отсутствия в доиндустриальном прошлом страны прецедентов промежуточной социальной организации внеродственного типа, должно ограничиваться рамками семейных групп. В связи со всем этим вполне оправданно думать, что современная корпорация, основанная на внеродственных межличностных связях, обречена на то, чтобы приживаться в Корее с большим трудом. Практика разделения наследства не может не влиять на устойчивость местных предприятий и не способствовать их дроблению после смены одного-двух поколений владельцев; в случае конфликта интересов между семьей и компанией корейцы наверняка сделают выбор в пользу семьи. Одним словом, если культура имеет какое-то значение, структура экономики Кореи должна мало чем отличаться от структуры экономики Тайваня и Гонконга.
Истинное положение дел заключается в том, что, несмотря на свой гигантский размер, корейские компании и по своему строению, и манере ведения дел действительно больше напоминают не японские корпорации, а мелкие китайские предприятия. Под впечатляющей внешностью экономических монстров — таких, как «Hyundai» и «Samsung», — скрывается сознание, по-прежнему мыслящее семейными категориями и с большой неохотой приспосабливающееся к новшествам вроде профессионального менеджмента, акционерного капитала, разделения функций управления и собственности и безличностной иерархической структуры современной корпорации вообще.
Большинство чэболь, начинавшихся как семейные предприятия, и поныне остаются в семейном владении, а также — на высших этажах иерархии — под семейным началом. Поскольку, подобно крупным гонконгским фирмам, корейские гиганты — «Daewoo», «Ssangyong» и другие — давно уже перешагнули рубеж, когда с их управлением могла справиться сколь угодно большая семья, сегодня в числе их сотрудников состоит целый штат профессиональных менеджеров среднего звена. Однако на самом верху семейный контроль не ослабевает по-прежнему. Как показало одно исследование, проведенное в 1978 году, из 2797 управленцев крупных корейских компаний около 12% были родствениками основателей компаний — либо через кровные связи, либо через брачные (причем в это число не входило 76 самих основателей)(22)*. Из другого исследования становится ясно, что менеджмент первой двадцатки корейских чэболь на 31% состоял из родственников, на 40% — из пришлых людей и на 29% — из сделавших карьеру внутри организации(23)*. Наконец, третье исследование продемонстрировало, что к началу 1980-х 26% от числа всех президентов крупных компаний были их основателями, 19%— сыновьями основателей, 21% достигли высшего положения, продвинувшись по службе, а 35% были наняты со стороны. Для примера: у Чон Чжу Ёна, основателя «Hyundai», было семь сыновей («семь принцев», как их называли), которых он в довольно раннем возрасте поставил руководить несколькими входящими в его сеть компаниями(24)*. Подобная статистика резко контрастирует с той, что привычна для Японии: здесь гораздо меньший процент руководства составляют основатели и родственники основателей и гораздо больший — люди, сделавшие карьеру внутри компании (и при этом никак не связанные с семьей основателя)(25)*. Стоить отметить и такое явление, как сравнительно высокое число браков, заключаемых между детьми основателей разных чэболь. Согласно одному исследованию, половина потомства руководителей первой сотни крупных корейских компаний вступала в брак с людьми того же социального происхождения, а оставшаяся половина находила себе спутников жизни в элитном кругу правительственных чиновников, высших военачальников и т.п.(26)*
У корейских чэболь гораздо более короткая история, чем у японских дзайбацу / кейрецу, поэтому неудивительно, что многие из их основателей по-прежнему занимали свой пост на протяжении 1980-х годов. Но, как и следовало ожидать от культуры, испытавшей огромное влияние Китая, передача руководящих полномочий оказалась для Кореи серьезнейшей проблемой — куда более серьезной, чем для Японии. Большинству предпринимателей-основателей чэболь было присуще желание отдать бизнес в руки своих старших сыновей, причем, согласно данным одного обзора, 65% из них в конце концов так и поступило(27)*. (Примечательным исключением здесь стала сеть «Daewoo», которая сделала отказ от перехода руководства к членам семьи составной частью своей политики(28)*.) Соответственно, важную роль начало играть надлежащее воспитание и образование наследников, что, в свою очередь, полностью гармонировало с тем местом, которое отводило образованию корейское конфуцианство. Однако, как и в Китае, стремление не выпускать руководство корпорацией за пределы семьи всегда приводило к серьезным проблемам, если старший сын оказывался почему-либо некомпетентен для этого или в этом не заинтересован.
События приняли именно такой оборот, когда глава крупнейшей корейской деловой сети «Samsung», Ли Бён Чхуль, принял решение отойти от дел. Уже пожилой Ли имел трех сыновей, причем первый из них был инвалидом и, скорее всего, не был способен к управлению компанией. Вместо того чтобы передать компанию ему или разделить ее поровну на три части, отец решил обойти двух старших сыновей в пользу третьего, Кун Хи. Это решение, которое было бы вполне естественным в рамках японской системы ие, нарушало все нормы корейского фамилизма. Чтобы как-то его закамуфлировать, Ли разыграл сложную комбинацию с переводом основного числа своих акций в два семейных фонда, предупреждая возможные претензии старших сыновей на контрольные пакеты входящих в сеть фирм. Как только новому положению сына у руля компании ничто больше не угрожало, акции перетекли обратно из фондов в его руки(29)*. И хотя Ли Бён Чхулю в конце концов удалось обойти нежелательного наследника и не допустить раздела семейной доли собственности, надо отметить, что действовать ему пришлось наугад и без каких-либо гарантий на успех.
В других, не столь известных случаях, обычай раздела наследства между сыновьями приводил к дроблению чэболь наподобие китайских семейных предприятий. «Taehan Textile» и «Taehan Electric Wire» когда-то входили в чэболь, основанную Кхе Дон Солем и разделенную после его смерти. Фирмы «Киkajae» и «Chinyang» также были частью одной сети, и теперь их владельцами являются сыновья ее основателя(30)*. Для корейских компаний сохранение крупного размера в долгосрочной перспективе оказалось гораздо более проблематичным делом, чем для крупных японских корпораций, работающих по модели открытого акционерного общества.
Еще один аспект бизнеса, где проявилось влияние корейских фамилистических традиций, это стиль руководства. Практически каждый сравнительный анализ корейского менеджмента показывает, что корейские предприятия, как правило, управляются в иерархической, авторитарной и централизованной манере(31)*. Эта модель роднит корейский бизнес с китайским и выделяется на фоне консенсусного типа управления, характерного для японских корпораций, а также классической децентрализации полномочий, принятой в Америке. Активнее всего эта модель реализовывалась в практике чэболь, у руля которых продолжал стоять их основатель, принимавший личное участие в выработке практически всех важных административных решений. Говорят, что Чон Чжу Ён, основатель «Hyundai», ежеутренне, с 6:00 до 6:30, выслушивал доклады всех руководителей заокеанских филиалов, а также дважды в неделю устраивал встречи с президентами всех приблизительно сорока входивших в сеть фирм. Причем встречи эти были мероприятиями подчеркнуто формальными — по словам одной корейской газеты, «собрание президентов группы часто имеет одну цель: внушить им, что расстояние между председателем и ими столь же велико, как между ними и только что нанятыми служащими. <...> Будучи даже правительственными сановниками в прошлом и личными товарищами самого председательствующего основателя, все они должны стоять по стойке "смирно", когда он входит в конференц-зал, — и неважно, что иногда ему еще не исполнилось и сорока»(32)*. Более авторитарный стиль руководства позволяет корейским компаниям двигаться в нужный момент быстрее и решительнее — им не мешает необходимость достигать широкого консенсуса, которая всякий раз встает перед японскими топ-менеджерами. Но в то же время этот более агрессивный стиль иногда означает, что принятые решения не были адекватно восприняты сотрудниками и опирались на неполную информацию(33)*.
Корейская чэболь, иными словами, больше напоминает увеличенный в масштабе китайский семейный бизнес, нежели японскую корпорацию или кайся. Формы общинной солидарности, которые скрепляют японские корпорации, корейским, как правило, чужды. К примеру, здесь не существует традиционных гарантий пожизненной занятости, основанных на написанных взаимных обязательствах, и сокращения персонала в крупных компаниях проводятся чаще, чем в Японии(34)*. Занятость управленцев поддерживалась до сих пор на относительно стабильном уровне лишь потому, что постоянные темпы корейской экономической экспансии еще не привели к положению, когда массовые увольнения становятся серьезной проблемой. Центральный коллектив сотрудников, к которым остальной персонал чувствует особенную преданность, в корейской корпорации меньше, чем в японской, и к тому же существует периферийный слой заменимых работников, которому вообще нельзя подыскать готового японского аналога(35)*. Корейскому бизнесу никогда не была присуща и та атмосфера управленческого патернализма, которая так характерна для Японии и Германии, с их разветвленной системой социальных и материальных гарантий, предоставляемых своим служащим самими компаниями. У корейцев нет понятия, эквивалентного японскому амае — нежеланию членов коллектива пользоваться слабостью друг друга, которое всегда порождает между ними сильную взаимозависимость. В итоге, замечает один наблюдатель, «хотя корейцы являются сравнительно коллективистской нацией, в их характере есть та примесь индивидуализма, которая отличает большинство представителей Запада. Как они сами иногда шутят, если один кореец способен побить одного японца, то у компании корейцев против компании японцев шансов мало»(36)*. Масштаб текучки кадров, переманивания квалифицированного персонала из других компаний и тому подобных явлений в Корее всегда оказывается выше, чем в Японии(37)*. Наконец, можно упомянуть такую любопытную деталь: корейский уровень неформального общения между коллегами ниже японского, люди здесь вместо того, чтобы остаться посидеть за выпивкой после работы, чаще едут домой, к семье(38)*.
Несмотря на свою исключительную расовую и языковую однородность, корейское общество, по сравнению со столь же однородным японским, имеет более жесткую сословную структуру. Немалое число корейских предпринимателей происходит из чиновничьего класса янбан, который был несколько менее открытым для посторонних, чем аналогичный японский класс самураи. С одной стороны, традиционные сословные различия в современную эпоху лишь обострились — по мере того, как сформировалась новая элита владельцев баснословных состояний и их детей, которые, как правило, вступали в брак между собой. С другой — они были несколько сглажены благодаря развитию системы общего образования, стандартизации экзаменов и такому уравнивающему институту, как армия.
На этом фоне нас не должно удивлять, что отношения между рабочими и управленцами в Корее являются гораздо более конфликтными, чем в Японии, и что в этом аспекте Корея имеет больше сходства со странами Северной Америки и Западной Европы. По словам одного аналитика, «корейцы также в меньшей степени испытывают чувство долга («ун» в корейском языке, «он» — в японском) перед организацией и своими коллегами. Если организационные связи разладились или вовсе порвались, корейцы, в отличие от японцев, склонны испытывать не чувство вины, а чувство гнева и того, что их предали»(39)*. Авторитарным правительствам Кореи, бывшим у власти до конца 1980-х, удалось запретить забастовки и сделать незаконным вмешательство профсоюзов в трудовые споры. При этом государство не только чрезвычайно мало позаботилось о вопросах социального обеспечения, но и не заставило работодателей взять эту функцию на себя(40)*. Хотя такая политика способствовала удержанию низкого уровня заработной платы на протяжении нескольких послевоенных десятилетий, другим ее результатом была избыточная воинственность и неизменно антиправительственная позиция профсоюзов(41)*.
Кроме национальной культуры, всегда существуют своеобразные культуры отдельных корпораций, которые до некоторой степени способны противодействовать общим тенденциям. Так, в отличие от авторитарного главы «Hyundai» Чон Чжу Ёна, основатель сети «Samsung» Ли Бён Чхуль приложил больше усилий к тому, чтобы создать в своей организации атмосферу сотрудничества. В результате заводы «Samsung» пострадали от забастовок куда меньше, чем заводы «Hyundai»(42)*.
Впрочем, влияние структуры корейской семьи на структуру корейской экономики не следует преувеличивать. Традиционно прочные родственные узы в Корее несколько ослабли вследствие урбанизации(43)*. Рост масштаба оставил в прошлом ситуацию, при которой компетентных менеджеров можно было рекрутировать из членов одной семьи, и многие основатели были вынуждены принять институализированную систему найма, по которой профессиональные управленцы отбираются, на беспристрастной основе, из числа университетских выпускников. Более того, имена крупных чэболь стали торговыми марками и признанными символами нации: позволить такому предприятию распасться на несколько частей в результате споров за право наследования было бы ударом по национальной гордости, а в некоторых случаях могло иметь и серьезные экономические последствия(44)*. Поэтому у корейских компаний было гораздо больше стимулов сохранить свой бизнес в неприкосновенности, чем у китайских.
Из всех ускоренно развивающихся стран Восточной Азии (за вычетом коммунистических режимов) Южная Корея имеет, пожалуй, самое активное государство. Государственные компании, включая всю банковскую систему, в 1972 году производили 9% ВВП Кореи или 13% всей ее несельскохозяйственной продукции(45)*. Работа остальной части экономики подвергалась жесткому регулированию, поскольку государство осуществляло контроль за финансами и имело возможность награждать или наказывать частные компании по своему усмотрению: через выдачу кредитов и лицензий, а также защищая их от иностранной конкуренции. Корейское государство в 1962 году формально запустило процесс макроэкономического планирования, результатом которого стала серия пятилетних планов, обозначивших общую стратегию дальнейших инвестиций(46)*. Учитывая величину показателей соотношения заемных и собственных средств у корейских корпораций, контроль за кредитами стал ключевым инструментом управления национальным хозяйством. По словам одного аналитика, «все, даже самые могущественные, корейские бизнесмены сознавали, сколь принципиально находиться в хороших отношениях с правительством, если ты хочешь обеспечить себе беспрерывный доступ к кредитам и свободу от домогательств налоговых чиновников»(47)*.
Впечатление, что до сих пор поведение корейских властей обнаруживает мало отличий от поведения тайваньских, обманчиво. Хотя на Тайване государственный сектор был даже крупнее и все коммерческие банки находились в руках правительства, это не помешало мелким и средним производителям занять доминирующие позиции в национальной экономике. Решающая разница между Кореей и Тайванем заключалась не в степени участия государства, а в его направленности: правительство Чан Кай-ши не собиралось выращивать крупные организации, которые однажды могли стать политическими конкурентами правящей партии гоминьдан, правительство же Пак Чжон Хи имело в виду именно эту цель, поскольку надеялось, что крупный бизнес станет экономическим оплотом корейского государства и сможет конкурировать с японскими кейрецу на мировом рынке(48)*. Пак не скрывал, что ориентируется на таких революционеров у власти, как Сунь Ятсен, Ататюрк, Насер и правители Японии эпохи Мэйдзи. Ему была также явно не чужда ленинская гигантомания и вера в то, что укрупнение экономики является необходимым компонентом модернизации. Согласно его автобиографическому манифесту, он изначально мечтал вырастить «миллионеров, которые стали бы двигателями [экономической] реформы», и тем самым надеялся приблизить возникновение «национального капитализма»(49)*. Если тайваньские стратеги довольствовались созданием нужных инфраструктурных и макроэкономических условий для быстрого роста, режим Пака осуществлял контроль даже на микроэкономическом уровне — помогая конкретным компаниям и развивая конкретные инвестиционные проекты(50)*.
Корейское правительство провоцировало укрупнение хозяйственных организаций с помощью целого ряда инструментов. Главнейшим из них был контроль за кредитами: в отличие от Тайваня, где для поощрения накоплений использовались высокие ставки, корейские власти прибегали к прямому финансированию чэболь, чтобы повысить их конкурентный рейтинг на мировом рынке. Такое вкладывание средств нередко имело отрицательную доходность, и это прекрасно объясняет, почему, иногда против своей воли, корейские конгломераты были вынуждены расширяться за счет сфер, в которых они имели минимум управленческого опыта(51)*. Доля так называемых «стратегических» займов, то есть займов, выдаваемых напрямую правительством, в общем объеме выросла с 47% в 1970 году до 60% в 1978-м(52)*. Прибегало правительство и к манипулированию кредитным рынком (чрезвычайное постановление 1972 года о контроле за внебиржевыми заимствованиями) — таким образом, чтобы крупные компании, по сравнению с мелкими и средними, имели на нем преимущество(53)*.
Еще одним орудием государственной политики было регулирование допуска фирм к присутствию на весьма прибыльном экспортном рынке(54)*. В частности, правительством были установлены стандарты, по которым компании мог присваиваться «общеторговый» статус (по модели японских ОТК): некий минимальный уровень оборотного капитала, наличие экспортного производства и иностранных филиалов и проч.; компания, получившая квалификацию, обретала привилегированный доступ к кредитам, лицензиям и рынкам(55)*. Наконец, проводя прозрачную плановую политику, корейское правительство создало вполне предсказуемую внутриэкономическую среду для работы крупных компаний, которые знали, что будут защищены на (пускай небольшом) внутреннем рынке и поддержаны в своих экспортных начинаниях(56)*.
Кроме того, посредством более авторитарных методов корейское государство позволяло себе регулировать сферу корпоративного поведения — привлекая к суду опальных руководителей и лишая их бизнес поддержки. Пак Чжон Хи верил не только в необходимость национальных «миллионеров», но также в необходимость существования сильного государства для контроля за их действиями. Приняв месяц спустя после прихода к власти закон о мерах по предотвращению незаконного обогащения, режим Пака, широко разрекламировав это в средствах массовой информации, арестовал нескольких бизнесменов, сколотивших состояние в эпоху Ли Сын Мана. Они освобождались от преследования и конфискации собственности, если соглашались начать дело в назначенной правительством отрасли и продать свои акции непосредственно государству(57)*. В большей степени, чем в Японии, в Корее тесные связи между правительством и предпринимателями опирались на страх последних, что государство, в случае отказа действовать по его указке, прибегнет к насилию(58)*.
Легкость, с которой корейское государство использовало перечисленные инструменты для вмешательства в экономику, означала, что развитие страны после 1961 года диктовалось не механизмами рынка, а в основном решениями ответственных чиновников. Так, в 1970-х годах корейские бюрократы решили переориентировать индустриальную политику с трудоемкой легкой промышленности на тяжелую: строительство, кораблестроение, сталеобработка, нефтехимия и т. п. В 1976 году на тяжелую промышленность приходилось 74% всех инвестиций в производство (причем большую их часть составляли государственные займы), а в 1979-м — больше 80%(59)*.По прошествии десятилетия вся отраслевая конфигурация национальной экономики ощутимо изменилась, а последствия промышленного «штурма и натиска» оказались вполне предсказуемыми. В начале 1970-х, к примеру, президент Пак настоятельно порекомендовал главе «Hyundai» Чон Чжу Ёну поучаствовать в подъеме национального кораблестроения. Соответственно, отрасль, которая до того никогда не создавала судов водоизмещением более 10 тыс. тонн, в скором времени была способна выпускать огромные 260 000-тонные танкеры. Первый из них сошел со стапелей как раз в тот момент, когда разразился нефтяной кризис 1973 года и мировой рынок нефтеналивных судов стало лихорадить(60)*. С аналогичными проблемами столкнулась тогда и нефтехимическая промышленность, только что получившая в свое распоряжение заново отстроенные мощности, — при скромных потребностях самой Кореи она оказалась вынуждена сбывать продукцию по бросовым ценам.
Хотя государство сыграло важную роль в укрупнении структуры национального производства, было бы ошибкой утверждать, что в стране для подобной организации хозяйственной деятельности вовсе отсутствовал естественный социальный базис. В переломе узкофамилистической тенденции корейского общества поучаствовали в том числе и некоторые его традиционные институты. Во-первых, как и в южном Китае, главным институтом внесемейной социализированности в Корее являлся род. Огромность местных кланов в условиях практики найма по признаку родства обеспечивала нанимателям достаточно широкий выбор, и это, безусловно, сгладило ее обычные негативные последствия.
Вторым корейским феноменом социализированности, способствовавшим укрупнению структуры хозяйства, был местный регионализм, эквивалент которого существует в Китае, но отсутствует в Японии. Каждая корейская область имеет собственное лицо, что восходит еще к периоду до объединения страны в VII веке при царстве Силла. Причем в политической и деловой элите эти области представлены неравномерно: основная ее часть происходит из двух южных провинций Кёнсан (центрами которых служат города Пусан и Тэгу), а также из столичного региона; провинции Чхунчхон, Чолла и Канвондо представлены куда меньше(61)*. Компания «Samsung» известна своей беспристрастной политикой подбора управленческого персонала, основанной на критериях профессионализма и компетентности. Тем не менее показательно, что среди ее сотрудников присутствует большая доля выходцев из области Йонан — земляков основателя компании Ли Бён Чхуля(62)*.
Другим способом внесемейной социализации в Корее служит университет. Как и в Японии, крупные корпорации рекрутируют огромное число выпускников самых престижных корейских вузов(63)*. Например, компания «Samsung», кроме того, что привлекает выходцев из области Йонан, известна также своим предпочтением к персоналу, обучавшемуся в Сеульском Национальном университете. Особая солидарность, которая связывает однокурсников, сохраняется и во время продвижения их по служебной лестнице, что создает потенциальный базис для налаживания деловых отношений.
Четвертым источником корейской социализированности, которому не существует аналога в Японии, является корейская армия. Со времен Корейской войны в стране действует система всеобщего призыва, и практически каждый молодой человек проходит через военную или полицейскую службу, после этого числясь какое-то количество лет в запасе. Принимая во внимание, что армия есть классический пример огромной рационально устроенной иерархии, неудивительно, что, по свидетельствам некоторых, навыки дисциплины, которые вырабатываются у служащих в ее рядах, часто продолжают влиять на человека в рамках уже профессиональных отношений(64)*. Естественно, что периодом, когда армия сыграла особо важную роль в качестве социализирующей силы, был ранний этап индустриализации: основная масса рабочих, привлекаемая на заводы, состояла в то время из крестьян, не знавших иной организации труда, кроме как мелкое семейное хозяйство.
Наконец, в современной городской культуре Кореи возник и еще один институт: целый ряд новых досуговых групп, которые, подобно их американским аналогам, как правило, объединены общим интересом и совместной активностью в той или иной сфере. Эти группы образуют пространство социализации, отличное не только от семейного круга, но и от рабочего места.
Важно указать, что, несмотря на все сходство между двумя культурами, национализм и вообще чувство национальной идентичности развиты у корейцев гораздо сильнее, чем у китайцев. Корея всегда была изолированным и закрытым государством, зажатым между двумя могущественными соседями, и весь ее опыт в этом столетии — японская колонизация, революция, война, борьба с Севером — лишь усилил у корейцев чувство собственной этнической и государственной исключительности. Очевидно, что национализм занимал не последнее место в сознании Пак Чжон Хи и других лидеров страны. Как и в случае с японцами, для корейцев экономический успех стал вопросом национальной гордости; патриотизм был еще одним мотивом, помимо экономических причин, для того чтобы иметь крупномасштабные предприятия в ведущих отраслях корейского хозяйства.
| © 2024 Библиотека RealLib.org (support [a t] reallib.org) |