Содержание

Вместо введения:

Смешение понятий - культура и культура на предприятии?

1. Вновь открытое измерение: предприятие и его культура

Характеристика быстро и медленно растущих

предприятий

«Корпоративная культура» и успех предприятия

Сильные и слабые культуры

Организация как механизм или организм?

2. Как отдел терпит крах из-за культуры предпринимательства: предметное исследование на примере фирмы «Меркури»

 Выводы

3. Что такое культура на преуспевающих предприятиях?

Туманные определения туманного понятия

Возникновение культуры предпринимательства

Субкультуры в Силиконовой Долине

Цели предприятия и культура на примере «Хьюлетт-Паккард»

4. Ролевая модель, коммуникация и система: коммуникативное средство - ключ к информации

Ролевая модель

Видимый менеджмент

Руководитель и менеджер

Коммуникация

Лозунги

Легенды

Игры и маневры

Ритуалы

Символический менеджмент

Язык

Системы

5. Интеграция: Сферы культуры предпринимательства в зависимости от отраслей, запросов сотрудников и стратегий предпринимательства

Специфические отраслевые культуры предпринимательства

Различные культуры предпринимательства и запросы сотрудников

Взаимосвязь между культурой предпринимательства и стратегией

6. Сравнение, видение и изменение: воздействие и изменение сфер предпринимательской культуры

Культура предпринимательства как потенциальная проблема

Предвидимые банкротства при воздействии и изменении культуры предпринимательства

Еще одна модель: долгий путь от видения до предпринимательского успеха

Влияния и изменения культуры предприятия

Настроить сотрудников на культуру предпринимательства

Направленные действия

7. Взгляд на культуру предпринимательства в Германии

5. Интеграция: Сферы культуры предпринимательства в зависимости от отраслей, запросов сотрудников и стратегий предпринимательства

Как человек, так и культура любого конкретного предприятия уникальны. Тот, кто хочет что-либо изменить, не сможет обойтись без глубокого анализа феномена культуры, без изучения ее основных направлений, явлений, понятий о себе и окружающем нас мире, как явном, так и скрытом от наших глаз.

Однако чтобы подойти к рассмотрению такого сложного комплексного явления, как культура, чтобы составить себе общее представление о том, как может выглядеть культура своего предприятия и из чего она складывается, необходимо иметь модели, которые облегчат этот первичный анализ.

Преимущество объяснительных моделей заключается в том, что они зачастую в довольно упрощенной форме стремят­ся отобразить реальность. Тому, кто за деревьями не видит леса, модель поможет вновь увидеть лес, даже если наблюдатель будет воспринимать отдельные деревья лишь схематично.

В этом одновременно заключается и недостаток объясни­тельных моделей: создаются идеальные образования, которые в таком виде в действительности не существуют. В связи с этим возникает большая опасность, что, используя эти моде­ли, можно не совсем верно представить себе взаимосвязи, упрощешчо подойти к сложным явлениям реальности, оста­вить без внимания важные нюансы, не разглядеть имеющиеся сложные формы. В дальнейшем мы предпринимаем попытку выявить взаимосвязь между культурой предпринимательства и принадлежностью к той или иной отрасли, запросами сотрудников и стратегий предприштмателъства. Практическая выгода этого познавательного процесса очевидна: предла­гаемые модели облегчат классификацию конкретных культур предпринимательства.

Специфические отраслевые культуры предпринимательства

Многообразие культур предпринимательства обусловлено мно­гообразием отраслей производства и сфер человеческой дея­тельности. Различия, существующие между торговым концер­ном и строительным предприятием, между маклерской кон­торой по продаже недвижимого имущества и предприятием по снабжению, очевидны для каждого и могут быть перечис­лены в течение всего лишь нескольких минут.

Дил и Кеннеди разработали объяснительную модель, кото­рую можно представить в виде следующей простой схемы:

Рис. 3. Схема специфической отраслевой культуры.

Здесь используются два критерия, оказывающих на культуру сильное опосредованное влияние:

Риск

Насколько объективно и субъективно содержат в себе риск те или иные решения и конкретные действия? Здесь имеются в виду прежде всего рискованные решения и действия, связан­ные с фуншшонированием рынка.

Обратная связь

Как скоро выяснится, правильным ли было принятое реше­ние или эффективным ли было конкретное действие? И в этом случае оба автора подразумевали прежде всего время, в течение которого с рынка поступает информация об успехах или неудачах.

В соответствии с этими критериями различаются следующие виды культуры:

Культура торговли

Эта культура, характеризующаяся быстрой обратной связью и относительно малым риском, развивается в первую очередь в торговых оргашзациях и организациях по сбыту, в розничной торговле, частично у производителей компьютеров, у макле­ров по продаже недвижимого имущества и финансовых мак­леров (например, раньше по сбыту проектов частных постро­ек), у торговцев автомобилями, при продаже товаров с достав­кой на дом, а также при мелкорозничной торговле.

Успех зависит от количества контактов с покупателями и от настойчивости в поиске сделок. Поскольку отдельная сделка в прнципе не приводит к банкротству всего пред­приятия, здесь существует незначительный риск. Ситуация облегчается еще и тем, что в течение короткого времени можно увидеть, что идет на рынке, а что нет.

Сотрудниками являются зачастую молодые, активные люди, смело идущие на эксперименты. Эти люди, по натуре друже­любные, без больших духовных запросов, но внешне привле­кательные, умело используют красноречие, общаясь с людьми с известной долей юмора.

Поскольку они часто находятся один на один с покупате­лем, им особенно важна поддержка коллектива сотрудников. Сотрудники в сфере культуры торговли во всех отношениях хорошо ведут коллективную игру. Они склонны к принятию быстрых и несложных решений. Феномена «паралича в ре­зультате анализа» здесь не наблюдается. Вместо того чтобы ломать голову, они охотнее пробуют на практике что-либо новое. Явно выделяется большое стремление действовать.

Охотное общение друг с другом и обмен мнениями делают сферу культуры торговли подчеркнуто коммуникативной, вызывают чувство сопричастности, духа коллективизма и товарищества. Не случайно проводимые сотрудниками ме­роприятия предусматривают возможность совместного раз­влечения. Соревнования, встречи, заседания, семинары, экс­курсии имеют для них большое значение. Их не пугают пирушки и состязания острословов, иногда они даже вместе поют песни или рассказывают истории о том, как обращаться с капризными покупателями.

Успех измеряется объемом сбыта, а не риском. Успехи празднуются. Финансовые стимулы не всегда имеют для сотрудников первостепенное значение. Принадлежность к команде, делающей успехи, является фактором мотивации, который нельзя не учитывать.

Сила различных сфер культуры торговли заключается в том, что очень быстро и очень многое можно привести в движение. Однако наряду с этим имеются некоторые недо­статки:

- количество превалирует над качеством. Сильно выраженное желание продать приводит к тому, что после продажи недостаточное внимание уделяется последующим пробле­мам. Подобный феномен постоянно наблюдается, напри­мер, в страховом деле: объем продукции, т.е. количество страховых полисов, на определенном отрезке времени зна­чительно увеличивается, что позднее может найти свое выражение в форме соответствующей высокой квоты их сторнирования*;

_{* Сторнировать - в бухгалтерском учете способ исправления ошибочно внесенных операций и исключение их из итоговой суммы. - Прим. ред.}

- доминирует мышление краткосрочного успеха. Размышле­ния о том, что сиюминутный успех может означать потерю рынка или постепенный упадок предприятия, продолжают­ся недолгое время;

- сотрудники чувствуют свою связь прежде всего с коллекти­вом и меньше с предприятием. Этим можно объяснить то, что в страховом деле коллективы в полном составе перехо­дят в другую организацию. Если наступают кризисы или тяжелые времена, у сотрудников не хватает выдержки, терпения и нервов, чтобы выстоять перед лицом этих проблем.

- в сферах торговли сотрудники не стареют. Высокая теку­честь кадров приводит к тому, что средний возраст сотруд­ников относительно невысок, однако предприятие тем самым теряет людей, которые могли бы двигать культуру вперед. При ежегодной стопроцентной текучести предпри­ятие практически начинает свою деятельность заново.

В сфере культуры торговли даются дельные консультации о том, как замедлить соответствующие процессы и успокоить сотрудников, страстно жаждущих деятельности, чтобы избе­жать принятия поверхностных и близоруких решений. Именно поэтому на стене фирмы «ИБМ» висит табличка с призы­вом «Думай!». Она призвана способствовать установлению взвешенного соотношения между качеством и активностью, между стабильностью и ростом.

Культура выгодных сделок (спекулятивная культура)

Эта культура, на которую накладывает свой отпечаток быст­рая обратная связь успешного или неудачного предприятия и финансовый риск средней и высокой степени, встречается везде, где производятся выгодные сделки с ценными бумага­ми, платежными средствами, сырьем и т.п. Однако элементы этой культуры можно распознать и в таких областях, как мода, косметика, профессиональный спорт, реклама и финансиро­вание рискованных предприятий.

Быстрое использование предоставляюгцихся шансов - вот основная стратегия. Здесь любят быстрые сделки и быстрое получение денег.

Сотрудниками зачастую являются молодые или духовно молодые люди. Обладая индивидуалистическими чувствами и высоким самомнением, сотрудники развивают в себе большое тщеславие, говоря: «Покажи мне вершину, и я взойду на нее!»

Сферы спекулятивной культуры часто представляют собой питательную почву для субкультуры делового человека: выра­батываются бойцовские и агрессивные черты характера, чело­век становится твердым в своих решениях, он постоянно вступает в соревнование с другими. Чувствительность и эмо­циональность остаются в стороне, их нельзя показывать.

Находясь продолжительное время под бременем необхо­димости принятия решения, люди вращаются в этой среде риска и решений.

Здесь общаются друг с другом немногословно и зачастую очень быстро. Примером этого является используемый на бирже язык коротких реплик и жестов.

Сотрудничество внутри коллектива весьма относительно. Зачастую сотрудники отвратительно ведут коллективную игру. Лихорадочная деятельность и бремя конкуренции не способс­твуют развитию стабильных и зрелых групп людей.

Поскольку целью любой спекулятивной сделки является извлечение прибыли, сотрудники ошущают на себе финансо­вые успехи и виде премий, вознаграждений и доли прибыли. Можно сделать состояние в течение ночи (у американцев это называется «делать хитрые деньги») или лишиться его. При этом говорят: «Будет день, будет доллар» или «Новая игра, новый успех».

Однако вознаграждение может выражаться не только в звонкой монете. В сферах спекулятивной культуры ловким сотрудникам должное воздается в виде создания культов «звезд» и личности.

Методы менеджмента, признаваемые современными, ста­новятся ритуалом, призванным создавать впечатление того, что все всесторонне продумано и все сделано, чтобы обеспе­чить выполнение решений и избежать лихорадочной деятель­ности.

Игроки по натуре суеверны. В связи с этим у некоторых сотрудников появляются различные причуды, непонятные сторонним наблюдателям. Некоторые, например, считают, что успех возможен в том случае, если они будут носить тот или иной костюм. Группа удачливых инвесторов может отка­заться принять в свой круг еще одного партнера, если для занесения ею в список придется перевернуть лист бумага.

Непросто найти преимущества в сферах спекулятивной культуры. Они представляют собой сцену, на которой играют актеры. Поскольку речь при этом идет не о производстве качественного продукта, не о хорошем сервисе или вкладе в развитие общества, основной мотив, по крайней мере внеш­не, проявляется в максимально быстром получении максимальной прибыли, по возможности без производительного труда.

Возникает такая культура, где вознаграждаются суеверия, близорукость, агрессивность и отсутствие коллегиальности. Здесь долго не говорят о неудачах и их причинах. О них никто не знает; собственно говоря, их просто никогда не было. В этих условиях не может быть сильно развитой культуры, поскольку отсутствует то, что можно было бы передать даль­ше.

В принципе подобные формы культуры объяснимы только азартом игрока, поскольку не следует упускать из виду того, что спекулятивные сделки гарантируют острые ощущения в течение всей жизни. Профессиональный спекулянт ценными бумагами, например, практически весь день находится в напряжении. Утром он должен ознакомиться с экономичес­кими разделами дневных газет и с последними сообщениями информационных служб бирж. Ближе к полудню перед от­крытием биржи он может дать некоторые распоряжения. После полудня интерес представляет начальный курс акций, а спустя час - заключительный курс. После этого наступает определетшый перерыв. Об операциях и сделках после закры­тия биржи можно судить в вечерние часы. Еще в большем напряжении наш спекулянт окажется после того, как под­ключит монитор к международной биржевой информацион­ной службе и сможет наблюдать за изменением курса поми­нутно.

Пока курсы акций растут, это доставляет удовольствие. Поводом для размышления является американский феномен: там психотерапевты проделали уже огромное количество опытов со спекулянтами с целью познания себя как личности на бирже, хотя биржа - это самое дорогое и болезненное место для таких опытов.

Административная культура

На фоне низкой степени риска и медленной обратной связи административная культура проявляется в общественном обслуживании, в обеспечении, на предприятиях в хорошо налаженных и защищенных отраслях, в крупных администра­тивных фирмах и частично в банках и в системе страхования.

Стратегически эти организации нацелены, собственно говоря, на обслуживание, сервис, при этом зачастую проявля­ются сильно выраженная своеобразная динамика и мощные тенденции самосохранения.

Сотрудники - это аккуратные и основательные люди, в то же время осторожные, придирчивые, педантичные, покорные и умеющие приспосабливаться.

Решения принимаются продуманно, на их принятие тре­буется длительное время, при этом решения подстраховыва­ются со всех сторон.

Общение в сферах административной культуры характери­зуется обстоятельностью и подчеркнутой иерархией. Кооперирование сотрудников носит относительный характер.

Во время работы сотрудники испытывают не слишком много радости, поскольку практически отсутствует обратная связь или с ними вступают в связь тогда, когда что-то не ладится.

Основное внимание уделяется тому, как сделать, и меньше тому, что сделать. Таким образом, на переднем плане стоит форма, а результат - скорее на заднем. Почти нет связи между результатом и вознаграждением. По достижении определен­ного возраста практически все повышаются в должности, даже если в нашем обслуживании нет регулярных повышений.

Такая сильно выраженная ориентация на внутренние проблемы проявляется в ряде ритуалов:

- По всем вопросам делаются протокольные записи.

- Имеется хорошо отлаженная система хранения документов, что позволяет в случае необходимости доказать свою неви­новность.

- Процедура имеет большее значение, нежели результат.

- Исполняются все распоряжения, как разумные, так и бессмысленные.

- Сотрудники живут в тенденциозном, искусственно изоли­рованном мире, в котором полностью переоценивается самое незначительное событие. Связь с внешним миром теряется. В результате этого появляются и натянутые отно­шения с внешним миром из-за того, что решение невозмож­но разъяснить окружающим.

- Большое значение для самооценки имеют титулы; они важнее, чем деньги.

Хотя каждый знает, что без администрации не обойтись, административная культура вызывает повсеместно неудо­вольствие. Она ассоциируется с бюрократизмом, обстоятель­ностью, абсурдностью, неэффективностью и неспособностью сделать самое необходимое. Политики могут быть уверены во всеобщей поддержке, когда они клеймят пороки канцеляр­щины, и в одобрении своей деятельности, направленной на рационализацию администрирования. Однако они поступают хитроумно, когда поручают сотрудникам системы изменить такое положение вещей, но так, чтобы все оставалось по-старому.

Проблематике административной культуры, которая по­мимо сферы общественной администрации простирается в сферы крупною предпринимательства, должное воздает лишь тот, кто представляет себе факторы, влияющие на становление этой культуры.

Деятельность администрации направлена на то чтобы упорядочить миллионы управленческих действий и в макси­мально рациональной степени их реализовать. Администра­ция не захватывает рынки, не использует в принципе процен­ты и доходы, в малой степени или вообще не способствует созданию репутации предприятия в общественной жизни. По сравнению с культурами других отраслей сотрудники не испытывают на себе «публичных» успехов, выражающихся дивидендами и товарностью. Строго говоря, в административ­ной культуре нечего праздновать, нет для этого поводов. В действительности же, конечно, все не так: поводом для радостных встреч являются не внешние успехи организации, а важные этапы в карьере ее сотрудников. Юбилеи, повыше­ния по службе, дни рождения и увольнения представляют собой сплошную цепь поводов для празднования. Поводом для празднования является не достижение целей, а прежде всего сам сотрудник.

Мероприятия администрации относятся, как указывал Херцберг, к гигиеническим факторам. Пока администрация функционирует бесперебойно, все довольны. Никого нельзя побудить к пению хвалебных песен отделу труда и заработной платы, если работник с точностью до дня ежемесячно полу­чает свою зарплату или если на его счет переводится остаток зарплаты. Но если, вопреки ожиданиям, что-то не ладится, то тотчас начинаются разговоры о хаосе, небрежной работе и произволе. А затем эти случаи публично клеймят и с удоволь­ствием обобщают. Администрация и ее «клиенты» вынужде­ны постоянно жить в условиях феномена, когда администра­тивная система, но не обязательно работающие там люди, пользуется плохой репутацией в прессе.

Инвестиционная культура

Инвестиционная культура проявляется в нефтяных компани­ях. инвестиционных банках, строительстве, частично в армии и производстве средств производства.

Она характеризуется, главным образом, тем, что имеет явно выраженную ориентацию на будущее, и тем, что в условиях высокой степени риска делаются крупные капита­ловложения, оставаясь длительное время в неведении о пра­вильности своего решения.

Сотрудники работают основательно, осмотрительно, ос­торожно, терпеливо и настойчиво, поскольку они вынуждены преодолевать длительный период неопределенности в усло­виях минимальной обратной связи или ее потного отсутствия. Те, кто занимает руководящие должности, рискуют не только своей карьерой, но и будущим своего предприятия.

Решения, принимаемые зачастую на самом верху, подле­жат очень тщательной проверке. Нельзя допускать ошибок. Большое значение имеет опыт, хотя и новые идеи имеют хорошие шансы на их реализацию. В органах, где принимают­ся решения, царит уважение перед авторитетом и профессио­нальными знаниями. Здесь придерживаются однажды приня­тых договоренностей и решений.

Сотрудники общаются часто и обсуждают все до деталей. На совместных заседаниях держатся вежливо и обходительно, всем ясна взаимная зависимость. Принятые в условиях неоп­ределенности решения сплачивают людей.

Процесс завоевания авторитета, через призму которого рассматривается рост сотрудника, стать же продолжителен, как и вопрос капиталовложений. О сотруднике говорят: «Он у нас работает всего 5 лет; пока еще рано, что-либо о нем говорить». В инвестиционной культуре сотрудникам необхо­димо терпение, и они им обладают. Быстрой карьеры здесь нет.

Эта культура ускоряет большие открытия и развитие нау­ки. Но делается это в то же время исключительно медленно.

Имея такую долгосрочную основу, эта культура ранима крат­косрочными конъюнктурными переменами и связанными с ними проблемами ликвидности.

Карьера, подукты и прибыль растут не быстро. Но зато все, что создается, надежно.

Опыт свидетельствует, что описанная модель отраслевых культур вызывает значительные дискуссии о том, к какой или к каким культурам следовало себя причислить. В частности, интерес могут представлять следующие вопросы:

- Соответствует ли стратегия предпринимательства и культура тому, что типично в отрасли, или тому, что известно руководителям отрасли?

- В чем (на фоне имеющейся стратегии) заключаются преиму­щества и недостатки данной культуры?

- Какие характерные черты культуры поддерживают страте-гию, а какие нет?

#9830; Где существуют перегибы?

#9830; Где имеются противоречия?

#9830; Когда существующая культура встает на пути реализации стратегаи?

#9830; Располагает ли предприятие нужными сотрудниками и руководящим персоналом?

#9830; Что делается для этих групп людей?

#9830; Где имеются слабые места и несуразности во всем комплексе принятия решений, общения, кооперации, определения последствий, т.е. что поощряется и что наказуемо?

#9830; Какие ритуалы сохраняются? Что они должны означать? Что является содержанием понятий о ценности, нормах, фантазиях и предположениях?

Различные культуры предпринимательства и запросы сотрудников

Конечной целью просвещенного менеджмента, выражалось ли это в явной форме или нет, всегда было приведение в соответствие целей предприятия и запросов сотрудников. Эта основная идея практически пронизывает всю деятельность современного руководства. В этой связи при рассмотрении культуры предпринимательства возникают следующие вопро­сы:

- Как влияют на культуру различные собственные профессио­нальные концепции руководящего персонала и сотрудни­ков?

- Какие конфликтные ситуации возникают в связи с этим между различными профессиональными взглядами?

- Насколько сознательно учитывается их влияние, устанавли­вается их связь с успехом предприятия?

- И наоборот: какой вклад вносят различные по направлению культуры в удовлетворение запросов сотрудников? В какой из культур сотрудники чувствуют себя уверенно, видят возможности приложения своих сил, имеют возможности для личного роста и успеха?

- В какой степени проявляется эффект сотрудничества между организацией и сотрудниками?

И здесь на первом плане стоит проблема снятия противоречий между культурой сотрудников и предприятия, достижения симбиоза.

Профессиональные роли

Американский психоаналитик Майкл Маккоби в середине 70-х годов разработал исключительно ясную модель профес­сиональных ролей, которые позволяют анализировать культу­ру предпринимательства с точки зрения различных профес­сиональных взглядов.

В основу этой модели положены подробные интервью 250 представителей руководящего персонала, причем их результа­ты были подкреплены результатами теста Роршаха, т.е извест­ного теста с чернильными кляксами.

Для понимания сказанного необходимо сделать некото­рые пояснения. Каждый из нас создал определенную теорию о действительности, без которой не было бы возможности упорядочить и обработать хаотический опыт. Эта далеко не совсем осознаваемая теория распадается на три подтеории:

1.Собственная концепция.

Здесь речь идет о том, как каждый сам себя представляет и ощущает в обществе. Есть, например, люди, которые держат себя высокомерно и заставляют других, хотя, может быть, и в довольно деликатной форме, постоянно это чувствовать. Конечно, возможно и совершенно про­тивоположное: кто-то чувствует себя среди других зачас­тую более слабым. Ему себя жаль, он бессознательно вновь и вновь создает ситуации, которые подтверждают его гипотезу о самом себе.

2.Концепция окружающего мира.

Через собственную концепцию мы развиваем взгляды об окружающем нас внешнем мире. Тем самым мы практи­чески создаем нашу cyiy6o индивидуальную модель мира, которая поначалу существует только в нашей голове и, прежде всего, содержит заметки о других людях. Кто-то, например, может исходить из того, что все люди, в сущности, добры, благородны и морально безупречны.

Однако можно представить человека, который пришел к противоположному мнению: во внешнем мире, похожем на джунгли, царят ненависть, зависть, подлость и преда­тельство.

3. Профессиональная роль.

Профессиональные воззрения базируются на том, какие цели реализуются человеком в работе, какие запросы и мотивы он этой работой хочет удовлетворить. Эти удов­летворенные запросы в свою очередь создают основу его чувства собственной ценности, соответствия профессии. Проще говоря: что является для кого-то профессионально важным, что он ценит, какие предпосылки нужно иметь, для того чтобы он чувствовал себя хорошо? Что понима­ется под профессиональным успехом, что ценится в сотрудниках?

Эта индивидуальная теория о действительности со всеми ее разновидностями имеет явную тенденцию к высокой жизне­способности. Она представляет собой практически почти герметичную, замкнутую систему. Собствешшя концепция, концепция окружающего мира и профессиональная роль должны быть сбалансированы и согласованы между собой.

С ростом уверенности в собственной концепции увеличи­вается опасность того, что теряется связь с реальной действи­тельностью, кто-то больше не воспринимает происходящее во внешнем мире, но это ему безразлично. В нормальном случае это приводит, однако, к полной компромиссов ролевой игре между реальностью и идеей реальности. Гранины системы проницаемы, способность изменяться, воспринимать и про­бовать новое сохраняется.

Заслугой Маккоби является го, что он идентифицировал некоторые профессиональные роли на эмпирической основе (см. рис.4).

Рис. 4. Роли руководящего персонала.

Специалист

Специалисты чувствуют себя самими собой прежде всего благодаря работе, содержанию работы и в незначительной степени благодаря деньгам и славе. Они стремятся что-то создать, построить; они хотят участвовать в деле, когда что-то создается. Качество, совершенство и экономия почитаются как абсолютные ценности.

На предприятии специалисты любят четкий порядок, который им позволяет полностью сконцентрироваться на своей работе. Ощутимые переживания успеха проявляются тогда, когда удается решить проблему лучше, чем прежде, но не обязательно лучше, чем другие.

Знания, профессиональное ноу-хау, умение, аккуратность, изобретательность, дисциплина, уважение к другим и их успеху являются основой их идентификации.

Соревнованию с другими не придается большого значе­ния. Специалисты предприятий, которые соревнуются между собой, зачастую видят друг в друге больше коллегу, чем конкурента. Они свободно обмениваются мнениями. Специ­алистов в области маркетинга такое поведение, учитывая существующие преимущества соревнования, иногда доводит до белого каления.

Специалисты в большей степени борются с задачами, проблемами и прежде всего за качество, нежели конкурируют с коллегами.

К риску, которому подвержены специалисты, относится их стремление к совершенству. В своем стремлении они постоянно испытывают страх, что не все в порядке, не все ладится. Одолеваемые более или менее неприятными фанта­зиями о неудаче, они развивают в себе ярко выраженное чувство осмотрительности, постоянно следят за тем, как бы чего не случилось. Соответствующими непониманием и рас­спросами они нервируют и смущают окружающих их людей.

Если действительно кто-то допускает ошибку или недо­смотр, то на него обрушивается сильная критика.

Когда специалисты допускают ошибку, они сердятся сами на себя: вновь и вновь бросают уже начатую работу, начинают все сначала; даже в написанном от руки тексте им, например, ненавистны зачеркивания, дополнения и исправления.

Кроме того, для специалистов почти не имеют значения расход времени и затраты. Если от них требуется несколько цифровых показателей, то они представляют через несколько дней расчеты на десяти страницах с таблицами всех цветов радуги. Предстоящие повышения по службе становятся для них проблемой: если поручить им руководящую должность, то можно, как правило, потерять хорошего специалиста и полу­чить при этом плохого руководителя, поскольку так хорошо, так точно, так пунктуально не работает ни один сотрудник. Лучше всего, если бы они все делали сами.

Они считают, что самое страшное - это ошибка. Сбой, по их мнению, ведет к немедленному увольнению, к вечному позору или, по меньшей мере, к тому, что ему «оторвут голову».

Поскольку среди специалистов может наблюдаться тен­денция подчиняться и приспосабливаться, они подвержены опасности участия в очень интересных проектах с профессио­нальной точки зрения, не заботясь об их морально-этическом значении. Их увлечением проблемой легко злоупотребляют.

Но несмотря ни на что специалист является представите­лем этики успеха в деле. Он заботится о соблюдении качест­венного стандарта и о том, чтобы предприятие вышло на рынок с профессионально грамотным предложением.

Интегратор

Интеграторы ценят хороший климат. Надежность значит для них больше, чем успех. Они стремятся к сглаживанию проти­воречий. К другим они испытывают уважение и ценят их. У них явно прослеживается тенденция увлечения делом; они охотно осознают себя частью могущественной и защитной организации. Поэтому интеграторов можно назвать людьми, работающими на компанию, которые постоянно стремятся к поддержанию работоспособности предприятия. При этом они заботятся о том, чтобы во всем был порядок. Признаки беспорядка и хаоса действуют на них скорее устрашающе. Благодаря своей посредтшческой и уравновещивающей функ­ции они развили в себе какой-то особый орган, который подобно антенне улавливает чувства и настроения других людей.

Все сказашюе хорошо объясняет тот факт, что интеграто­ры не заинтересованы в соревновании внутри коллектива, поскольку в этом случае могла бы возникнуть конкуренция, нарушающая их стремление к гармонии. Они Moiyr себе представить по-спортивному честное соревнование; интегра­торы видят в нем «борьбу каждого с каждым».

Находясь в роли интегратора, подвергаешь себя опасности чрезмерного приспособления. В связи с этим интегратор постоянно испытывает страх перед тем, что он не угодил другим. Он делает лишь то, чего от него ждут другие. Соб­ственные потребности и желания в расчет не принимаются, он от них сам отказывается.

В экстремальном случае интеграторы чувствуют себя от­ветственными за других. Они стремятся предугадать любое желание других, развивают в себе чувство вины, если у других не ладится дело.

Если специалист, обращаясь к новому сотруднику, обычно спрашивает: «Какова ваша профессиональная подготовка, надежный ли вы человек?», то типичным для интегратора является вопрос: «Вы понимаете других людей, вы умеете слушать и соглашаться с другими?».

Вывод: без интеграторов обойтись нельзя. В деле они являются носителями общей этики, они заботятся о том, чтобы предприятие не развалилось.

Менеджер-игрок

Маккоби в менеджере-игроке видит новый тип менеджера. Может быть, этот тип существовал и раньше, но его в отличие от интегратора и специалиста сложнее охватить взглядом и при описании этой неяркой фигуры можно допустить ошиб­ку. Заслугой Маккоби является то, что он впервые точно его описал.

Менеджер-игрок не боится конкуренции. Напротив, бла­годаря соревнованию и постоянной самоопенке по отноше­нию к другим, он чувствует себя окрыленным, возбуждештым, ощущает на себе вызов со стороны других.

Вместо того чтобы все ставить на одну карту, он любит вести несколько «игр» одновременно, подобно игроку в рулет­ку, делающему одновременно ставки на нескольких столах. Реальность он представляет себе как сумму шансов. Чем больше возможностей да выбора, тем больше математичес­кая вероятность оказаться победителем. Поэтому и пораже­ния не воспринимаются особенно трагично, поскольку игрок всегда делает ставки на несколько лошадей.

Обладая значительной долей чувствительности, интуиции и, может быть, плутоватости в положительном смысле слова, игроки заботятся о том, чтобы объединить нужных людей и вовлечь в игру других, причем действуя не топорно, а элегант­но и как бы между прочим. Подобно режиссерам, действую­щим на заднем плане, они специализируются на конструктив­ных играх и инстинктивно избегают деструктивных и убыточ­ных.

Этот тип менеджеров стремится с помощью нововведений всегда, хотя бы на самую малость, быть впереди конкурентов.

Работа должна приносить удовлетворение, и менеджеры делают усилия, чтобы не разорваться между собственной карьерой и успехом предприятия. Личная жизнь и дело сливаются воедино, лозунг «служба службой, а выпивка вы­пивкой» мало применим к ним. Руководя сотрудниками, они скорее управляют ими, нежели принуждают их. Им нравится увлекать других и создавать тем самым мотив к действию. При этом они охотно осознают себя членами одной команды, но в то же время другим должно быть ясно, что менеджеры-игроки всегда хотят оставаться первыми среди равных.

К теневым сторонам менеджера-игрока относится то ка­чество, что ведя игру конструктивно и честно, они мало стремятся к пониманию менее ловких, быстрых и смелых, чем они, людей. Здесь у игроков нет большого сострадания, и они быстро делят весь мир на победителей и побежденных.

Если роль игрока становится слишком нервной, то стрем­ление быть всегда лушие других превращается в навязчивую идею, у него развивается сильно выраженное чутье к мнимым участникам соревнования, конкурентам и соперникам, кото­рых нужно одолеть любой ценой. При этом используются лишь такие категории мышления, как «успешный/безуспеш-ный» и «победитель/побежденный». После этого игроки на­чинают разрушаться, лишая себя качеств игрока: они напря­гаются и вместо того, чтобы свободно импровизировать, пытаются использовать силу.

В этом случае для решения проблем они ищут как лунатики самый длинный, обстоятельный и поэтому самый тяжелый путь, который, правда, затем охотно выдается игроками за апогей утонченности расчета, хотя для окружающих все же остается непонятным, где проходит граница между сообрази­тельностью и глупостью, т.е. между двумя качествами, кото­рые в пограничных ситуациях, как известно, соседствуют друг с другом.

В идеальном случае менеджер-игрок - это такой человек в деле, который заботится о равновесии сил, в том числе и в отношении к специалистам и интеграторам, заботится о гибкости и конкурентоспособности.

Маккоби описывает еще и четвертую роль, однако она дается так негативно, что будет упомянута здесь лишь вскользь. Эта роль бойца в джунглях. Бойцы в джунглях с легким параноидальным налетом используют негативную концепцию окружающего мира, которую они представляют во всей пол­ноте прежде всего потому, что только сами хотят испытывать его для себя. Их мир распадается при этом на сообщников и врагов.

Бойцы в джунглях подобно львам возводят свою империю без оглядки на других, без зазрения совести уничтожая кон­курентов и, благодаря своему монопольному положению, беспрепятственно используют зависимость клиентов и пос­тавщиков. Свою империю они защищают зубами и когтями, и любой нападающий должен знать, что его атака будет отбита, а сам он уничтожен.

Бойцы в джунглях проявляются и в другом качестве, а именно как лисы, которые поселяются в организациях, дела­ют в ней свою нору, чтобы из нее, будучи надежно защищен­ными и укрытыми, плести свои эгоистические интриги.

Существование этих бойцов нельзя, по всей видимости, отвергать. Когда находит коса на камень, в каждом, наверно, проявляется немного от такого бойца.

Если посмотреть пристальнее, нетрудно заметить на мно­гих предприятиях распределение описанных ролей. Напра­шивается связь с определенными сферами культуры соответ­ствующих отраслей: в инвестиционной культуре, вероятно, чаще можно встретить специалиста, торговой культуре -менеджера-игрока.

— Помимо этих довольно поверхностных связей, которые в каждом отдельном случае должны уточняться, возникает более интересный вопрос о том, как отдельные представители различных ролей относятся друг к другу и в какой степени они чувствуют угрозу для своей собственной концепции в связи с различными ролевыми представлениями, поскольку это обя­зательно ведет к ряду запрограммированных конфликтов. Эти конфликты, однако, воспринимаются участниками без их осознания, т.к. существует сильная тенденция к поиску при­чин конфликта прежде всего в характере, а не в личном профессиональном воззрении участника конфликта:

— Менеджер-игрок и специалист.

Отношения между менеджером-игроком и специалистом открывают широкие перспективы для взаимных конфлик­тов. Усердные менеджеры, например, используют гордость специалиста и ею боязнь перед ошибкой; они заставляют специалистов делиться своими знаниями с другими.

Специалисты чувствуют угрозу со стороны динамичных, быстрых и умеющих быстро приспосабливаться менедже­ров-игроков. Специалисты связывают эти качества с отсут­ствием концепций. С субъективной точки зрения менедже­ры не дают специалистам достаточно времени для осущест­вления их стремления к совершенству.

Специалисты приходят в отчаяние и тогда, когда не могут добиться у менеджеров признания своих профессионально подготовленных предложений, поскольку они при этом учитывают политические аспекты, связанные с властью, которые менеджер постоянно имеет в виду. Настоящему специалисту трудно понять и постичь, почему менеджер-игрок блокирует, в общем-то, хорошие идеи, которые, однако, могут изменить или уничтожить хитросплетенные и скрытые структуры влияния и власти.

С другой стороны, менеджер-игрок чувствует для себя угрозу со стороны специалиста, когда последний пытается притормозить или смутить менеджера, выдвигая, по своему мнению, незначительные отговорки в целях достижения совершенства. Если менеджер не видит ничего особенного в том, что на рынок поступает не совсем готовый продукт, чтобы победить конкурента, то специалист видит в этом явное преступление, т.к. это требует от него практически переделки себя, чему он и противится.

— Менеджер-игрок и интегратор.

При сотрудничестве этих двух ролей может отмечаться значительное недоверие, поскольку интеграторы опасают­ся сотрудничать с людьми, которые, по их мнению, не заботятся о других, а лишь стремятся к успеху и своему удовольствию.

Чересчур усердному и пробивному менеджеру интегратор не доверяет еще и потому, что он изматывает сотрудников и постоянно должен быть победителем. По мнению интег­ратора, менеджер-игрок, быстро меняя посты, наносит вред целостности и доброму имени организации» он ставит все это «на игру». Поскольку интеграторы в экстремальном случае созданному хаосу предпочитают постоянную пас­сивность, они стремятся защитить предприятие от риско­ванных, по их мнению, маневров менеджеров. Кроме того, интеграторы сомневаются можно ли доверять самоуверен­ным, оптимистичным и полным надежд прогнозам и пла­нам менеджеров, - может быть, менеджеры-игроки всего лишь изощренные, слащавые и красноречивые искусите­ли?

С другой стороны, и интеграторы могут довольно сильно действовать на нервы менеджерам. Как и в браке, где один из партнеров постоянно настаивает на выяснении отношений, не нуждаясь в действительности в этом, так и менеджеры-игроки жалуются на то, что дела могли бы идти лучше, если бы интеграторы для осуществления проектов затрачивали бы столько же сил, сколько и на свои внутрен­ние интрига. Под влиянием своего мнения о чрезмерном стремлении интеграторов к гармонии, представления ме­неджеров-игроков все больше и больше сползают в направ­лении «производственного священника», который во всем разбирается и все понимает. Интеграторы более ориенти­руются именно на процесс, в то время как менеджеры-игроки больше заинтересованы в результатах и успехе.

— Специалист и интегратор.

Интеграторы зачастую считают специалистов технократа­ми, стремящимися к совершенству, у которых в результате механическою мышления отсутствует гуманно-психологи­ческое и моральное понимание проблем. Поэтому интегра­торы испытывают к специалистам даже жалость. С другой стороны, специалисты видят в интеграторах скорее «В техническом отношении никчемных людей», политически честолюбивых и фактически ничего не приводящих в движение.

Следует отметить, дабы не было никаких сомнений: все три роли предполагают взаимодействие. На предприятиях Сили­коновой Долины сегодня все чаще можно найти подтвержде­ние того, что увольняются те, кто слишком полагался на свои менеджерские качества. Во времена сокращающихся оборо­тов здесь в основном торжествуют специалисты.

Модель Маккоби может явиться большим вкладом в дело лучшего взаимного понимания, лучшего понимания намере­ний и опасений другой стороны, открытого сближения сто­рон.

Противоречия между культурой предпринимательства и культурой сотрудников

В настоящее время настойчиво подчеркивается необходи­мость интеграции культуры предпринимательства и сотруд­ников. Или, говоря менее современным языком, встает воп­рос: как привести в соответствие цели предприятия с запро­сами сотрудников?

Еще в 1972 году социопсихолог Роджер Харрисон опубли­ковал модель, очень близкую к реальности, поскольку в ней ясно вскрывается дилемма, существующая между интересами выживания организации и стремлениями сотрудников к на­дежности своего положения и самовыражению. Термина «культура предпринимательства» тогда еще не было, Харри­сон исходил из следующих «организационных идеологий»:

Ориентация на власть

Организации, ориентирующиеся на власть, стремятся доми­нировать в своем мире. Они не готовы без сопротивления преклоняться перед внешними державшлми влияниями и законами. Стоящие у руля втуне стремятся к абсолютному контролю над подданными.

Рынки, производственные лшши, ресурсы, т.е. собствен­ные сферы интересов и влияния, ревностно охраняются. Проявляется постоянное стремление удовлетворять свои при­тязания за счет других и более слабых организаций.

Подобная ориентация на власть хорошо была видна у ряда международных конгломераторов и смешанных концернов, которые главным образом в 70-е годы продавали и покупали фирмы, как некоторые торговцы продавали и покупали сви­ные желудки и сою, причем без оглядки на людей и общее благо. Идея роста стала самоцелью. Внешне они действовали при этом зачастую на грани законности, внутри царил закон, аналогичный закону джунглей.

Поскольку к настоящему времени первоначально класси­ческие смешанные концерны давно уже очищают структуры своих фирм от ненужного и концентрируют свои усилия на определенных отраслях, может возникнуть ошибочное мне­ние, что этот вид организаций является феноменом прошло­го. Как раз наоборот, по крайней мере в США. Американская сцена уже в течение нескольких лет характеризуется рядом драматических сражений, связанных в настоящее время с захватом уже не фирм, а прежде всего отдельных персон, находящихся на этом поле сражений. Европа не стоит в стороне от этого процесса. В последнее время драматические процессы наблюдались, например, в Англии.

Сегодня более мягкая форма ориентации на власть иногда встречается на предприятиях с патриархалытым ведением хозяйства. Забота о сотрудниках рассматривается здесь как серьезная обязанность, к сотрудникам относятся подчеркнуто предусмотрительно, в мягких перчатках, не дай им Бог проя­вить сопротивление: очень быстро они увидят железный кулак, скрывавшийся под этой мягкой перчаткой.

Ролевая ориентация

В отличие от царящей во властных организациях безудержной автократии, организации с ролевой ориентацией держатся в максимальной степени рационально и упорядоченно. Конку­ренция и конфликты регулируются и заменяются договорами, соглашениями, правилами и процедурами. Обязанности, пра­ва и привилегии тщательно разделены и уважаются другими. Упор, делающийся на иерархию и статус, уравношивается подчеркнутой законностью в действиях и соблюдением своих и чужих ограничений и законов. В утрированной форме различие между организациями, ориентирующимися на власть и на роли, сравнимо с различием между диктатурой и консти­туционной монархией.

Предсказуемость поведения, надежность, стабильность и уважение занимают здесь такое же высокое положение, как и умение, профессиональные способности. Корректное пове­дение приобретает все более важное значение по сравнепию с эффективным действием. В связи с тем, что процесс разви­тия сложен, система изменяется очень медленно.

Коммерческие организации вряд ли могут себе позволить использовать ролевую ориентацию в указанном смысле слова. Этого не допускают рынки, находящиеся в динамике. Однако на предприятиях с выраженными монопольно-рыночными позициями, на сильно регулируемых рынках заметна постоянная тяга поставить процедурную корректность выше эффек­тивности в действиях. Хотя при этом в банках, страховых учреждениях, на предприятиях снабжения и в ведомствах распространяется безликость, бездушный рационализм и бю­рократия, у «клиента» нет другого выбора, как только сми­риться с этим.

Проблемная ориентация

В организациях проблемной ориентации успех, результат стоят на первом месте. Независимо от того, идет ли речь о достижении товарности, реформе администрации или о по­мощи бедным, структура организации, вся ее деятельность направлены на достижение этих первостепенных целей.

Причины и условия, мешающие или затрудняющие реше­ние этих задач, трансформируются или устраняются. Верхуш­ка предприятия, саботирующая достижение успеха, устраня­ется. Отжившие положения, мешающие решению проблем, отбрасываются и заменяются новыми соглашениями. Кто не выполняет своих задач, заменяется или тренируется в выпол­нении своих обязанностей. Личные потребности и социаль­ные соображения игнорируются, если их нельзя увязать с поставленной целью. Решающее значение имеет продвиже­ние вперед после решения задачи или проблемы.

Авторитет лишь тогда что-нибудь значит, когда он под­тверждается знанием, способностями и умением. Власть и занимаемый пост не являются основой авторитета. Не появ­ляется угрызений совести, когда переступают через правила и указания или ломают их, если они стоят на пути решения проблемы.

Вообще в предпринимательстве проблемной ориентации нет застывшей связи с существующей организационной струк­турой. Если она оказывается нефункциональной, ее изменя­ют или продумывается путь для умелого обхода. В этом проявляется один из источников отделенного от регулярной организации со штабом и линейными связями проектного менеджмента, благодаря которому должны быть преодолены недостатки традиционной организации. В организациях, ори­ентирующихся на власть, и организациях ролевой ориентации проектные коллективы, таким образом, являются единствен­ными подразделениями, работающими исключительно с проб­лемной ориентацией.

К классическим ииструментам в предпринимательстве проблемной ориентации относится такой менеджерский тех­нический прием, как целевое управление, позволяющий, в свою очередь, объяснить, почему использование целевого управления в организациях, ориентирующихся на власть и на роли, обречено на провал.

Ориентация на сотрудников

В отличие от трех уже описанных сфер культуры целью этих организаций является удовлетворение запросов своих сотруд­ников. Здесь отвергается авторитет в понимании организа­ций, ориеширующихся на власть, и организаций ролевой ориентации. Вообще в экстремальном случае может призна­ваться профессиональный авторитет. Однако в большинстве случаев исходят из того, что сотрудники готовностью помочь, коллегиальностью и использованием передового опыта ока­зывают взаимное влияние и поддерживают друг друга.

Большое значение имеет согласование индивидуальных целей с целями предприятия. Роли в организации распреде­ляются на основе личных предпочтений и индивидуальных потребностей в деле обучения и роста.

Чаще всего подобная направленность встречается в не­больших группах исследователей и техников. Однако и неко­торые совещательные органы предприятия работают по этому принципу: фирма служит основой для самовоплощения своих сотрудников. Рост, расширение сферы влияния и максималь­ное увеличение прибыли не имеют первостепенного значе­ния. Хотя существует желание выжить с прибылью, здесь хотят работать прежде всего с партнерами-единомышленни­ками над рациональными проектами, доставляющими удо­вольствие.

Нельзя не видеть, что и большие организации подвергают­ся все более усиливающемуся давлению, развивающемуся в этом направлении. Нельзя не слышать призыва к такой работе, которая находилась бы в созвучии с личной системой ценностей. Именно в этом следует искать одну из причин того, почему тема культуры предпринимательства становится актуальной: совпадают ли ценностные представления органи­зации с ценностными позициями сотрудников.

Сильные и слабые стороны

Описание направления и формы самопонимания в зависимос­ти от собственной профессиональной концепции кажутся привлекательными или непривлекательными. Они позволяют судить о том, как в организации:

- принимаются решения,

- используется человеческий потенциал,

- относятся к окружающему миру, ближайшему окружению. Попробуем представить себе сколько-нибудь объективную картину эффективности этих четырех типов организаций на основе приводимые ниже критериев.

Внешняя способность выживания

Исходя из того, что предприятия при усиливающемся росте противостоят окружающему миру, становящемуся все более комплексным, организация, ориентирующаяся на власть, не относится к тем формам, которые способны гибко и эффек­тивно принять сделанный вызов. Поскольку решения глав­ным образом принимаются на самом верху, это приводит к волоките. Хотя здесь работают по указанию и командные звенья сверху вниз хорошо развиты, коммуникация снизу вверх, с помощью которой передаются импульсы изменений, зачастую затруднена. Предложения и инициативы на своем пути наверх должны преодолеть ряд иерархических барьеров, которые действуют подобно фильтрам, поэтому наверх попа­дает лишь то, что в настоящее время кажется подходящим с политической точки зрения.

В организациях ролевой ориентации быстрому приспо­соблению к стремительным изменениям противостоит не­счетное количество процедур, правил и регламентации. В связи с сильной внутренней ориентацией вряд ли возможно появление очень сильной личности, способной произвести быстрые изменения, поскольку информационные каналы закупорены проблемами, которые могут быть решены только в верхних эшелонах.

Организации проблемной ориентации и ориентацией на сотрудников обладают значительно лучшим механизмом. Самой сильной стороной организации проблемной ориента­ции является то, что они могут быстро реагировать на изме­нения в ближайшем окружении. Децентрализованный кон­троль способствует сокращению путей коммуникации и ус­транению волокиты. В то же время появляется опасность искажения и сокращения информации. Зато типичное для организаций проблемной ориентации использование специ­альных комиссий по изучению отдельных вопросов или проектных коллективов способствует успешному решению возникающих проблем. Организации, ориентирующиеся на сотрудников, тоже обладают потенциалом для быстрого реа­гирования на внешние изменения. В этом деле они опираются на подвижные организационные формы и соответствующие короткие информационные каналы.

В свою очередь при неожиданно возникающих кризисах, при возникновении угрозы для существования предприятия организация, ориентирующаяся на власть, имеет то преиму­щество, что здесь обеспечивается проведение быстрых, реши­тельных мер сверху вниз. В общем-то, и в хорошие времена здесь не часто действуют по-другому. Если в организациях, ориентирующихся на власть, инициатива и ответственность за спасительные действия принадлежат твердой и агрессивно реагирующей верхушке, то в организациях проблемой ориен­тации больше полагаются на планирование и благоразумие всех сотрудников.

Организации ролевой ориентации в критических ситуаци­ях обычно бывают охвачены параличом. Привычные проце­дуры не позволяют быстро реагировать. А в организациях, ориентирующихся на сотрудников, может пройти много вре­мени, прежде чем все почувствуют опасность и сплотятся для проведения совместных действий.

Внутренняя способность выживания

Если на предприятиях с ориентацией на власть немногие пробивные люди имеют шанс проложить себе путь наверх, то обычные сотрудники на таких предприятиях чувствуют себя в меньшей безопасности. Организации, ориентирующиеся на власть, чувствуют себя особенно сильными тогда, когда ситуа­ция делает сотрудников слабыми и вынуждает их принимать даже плохие предложения, чтобы не оказаться на улице. По этой причине подобный тип организаций имеет широкое распространение в развивающихся странах.

Внутренняя способность выживания в организациях, ори­ентирующихся на власть, уменьшается еще и потому, что требуется слишком много энергии для контроля над сотрудниками и удержания их в постоянном страхе. В этом деле во многом полагаются на вознаграждения и штрафы, совершает­ся большое количество манипуляций для выражения показ­ной уступчивости и лояльности. Однако там, где нет контро­ля, возникают скрытые и открытые мятежи.

При ролевой ориентации с ее сверхрегламентацией дейст­вий принцип разделения труда редко торжествует. Не все сотрудники, однажды привыкшие к этим формам труда, испытывают благодарность за то, что их рабочие места хотят «гуманизировать», «очеловечить».

Как на предприятиях, ориеширующихся на власть, так и на предприятиях ролевой ориентации у сотрудников очень мало возможностей предложить себя, развить инициативу и принять самостоятельное решение. В тех обществах, в кото­рых для сотрудников является достаточным экономически выжить, такое положение вещей приемлемо.

В обществах с изобилием, напротив, ведется поиск боль­шого количества возможностей для самовыражения в про­фессии. В этом случае удовлетворение только экономических мотивов уже недостаточно, даже если и существуют такие люди, которым необходимы эти обычные стимулы, т.к. они притязательны и испытывают в себе неуверенность, зависи­мость.

Для организаций проблемной ориентации трудности воз­никают тогда, когда на фоне общего развития значительно устаревают знания и умения сотрудников. Тогда втуне наде­ются на то, что эти сотрудники уступят свое место людям с более высокой квалификацией.

Конфликт

Все вышеизложенные соображения красной нитью пронизы­вают конфликт между интересами организации и интересами сотрудников.

Харрисон различает следующие интересы сотрудников:

1. Гарантия от экономических, политических и психологи­ческих неудач.

2. Возможность предложить себя для достижения целей, ко­торые имеют какое-то значение для отдельной личности.

3. Преследование личных целей, связанных с ростом и совер­шенствованием, даже если они находятся в противоречии с требованиями организации на данный момент времени.

_{Далее должна была бы распологаться таблица, но этот формат читалки пока не отображают, поэтому заменяю ее списками. Знающий да поймет! - D.}

--- Интересы сотрудников ---

Ориентация на власть

1. Гарантии от экономических,политических и психологических неудач.

В малой степени::

зависит от воли автократов

2. Возможность предложить себя добровольно для достижения рациональных целей

В малой степени:

кроме соответственно высокого поста, чтобы определять организационные цели

3. Возможность преследования личных целей связанных с ростом и совершенствованием

В малой степени:

кроме соответственно высокого поста, чтобы определять цели организации

Ролевая ориентация

1. Гарантии от экономических,политических и психологических неудач.

В большой степени:

застраховано соответствующими положениями и соглашениями

2. Возможность предложить себя добровольно для достижения рациональных целей

В малой степени:

только на высоких постах

3. Возможность преследования личных целей связанных с ростом и совершенствованием

В малой степени:

цели организации отностительно неподвижные, поэтому и действовать предписано таким же образом

Проблемна ориентация

1. Гарантии от экономических,политических и психологических неудач.

В средней степени:

возникают проблемы, если вклад отдельного сотрудника становится излишним

2. Возможность предложить себя добровольно для достижения рациональных целей

В большой степени:

проблемы являются основой отношений

3. Возможность преследования личных целей связанных с ростом и совершенствованием

В малой степени:

кто-то не будет членом организации до тех пор, пока не будет себя идентифицировать с некоторыми ее целями

Ориентация на сотрудника

1. Гарантии от экономических,политических и психологических неудач.

В большой степени

благополучие отдельного сотрудника

2. Возможность предложить себя добровольно для достижения рациональных целей

В большой степени:

приусловии, что сотрудник в состоянии развить свои собственные цели

3. Возможность преследования личных целей связанных с ростом и совершенствованием

В большой степени:

цели организации определяются индивидуальными запросами

--- Интересы организации---

Ориентация на власть

1. Эффективная реакция на изменения в ближайшем окружении, представляющие угрозу или опасность

В большой степени::

организация всегда готова нанести ответный удар

2. Сдерживание быстрых изменений

От средней до малой степени:

зависит от величины предприятия

3. Внутренняя интеграция и координация всех усилий

В большой степени:

эффективный контроль осуществляется руководством

Ролевая ориентация

1. Эффективная реакция на изменения в ближайшем окружении, представляющие угрозу или опасность

От средней до малой степени::

организация мобилизируется очень медленно

2. Сдерживание быстрых изменений

В малой степени:

процедуры могут изменять лишь медленно; каналы коммуникации быстро перегружаются

3. Внутренняя интеграция и координация всех усилий

В большой степени:

рациональные системы труда

Проблемна ориентация

1. Эффективная реакция на изменения в ближайшем окружении, представляющие угрозу или опасность

От средней до большой степени::

возможны медленные решения, но реакция продумана

2. Сдерживание быстрых изменений

В большой степени:

гибкое использование ресурсов и короткие каналы коммуникации облегчают приспособление

3. Внутренняя интеграция и координация всех усилий

В средней степени:

интегрированные вышестоящие структуры могут затруднить координацию

Ориентация на сотрудника

1. Эффективная реакция на изменения в ближайшем окружении, представляющие угрозу или опасность

В малой степени::

организации требуется слишком много времени, чтобы осознать угрозу и отреагировать на нее

2. Сдерживание быстрых изменений

В большой степени

но реакция неровная, распределение ресурсов сильно зависит от индивидуальных запросов

3. Внутренняя интеграция и координация всех усилий

В малой степени:

совместная постановка целей затруднена, а действия зависят от индивидуальных интересов

Сотруднику противостоят следующие интересы организации:

1. Эффективная реакция на изменения в ближайшем окруже­нии, представляющие угрозу и опасность.

2. Сдерживание быстрых изменений.

3. Внутренняя интеграция и координация всех усилий, на­правленных на достижение целей организации, включая готовность подчинить личные интересы интересам орга­низации.

Для большинства организаций было бы не очень желан­ным причислять себя к одной из описанных сфер культуры. Идеальной является комбинация, при которой ориентация на власть была бы так широко представлена, что можно выстоять в условиях конкуренции. Ролевая ориентация позволяет забо­титься о стабильности и внутренней интеграции, при которой соответствующая проблемная ориентация гарантирует систе­матическое решение проблем и быстрое приспособление к изменениям. При этом существует достаточная ориентация на сотрудников, позволяющая новым работникам сразу уви­деть, как им можно реализовать свои ценностные представле­ния.

Что касается последствий для организации и ее сотрудни­ков, то и при такой комбинации культур конфликты предоп­ределены. Ежедневная практика свидетельствует о том, что в различных областях возникают различные культуры, что не­избежно ведет к напряженности, взаимному непопониманию и столкновениям. Основными задачами руководства предприя­тия должны быть в этом случае сближение и интеграция разнонаправленных организационных частей со своими раз­литыми субкультурами.

Взаимосвязь между культурой предпринимательства и стратегией

Пример: на основании текущей рыночной ситуации один из банков принял решение в будущем проводить более агрессив­ную кредитную политику. Соответствующие декларации и директивы о постепенном принятии на себя более смелых обязательств не приносят результатов, поскольку это не увлекает сотрудников, выросших в условиях существования нормы максимального кредитного обеспечения.

Каждый, вероятно, на своем опыте хотя бы однажды убедился в том, что сами по себе правильные и сами собой напрашивающиеся стратегии и мероприятия отвергаются или не получают распространения, поскольку они «чем-то» не годятся для предприятия или из-за «чего-то» наталкиваются на сопротивление.

Возможной причиной может быть то, что предложение не соответствовало культуре предпринимательства, т.к. сущест­вующая культура оказывается препятствием для реализации новых стратегий. Другими словами, нужно ответить на вопро­сы: насколько имеющаяся культура согласуется со структу­рой, системами и людьми, с помощью которых новая страте­гия должна реализовываться на практике? В какой степени следует оценивать возникающий при этом риск, обусловлен­ный культурой?

Для наглядности еще один пример: крупный международ­ный банк разработал новую стратегию для инвестирования сделок с зарубежными банками-корреспондентами. Торговля иностранной валютой, эмиссия заемов, выделение и инкассо аккредитивов являются важными опорами этих сделок. В интересах успеха дела необходима координация деятельности многочисленных зарубежных филиалов банка с трансакция­ми банков, имеющих свои резиденции в таких значительных финансовых центрах как, Нью-Йорк и Лондон. Денежные трансферты и другие услуги должны быть очень хорошо организованы. Клиенты ожидают немедленной реакции на свои запросы и пожелания. Для этого нужен персонал с высокой квалификацией, который может на соответствую­щем уровне поддерживать контакты с клиентами.

Стратегический план международного отдела крупного банка предусматривал, в частности, следующие изменения:

- в структуре:

1. В штаб-квартире необходимо создать свою органи­зационную единицу, занимающуюся исключитель­но рынком зарубежных банков-корреспондентов. До этого вопросами сделок ведали только начальни­ки международных групп по определенным геогра­фическим районам.

2. Для координации деятельности новой организаци­онной единицы и начальников международных групп необходимо учредить матричную организацию.

3. Значительные полномочия по принятию решений отнимаются у начальников международных групп и передаются новому подразделению.

4. Должна быть создана смешанная команда из людей центра и из своих филиалов за рубежом с целью улучшения денежных трансфертов.

- в системах:

5. Должно быть улучшено взаимодействие с другими банковскими подразделениями.

6. Для изменения степени доходности этой отрасли необходимо создать соответствующую организационную информационную систему.

- в персонале:

7.Необходимо усовершенствовать и расширить контакты с клиентами.

8. Новое организационное подразделение должно быть привлекательным для представителей верхушки и лучших специалистов.

В каких отношениях находилась эта взыскательная стратегия с имевшейся культурой этого банка?

На основе всесторонних исследований, ориентировав­шихся, с одной стороны, на климат и человеческие взаимоот­ношения в коллективе и, с другой стороны, на критерии, соотносившиеся с задачами, были получены, в коротком изложении, следующие результаты:

Моральный климат/человеческие взаимоотношения в коллективе

(субьект - культура)

На предприятии в целом

- Сохраняй свою независимость!

- Начальники международных групп ведут дела до тех пор, пока они отвечают ожиданиям, связанным с получением дохода.

Начальник/сотрудник

- Избегай конфронтации!

- Веди себя примирительно при расхождении мнений!

- Поддерживай своего начальника!

Между коллегами

- Знания и информация - это власть!

- Будь джентльменом!

Между отделами

- Внимательно следи за своими доходами и потерями!

- Охраняй и оберегай сферу свое-га влияния!

- Входи по определенным вопро­сам в коалицию!

Задачи

Введение новшеств

- Это рискованное дело.

-Лучше быть вторым и иметь ус­пех, чем первым, но неудач­ником.

Принятие решений

- Любая сделка должна быть выгодной для тебя.

- Стремись к достижению согласия!

- Делай так, чтобы решения под­писывались максимально боль­шим количеством людей!

- Вовлекай в дело верных людей!

-Не упускай случая!

Коммуникация

- Скрывай информацию, чтобы тем самым контролировать со­перников!

- Избегай конфронтации!

- Будь джентльменом!

Организационные задачи

- Централизуй власть!

- Будь автократом!

Контроль

- Стремись к достижению краткосрочных целей, связанных с полу­чением дохода!

Оценка и вознаграждение

- Вознаграждай верных и честных людей!

- Лучшие банкиры - это еще и луч­шие менеджеры!

- Ищи для себя надежную работу!

Сказанное дополним еще некоторыми данными:

Культура в международном отделе банка характеризовалась деятельностью начальников международных групп, которые вели себя как феодалы. В среднем за пять-семь лет нахожде­ния на этом посту они могли распоряжаться почти всем по своему усмотрению до тех пор, пока отвечали ожиданиям, связанным с получением дохода.

Первейшим условием для получения этой самостоятель­ности было только стремление к быстрому успеху. Планиро­вание и принятие решений проходило неупорядоченно, в зависимости от конкретного случая, и в большей степени зависело от людей, принимающих решения. У подчиненных сотрудников появилась значительная боязнь риска. При при­нятии решения о выдаче ссуды участвовало такое большое количество инстанций, что тяжело было сделать кого-либо ответственным за результаты.

Неверно понимаемая коллегиальность и любезные манев­ры не позволяли сделать контакты открытыми и честными. Монополия на информацию ревностно оберегалась и злоу-потреблялась для того, чтобы держать противников под кон­тролем. Вокруг плелись интриги, а повышение по службе получали те, кто в максимальной степени демонстрировал свою лояльность непосредственному начальнику. Повсемест­но распространилось приспособленчество, беспринципность.

Учитывая существующую культуру, условия для реализа­ции стратегии, состоявшей из восьми пунктов, были небла­гоприятными. Не вдаваясь в подробности, отметим, что появилась альтернатива реализовать несмотря ни на что новую стратегию. Или положить ее под сукно. С одной стороны, нужно было считаться с тем, что новая стратешя вызовет у причастных к ней сотрудников сильное сопротив­ление, но, с другой стороны, рыночные отношения и конку­ренция делали необходимым создание новой организации.

Чтобы не стать жертвой всех этих расчеши, где проти­вопоставляются две крайности, руководство приняло реше­ние исследовать элементы стратегии на совместимость с анализировавшейся культурой. Другими словами, нужно было ответить на вопрос: как велик в каждом отдельном случае риск, связанный с культурой?

Чтобы получить ответ, детально были рассмотрены следу­ющие два основных вопроса:

1. Насколько важен каждый шаг для успешной реализации всей стратегии?

2. Насколько можно увязать отдельные шаги с существующей культурой?

Для оценки значения каждого шага ставились следующие вопросы:

-Какие действия должны вызывать и усиливать у причастных эти шаги?

#9830; В какой степени это повлияет на основные задачи руководства?

#9830; Как это повлияет на внутреннюю структуру отношений?

-В какой степени эти изменения повлияют на достижение успеха в критических областях?

#9830; Какие специфические желания и запросы клиентов должны удовлегворяться?

#9830; Какие преимущества дает это в условиях конкуренции на рынке?

#9830; Как новые отношения повлияют на затраты?

#9830; Как новые отношения повлияют на общественность, отрасль, соответствующие правительственные учрежде­ния и органы, на потенциал сотрудников?

Все это приводит к необходимости очень глубокого анализа взаимозависимости между стратегией и культурой организа­ции, в которой должны реализовываться эти планы.

Стремление к созданию матричной организации и намере­ние сделать привлекательной новую организационную единицу для представителей верхушки и лучших специалистов оказалось трудно совместимым с существующей культурой. Поскольку конфликты не делались достоянием всех, решения согласовывались в каждом отдельном случае, а повышения по службе и вознаграждения в очень большой степени зависели от субъективной оценки непосредственного начальника, сле­довало ожидать, что без значительных изменений культуры невозможно было создать новую организацию.

Главным фактором успеха этого проекта было привлече­ние нужных людей для создания новой матричной организа­ции. Но как велика была возможность заинтересовать сотруд­ников с соответствующей квалификацией в подобной культу­ре, где более важным были не результаты, а отношения, где статус и престиж сохранялись за теми, кто имел дело с самыми большими счетами клиентов?

Для проверки совместимости новой стратегии с существу­ющей культурой ставились следующие вопросы:

- В каком объеме изменяются ключевые задачи и имеющиеся стабильные контакты и отношения?

- Какова степень приспособляемости культуры?

- В какой степени руководство обладает способностями произвести перемены?

Ответы на поставленные вопросы дала матрица, представлен­ная на рис. 5.

Нетрудно увидеть, что стратегию в запланированном виде, требовавшую многих затрат, реализовать нельзя. Она не подходит к культуре. С этой проблемой сталкиваются многие предприятия, ориентирующиеся в принципе почти полностью на сохранение статус-кво. У большого количества руководя­щего персонала отсутствует как опыт, так и способность для начала и осуществления комплексных стратегических про­цессов, связанных с изменениями, поэтому даже незначи­тельные изменения связаны с несоизмеримо большим рис­ком, обусловленным культурой.

Рис. 5. Матрица взаимоствязи культури и стратегии