Содержание

Вместо введения:

Смешение понятий - культура и культура на предприятии?

1. Вновь открытое измерение: предприятие и его культура

Характеристика быстро и медленно растущих

предприятий

«Корпоративная культура» и успех предприятия

Сильные и слабые культуры

Организация как механизм или организм?

2. Как отдел терпит крах из-за культуры предпринимательства: предметное исследование на примере фирмы «Меркури»

 Выводы

3. Что такое культура на преуспевающих предприятиях?

Туманные определения туманного понятия

Возникновение культуры предпринимательства

Субкультуры в Силиконовой Долине

Цели предприятия и культура на примере «Хьюлетт-Паккард»

4. Ролевая модель, коммуникация и система: коммуникативное средство - ключ к информации

Ролевая модель

Видимый менеджмент

Руководитель и менеджер

Коммуникация

Лозунги

Легенды

Игры и маневры

Ритуалы

Символический менеджмент

Язык

Системы

5. Интеграция: Сферы культуры предпринимательства в зависимости от отраслей, запросов сотрудников и стратегий предпринимательства

Специфические отраслевые культуры предпринимательства

Различные культуры предпринимательства и запросы сотрудников

Взаимосвязь между культурой предпринимательства и стратегией

6. Сравнение, видение и изменение: воздействие и изменение сфер предпринимательской культуры

Культура предпринимательства как потенциальная проблема

Предвидимые банкротства при воздействии и изменении культуры предпринимательства

Еще одна модель: долгий путь от видения до предпринимательского успеха

Влияния и изменения культуры предприятия

Настроить сотрудников на культуру предпринимательства

Направленные действия

7. Взгляд на культуру предпринимательства в Германии

3. Что такое культура на преуспевающих предприятиях?

«Культура» - это то, что в некоторой мере помпезно и шикарно шагает с большой свитой других концепций, которые лишь наполовину разъясняют, что подразумевается под этим поня­тием.

Туманные определения туманного понятия

Если бы основательность и точность не были краеугольным камнем немецкой культуры, мы могли бы не утруждать себя определением понятия «культура предпринимательства». В США понятие «корпоративная культура» уже вошло в обиход­ную речь; по всей вероятности, здесь исходят из того, что каждому известно, что под этим подразумевается. С познава­тельной точки зрения следующие определения не много дадут читателю, но зато они смогут, вероятно, пробудить нечто более интересное, а именно - любопытство, так как значи­тельная часть определений звучит в некоторой мере таинс­твенно.

Согласно Лутцу фон Розенштилю, немецкому профессору психологии, понятие «культура предпринимательства» в зна­чительной степени отражает усвоенные нормы, которые, вероятно, определяют поведение, но, возможно, вовсе не осознаны и тем самым не могут быть испытаны в ходе опросов. Жаль!

Ричард Тэннер Пэскэйл и Энтони Дж. Этос, два амери­канских профессора экономики, в результате очень тщатель­ного анализа крупных японских и американских предприятий приходят к понятиям «высшие цели» и «духовные ценности», которые в Японии имеют свои корни в дзэн-буддизме.

Преподающий в США японец Вильям Оухи разработал по образцу теории «X и Y» Дугласа Мак Грегори теорию «Z». Для Оухи культура состоит из собрания символов, церемоний и мифов, которые сообщают членам организации важные пред­ставления о ценностях и убеждениях.

Американский консультант предприятий Роберт Ф. Аллан и журналистка Шарлотта Крафт определяют культуру как более или менее долго сохраняющуюся конъюнктуру сил, которая побуждает членов группы специфически реагировать на определенные цели.

Дил и Кеннеди, оба уже упоминавшихся профессора, занимаются - менее интенсивно - определением значения обрядов, ритуалов и героев при возникновении культуры. Их выводы подкупающе сильно сформулированы и местами очень крепки. Однако к ним можно отнести критику Кэтлин К.Грегори, которая жалуется, что здесь изучение культуры предпринимательства сводится к объяснению информацион­ной, или чисто социальной, или символической стороны повседневной деятельности предприятий. Эта модная сосре­доточенность на ритуалах, легендах и жаргоне свидетельству­ет, естественно, во многом о культуре авторов.

Под понятием «зримо живущая система ценностей» кон­сультанты Петере и Вотермэн подразумевают четкие пред­ставления о цсшюстях на преуспевающих американских пред­приятиях. В рамках открытых ими восьми критериев успеха «наилучшим образом управляемых предприятий» система ценностей стоит на пятом месте.

Между тем должно стать яснее, что система ценностей предприятия представляет критерий, в котором суммируются все остальные признаки успеха: примат действия, близость к клиенту, свобода для предпринимательства и т.д.

Это смещение приоритетов станет понятнее, если пред­положить, что культура предпринимательства представляет собой систему совместно выношенных и реальных убеждений и представлений о ценностях. Представления о ценностях отвечают на вопрос, что является важным для предприятия, в то время как убеждения прежде всего помогают понять, как должно функционировать предприятие, как надо управлять, как, короче говоря, быть преуспевающим. Непосредственно познаваемы лишь те фрагменты культуры предприниматель­ства, которые можно конкретно наблюдать на уровне поведе­ния, т.е. значительная часть того, что относится к представ­лениям о ценностях, нормам, предположениям и фантазиям о самом себе и других и стоит за образами действий, остается в тени, является неосознанным или недоосознанным, но очень эффективным.

Культура требует расшифровки. И тем самым, культура пред­принимательства становится психологической темой с соот­ветствующим широким набором понятий:

- Предприятия (не важно, в чьем определении - Фрейда - как индивидуальное неосознанное, или Юнга - как коллектив­ное бессознательное), подобно отдельным людям, управля­ются движущими силами, страхами, табу и частично ирра­циональными механизмами действий, о которых не гово­рят, которые едва ли осознаются сотрудниками, особенно при длительной работе на предприятии, ц0 которые при более внимательном рассмотрении имеют огромное воздей­ствие. Никому не приходит в голову, что он мог бы что-то делать не так, как он это делает.

- Если взять за основу сквозной анализ Эрика Берне то культура предпринимательства имеет нечто общее с распре делением ролей или сценарием, который предписывает кому и что делать на предприятии. В зависимости от теоретических предпосылок, первоначально дававшихся основателями, а сегодня - выдающимися лидерами, речь идет о выигрышной, проигрышной или невыигрышной организации.

- Под групповыми динамическими аспектами подразумева­ются основные предположения, т.е. невысказанные уста­новки, в соответствии с которыми течет жизнь группы, например, «Конфронтация любым путем» или «Никаких споров».

Наглядно культуру предпринимательства можно сравнить с главным течением реки. Независимо от того, есть ли на поверхности волны, штормит или стоит штиль, главное течение от этого не меняется.

Не только наблюдать и анализировать культуру, но и понимать ее означает, - схватиться вначале за облако. Куль­тура и связанные с ней представления о ценностях не являются жесткими понятиями, как организация структуры и процесса, руководящие политические и деловые направле­ния, стратегии и бюджеты. Культура - это самый мягкий материал из всех, которые существуют. Но «мягкое» является «жестким» на преуспевающих предприятиях.

Возникновение культуры предпринимательства

Чтобы лучше разбираться в культуре предпринимательства, стоит заняться вопросами ее возникновения. Однако такой сложный процесс в лучшем случае может быть изображен грубо, поверхностно и схематично, т.е. сильно упрощешю. При этом мы можем исходить из трех легко прослеживаемых предпосылок:

- Там, где оказываются вместе люди, возникает по истечении определенного времени культура или субкультура. Даже группа врачей, которые в течение нескольких часов молчат, способствует тем самым возникновению культуры, даже если она первоначально должна заключаться в том, чтобы в целях предосторожности держать язык за зубами.

- Каждая культура развивает неписаные, часто невысказан­ные нормы и взаимные ожидания, которые оказывают сильное влияние на поведение коллектива. Антрополог культуры Маргарет Мид характеризует в этой связи культуру также как основу усвоенного поведения, которую группа людей, имеющих общее прошлое, передает новым членам. Эта информация передается языковыми и неязыковыми средствами. В экстремальной ситуации человек очень быст­ро усвоит, как ему надо вести себя, когда он оказывается в незнакомой обстановке.

- Люди готовы сегодня скорее сами развивать и формировать культуру, членами которой они являются, чем пассивно воспринимать и отражать заданную культуру. На практике у новых членов должно произойти соединение подходящих и собственных процессов формирования.

В отношении всей организации развитие культуры образует, если рассматривать очень упрощенно, круг правил (рис.1). Предприятие, принимая во внимание предложения, тенден­ции рынка и умножившиеся сегодня общественные процессы (например - защита окружающей среды), желает, само собой разумеется, занимать на своем рынке первое место. Из этого выводится норма неизменно предоставлять клиенту перво­классное обслуживание.

На уровне содержания это может означать, что к клиенту подходят активно, поддерживают хороший контакт, не созда­ют проблем для клиента, включают его в развитие производст­ва, постоянно предлагают что-то новое.

Рис. 1. Возникновение культуры

Такое конкретное поведение утверждает и усиливает по­том опять-таки скорее абстрактные убеждештя и представле­ния о ценностях. Ясно, что будет сделано и как это будет сделано. Культура предпринимательства будет усилена совер­шенно без упоминания этого термина.

Так или подобным образом могла бы развиваться культура предпринимательства. В действительности, конечно, разви­ваются совершенно различные субкультуры, в коммерции господствует совершенно другой тон, нежели в управлении.

Наряду с формальными нормами развиваются неформальные. Становятся ясными противоречия. Об определенных, воз­можно незначительных, вещах говорится очень много, но дискуссия о вопросах выживания, вполне возможно, упуска­ется.

Субкультуры в Силиконовой Долине

Хотя блеск Силиконовой Долины постепенно становится более тусклым, к ее примеру нельзя не обратиться. Поэтому мы займемся результатами эмпирического исследования, про­водившегося на фирмах этого региона в 1983 году, во время которого был проведен опрос почти 75 технических специа­листов (technical professionals). Цель исследования заключа­лась в том, чтобы описать и выяснить, как эта группа делает свою карьеру внутри и между отдельными фирмами и как предприятия персонально владеют проектами развития.

В деталях речь шла об изучении социальных категорий, различных ориентировок и культур, внутри которых возника­ли и двигались «туземцы». Их взгляды могут быть определены как познавательные системы, при которых язык рассматрива­ется как представитель субъективно переживаемой действи­тельности, способный, по крайней мере, привести к разног­ласиям.

Силиконовая Долина, удивляющая сегодня весь мир и служащая примером для подражания, на полоске земли около 45 км длиной и 15 км шириной между Пало-Альто и Сан-Хосе дала приют почти 3000 фирмам электронной промышленнос­ти. Здесь 30 лет назад родилась промышленность по производ­ству полупроводников, и здесь культура высоких технологий будущего находится в полном расцвете.

Силиконовая Долина - арена истории успеха, неразрывно связанная с такими фирмами, как «Хьюлетт-Паккард», «Эпл», «Интел» и другими. В действительности это - современные сказания, герои которых еще живы и некоторые из них еще довольно молоды. Стивену Джобсу, сооснователю и совла­дельцу «Эпл Компьютер», сейчас 33 года.

В атмосфере всегда существовавшей «золотой лихорадки» (Сан-Франциско совсем рядом) движение вперед показывает себя как единственная константа. Восьмидесятичасовая рабо­чая неделя возведена в закон, а число разводов является рекордным в Америке. Все фирмы состоят друг с другом в частично кооперативных, частично конкурентных связях. Будущее трудно предсказуемо. Промышленность по произ­водству полупроводников была вынуждена недавно замедлить свой рост, начались увольнения, в то время как изготовители персональных компьютеров и фирмы по производству прог­раммных продуктов переживали ярко выраженный бум.

На упомянутых здесь предприятиях, условно названных «Пасифик Микрокомпьютер Корпорейшн» («ПМК»), орга­низация структурирована рабочими группами «occupational communities», помогающими сотрудникам внутри и вне соб­ственной фирмы соответствовать своему положению и под­держивать контакты с важнейшими группами специалистов. В интервью о научном исследовании один инженер - програм­мист предложил для классификации технических специалис­тов (technical professionals) следующее деление:

«Главное различие выявлено между специалистами по аппаратным средствам и программным средствам. Но ни те, ни другие не придают никакого значения маркетингу, хотя на самом деле большинство бывших инженеров сегодня работа­ют именно в маркетинге».

Как представлено на рис.2, это высказывание уже содер­жит две различных концепции, которые по-разному оцениваются, и которые, как мы позже увидим, будут иметь далеко идущие последствия.

Рис. 2. Различные концепции карьеры у технических специалистов

В ходе исследования были также выявлены и более глубо­кие различия между учеными, создающими программы и инженерами-программистами:

- Ученые, создающие программы, интересуются больше академически научной стороной своей работы. Они хотят писать научные статьи, и в глубине души им в принципе безразлично, могут ли деловые люди извлечь какую-либо выгоду из их работы. Инженеры-программисты имеют то же образование, изучили тот же курс. Но сами они рассматривают себя в качестве мастеров, и они хотят, чтобы та или иная программа имела конкретное приложение.

- Развитие прогресса испытывает сопротивление со стороны старого и единственная возможность решить проблему состоит иногда только в том, чтобы развить новую идею. Но инженер это делает не слишком охотно. Он хочет использо­вать испытанную технику, в которой уверен. Ученые, напро­тив, не хотели бы топтаться на месте. Даже если есть абсолют­но верная дорога, они лучше выдумают еще что-нибудь новенькое.

О взаимодействии между маркетингом, продажей и самой техникой бывший инженер, ныне специалист по маркетингу, дает следующую справку:

- Торговля хотела бы всегда только затыкать дыры. Вы видите, что теряете сделку, так как не можете предложить тот или иной продукт. Маркетинг пытается действовать предус­мотрительно, чтобы своевременно реагировать на конкурен­цию. Техника заинтересована прежде всего выяснить, где сегодня установлена система, где она будет установлена через несколько лет, и как она туда попадет. Мне кажется, что для торговли важным является только этот месяц, в то время как для маркетинга - только этот год, а для техники вообще в этом году ничего не важно.

Наряду с различным пониманием задач и значительными различиями в отношении горизонта времени возникают и неодинаковые точки зрения на собственное место на предпри­ятии: «Каждый отдел считает, что он - предприятие или, по крайней мерс, его важнейшая часть. Техника рассматривает себя центральной единицей во взаимодействии с подразделе­нием маркетинга, которое заказывает и передает продукты дальше на продажу. Маркетинг считает себя координирующей инстанцией для всех других отделов. Он задаст тон. А люди из отдела торговли считают, что, если проблема не будет решена в течение одной недели, им больше нечем будет торговать».

Особые трудности возникли между исследованием и раз­витием:

- Они делают усилия друг друга тщетными. Когда они взаимодействуют, между ними нет никакого взаимопонима­ния. Поэтому мы организовали исследовательскую группу и группу развития, в которых попытались тесно взаимодей­ствовать, хотя взаимоотношения остались не из лучших.

Так возникают субкультуры, которые сосуществуют в «ПМК» благодаря тому, что инновациям и совместному участию в производстве нового продукта придается большое значение. Возможность работы над «новейшим, непревзой­денным продуктом» для многих людей из Силиконовой Доли­ны представляет мощнейший импульс.

Цели предприятия и культура на примере «Хьюлетт-Паккард»

На сегодняшний день сформулированные философские по­нятия предпринимательства и основы управления на немец­ких фирмах проявляются и существуют в двух тенденциях: с одной стороны, доминируют такие аспекты, как сотрудничес­тво, доверие, личность, что иногда приводит к настоящим оргиям в гуманистической прозе; с другой стороны, над ними доминирует управленческий аспект в организации процесса производства. Это происходит прежде всего там, где еще и сегодня опираются на «Гарцбургскую модель»(основная идея: делегирование ответственности).

А каковы же предпрш шмательские задачи фирмы «Хьюлетт-Паккард»? С капиталом 6 млрд. долларов в 1984 году, с доходом с оборота 11 процентов и с 82000 сотрудников «Хьюлетт-Паккард» («ХП») из Пало-Альто в Калифорнии вышел на 60-е место «Списка удачи-500» 1985 года, представ­ляющего как бы таблицу успехов 500 крупнейших предпри­ятий США.

Опубликованный впервые в 1957 году «Статут о целях корпорации «Хьюлетт-Паккард» время от времени перераба­тывался в зависимости от текущих изменений на предприятии и его социальной среды. Этот документ подписан председате­лем компании Дэвидом Паккардом, председателем исполни­тельного комитета Вильямом Хыолеттом и президентом и исполнительным директором Джоном Юнгом. Данный «Ста­тут» был использован для представительств «ХП» в Германии с некоторыми дополнениями из других источников примени­тельно к местным условиям.

«Успехи предприятия возникают в результате взаимодействия всех сотрудников, преследующих общие предпринимательс­кие цели. Эти общие цели должны быть реальны, пониматься каждым сотрудником и отражать основной характер пред­приятия».

Для достижения целей предприятия создаются следующие основные предпосылки:

1.Во всех отделах предприятия должны работать творчески активные сотрудники. Они должны получить шанс употреб­лять свои знания и способности при постоянной трениро­вочной программе и программе дальнейшего обучения на новый более высокий уровень. Это особенно важно в отрасли экономики с быстро прогрессирующей техникой. Результаты, хорошие для сегодняпшего дня, могут быть превзойдены завтра; поэтому каждый сотрудник должен стремиться к новым и лучшим результатам.

2.Это должно стать возможным для сотрудников всех отде­лов, представляющих и принимающих цели и стиль руко­водства предприятия. Руководители не только сами должны быть мотивированы, но и должны изыскать возможность вдохновить своих сотрудников на достижение целей пред­приятия.

3.Предприятие должно преследовать свои цели в полном объеме. Сотрудники всех отделов должны действовать ис­ключительно на основе общепризнанных хорошими правил ведения дел. На практике это может обеспечиваться не только внутренними предписаниями для предприятий. На предприятии должна все больше укореняться целостность и передаваться от одного поколения сотрудников к другому. 4. Однако недостаточно, чтобы все сотрудники предприятия действовали в соответствии с тремя названными выше основными положениями. Максимум эффективности и пользы будет достигнуто, если все отделы предприятия совместно будут работать ради общей цели. Стиль работы корпорации «Хьюлетт-Паккард», всегда за­ключался в том, что перед всеми стоят всеохватывающие, ясно сформулированные, одинаковые для всех и всеми при­нимаемые цели. Сотрудники должны сами иметь возмож­ность определить, как они лучше могут достичь определенных для их сферы ответственности договорных целей.

В частности, речь идет о следующих целях:

1. Прибыль

«Мы хотим получить достаточную прибыль для финансирова­ния роста нашего предприятия и получения средств, которые потребуются нам для осуществления других наших целей».

Детали в тезисах.

- Длительное время прибыль является абсолютной величиной измерения для оценки потенциала нашего предприятия.

- Большая часть прибыли реинвестируется.

- Начисление процентов с капитала должно почти соответ­ствовать степени роста капитала, соответственно, рост оборота не может быть выше, чем начисление процентов с капитала.

- От всех подразделений ожидается, что они финансируют сами себя.

- Кто хочет расти, тот должен вкладывать прибыль в произ­водство.

- Реинвестированная прибыль - основной источник капита­ла. У предприятия нет долгосрочных долгов.

- Каждый продукт должен приносить прибыль и с точки зрения покупателя стоить своих денег.

- Необходимость достижения прибыли не может быть отло­жена на завтра; прибыль должна быть сегодня вложена в производство.

- За прибыль отвечают все.

2. Клиенты

«Наши продукты и услуги должны полностью соответствовать высоким запросам нашего клиента по качеству и пользе. Только так мы сможем выиграть и удержать доверие клиента».

- Отношения с клиентами устанавливаются на длительное время.

- Ответственность по отношению к клиенту состоит из превосходного продукта в превосходном исполнении в сочетании с превосходным обслуживанием.

- Различные группы, занимающиеся реализацией продукции должны тесно сотрудничать друг с другом при обслужива­нии одних и тех же клиентов, а не конкурировать между собой.

- Важен единый имидж компании.

3. Сфера деятельности

«Мы хотим своими силами обосноваться на наших тради­ционных рынках и только тогда перейти к другой сфере деятельности, когда это будет соответствовать нашим основ­ным целям. Необходимо также подтвердить, что в новой сфере деятельности мы сможем достичь не менее высокого уровня».

- Рост в двух направлениях: постоянно новые продукты для рынков, где «Хьюлетт-Паккард» уже занимает солидную позицию, и распространение технологии на новые рынки, родственные традиционным.

- Разработка новейших диалоговых систем.

- Распространение своего влияния на новые сферы и рынки только тогда, когда

#9830; это соответствует цели предприятия,

#9830; можно внести существенный вклад в развитие отрасли,

#9830; имеется технология для разработки действительно инновативных и пользующихся спросом продуктов,

#9830; имеются возможности недорого изготавливать эти продукты и с выгодой продавать.

4. Рост

«Наш рост должен ограничиваться только нашими доходами и нашими способностями разрабатывать и производить инновационные продукты, которые соответствуют фактическим потребностям клиента».

- Рост ради роста нам не важен. Но есть два мотива, почему постоянный рост оборота и прибыли важен для нас:

#9830; рынки, на которых мы работаем, быстро растут, оста­новка означала бы для нас потерю площадей,

#9830; рост важен, чтобы привлекать и удерживать высококва­лифицированных сотрудников.

5. Наши сотрудники

«Все сотрудники «Хьюлетт-Паккарда» должны разделять ус­пех предприятия, в которое они внесли вклад. Их рабочее место должно обеспечиваться им на основе их вкладов. Оно должно им нравиться и не должно представлять для них угрозы. Их индивидуальные достижения должны признавать­ся, и это должно им помочь получать от работы чувство собственной значимости и личное удовлетворение».

- Внимание к индивидуальности каждого - одна из составных частей политики предприятия.

- Каждый должен быть убежден в единстве мотивов своих коллег, руководителей и предприятия.

- Менеджмент занимается поиском понимания и оказанием помощи сотрудникам, которые временно имеют проблемы.

- Имеется широкий план участия в прибылях для всех сотруд­ников. Выплачивается 12 процентов общей прибыли в зависимости от соответствующего оклада, что составляет в год почти дополнителымй месячный доход. В 1984 году из прибыли «ХП» в Германии было выплачено около 15 млн. марок, по всему миру эта сумма составила около 120 млн. долларов.

- Для менеджмента нет дополнительных планов поощрения или выплат прибыли.

- Необходимо стремиться воплотить в жизнь тезис Херцбер-га, в соответствии с когорым денежное содержание является только «гигиеническим» фактором, т.е. поддерживающим здоровье: «Зарплата - не система стимулов будущего». При­водятся доиошштельныс выплаты в следующих областях:

#9830; Участие: по участию в прибылях существует план сбере­жения акций, в которых в Германии принимает участие более 80 % персонала «ХП». За десять лет работы на предприятии каждый сотрудник получает десять акций «ХП». За инновационное достижение сотрудник получа­ет акцию-опцион «ХП».

#9830; Страхование: представлено пенсионным планом, поло­жением о выплате пособий по болезни и пакетом страхо­вых полисов.

#9830; Рабочее время: работа ведется по гибкому графику рабо­чего времени без контроля времени, с моделями рабочего времени и счетом свободного времени.

- Исключено, что сотрудник потеряет свое рабочее место из-за ошибок в менеджменте, допущенных в другом месте.

- Чтобы избежать увольнений вообще, в США, прежде всего, есть отточенная программа страхования:

#9830; 7% сверхурочных в нормальное время;

#9830; в трудный период рабочее время и зарплата сокращаются максимально на 10%;

#9830; крупные заказы избегаются;

#9830; как можно меньше прямых дел с государственными инстанциями и никаких исследований заказов. Возмож­но, под этим подразумеваются крупные военные заказы, которые зависят от политических вихрей и, соответ­ственно, не имеют бюджетных гарантий.

#9830; 15% заказов передается в качестве буфера субподрядчи­кам;

#9830; в истории «ХП », основанного в 1939 году, до сих пор было уволено только двадцать сотрудников. При нормальном положении дел, когда набираются дополнительные сот­рудники, все работающие остаются занятыми;

- Сотрудники должны получать признание, в котором они нуждаются и которое они заслужили.

6. Стиль руководства

«Мы хотим способствовать инициативе и творческим силам наших сотрудников, при этом мы представляем каждому широкое поле действия при достижении ясно определенной цели предприятия».

- «Руководство путем согласования целей» (Management by Objectives) понимается как двусторонний процесс: руко­водство предприятия уверено, что каждый сотрудник пони­мает указанные сверху цели и исходящие из них непосред­ственно относящиеся к нему согласованные цели. При этом предусматривается, что сотрудники заинтересованы в своей работе.

7. Общественная ответственность

«Мы хотим выполнить наши социальные обязательства, при этом для каждой страны и каждой общности, где мы работаем, представляем экономическую, духовную и социальную цен­ность».

- Улучшение окружающей среды, в которой мы живем.

- Присутствие «ХП» для каждой общности должно быть преимуществом.

- Строительство привлекаемых фабрик и конторских зданий, которыми может гордиться соответствующая община.

- Как граждане своей общности, сотрудники «ХП» могут и должны работать в группах, церквях, школах, городских и благотворительных учреждениях.

- Осознание общественной ответственности на национальном уровне.