"Сидя в огне" - читать интересную книгу автора (Минделл Арнольд)

XIII. Метанавыки старейшин

У старейшин есть нечто большее, чем только способности руководителей. Эми называет особенные чувства, навыки и подходы, необходимые для того, чтобы служить другим, «метанавыками»*.

До сих пор вы, возможно, считали себя сильным руководителем, хорошим преподавателем, родителем, специалистом по организационному развитию или политиком. Или, быть может, вы были стратегом, планирующим, проводящим расчеты и логически анализирующим способы изменения городов и всего мира. Или военным руководителем, который в первую очередь думает о силе, а не об осознанности. Однако где-то в глубине душе вы, возможно, всегда подозревали, что всего планирования, анализа и структурирования, какие только проводятся в мире, никогда не будет достаточно.

Возможно, вы догадывались, что необходим совершенно иной уровень навыков. Вероятно, вы чувствуете, что у вас есть потенциал для развития таких навыков. Может быть, вы подозреваете, что располагаете силами, применимыми не только в личной жизни, но и на более обширном поприще.

Работая в своих сообществах, чрезвычайно важно найти свой собственный стиль старейшины. Станете ли вы такой разновидностью старейшины, который проявляет мощь? Способны ли также предоставлять явлениям просто быть? Бывает время, когда нужен натиск, но бывает и время, когда необходимо бездействие.

— Лидер следует «Правилам порядка Роберта»; старейшина подчиняется духу.

— Лидеру важно большинство; старейшина защищает каждого.

— Лидер ищет смуту и пытается положить ей конец; старейшина видит в смутьяне потенциального учителя.

— Лидер стремится быть честным; старейшина старается показать истину, присутствующую во всем.

— Демократический лидер выступает за демократию; старейшина тоже это делает, но он выслушивает также диктаторов и призраков.

— Лидеры стараются делать свою работу наилучшим образом; старейшины же пытаются добиться того, чтобы и другие становились старейшинами.

— Лидеры стараются быть мудрыми; у старейшин нет собственного разума — они следуют событиям в природе.

— Лидеру нужно время для размышления; старейшине необходимо лишь мгновение для того, чтобы замечать происходящее.

— Лидер знает; старейшина учится.

— Лидер пытается действовать; старейшина предоставляет явлениям быть.

— Лидеру нужна стратегия; старейшина изучает настоящий момент.

— Лидер следует плану; старейшина же почитает направление таинственной и неизведанной реки.

С маленькой командой, включавшей стажера, я однажды фасилитировал большую групповую встречу по приглашению одного делового предприятия, переживавшего серьезные экономические неприятности. Между нашим мужчиной-стажером и женщиной из этой организации — менеджером среднего звена — завязался конфликт, который поначалу, казалось, не имел ничего общего с проблемами учреждения. Наш стажер упрекнул ее:

— Каждый раз, когда я открываю рот, вы на меня злитесь.

— Это все ваши фантазии, — парировала женщина.

Стажер сделал глубокий вдох и предложил ей выйти в центр и поработать над их конфликтом.

— Как знать, — сказал он, — может быть, это окажется полезным и для остальных.

После некоторого колебания она согласилась. Они вышли вдвоем в центр круга.

— Как консультант по разрешению конфликтов, первым делом я должен слушать. Прошу вас, говорите, — сказал он ей.

Она, похоже, пришла в ярость:

— По моему мнению, в этой организации и без того есть множество конфликтов. Вы и другие в вашей команде, включая Эми и Арни, были наняты для того, чтобы разрешить их. Вы должны занять более твердую позицию и искать методы разрешения проблем, а не ждать, пока люди сами будут их решать!

К этому моменту лицо ее раскраснелось.

— Я ожидаю, что вы наконец займетесь миротворчеством, — добавила она с горячностью.

Он вздрогнул и ответил таким тоном, словно защищался:

— Если бы я решал за вас проблемы, вы и остальные ваши люди так и не научились бы делать это самостоятельно. Кроме того, предложенные вами проблемы никак не могут быть разрешены в одно мгновение.

Он высказал идею о том, что работникам организации лучше поработать со своими напряжениями, вместо того чтобы избегать их.

Женщина была категорически с ним несогласна.

— Вы должны научить нас тому, что знаете сами о разрешении конфликтов, а не следовать какой-то вам одному понятной идее. Как еще мы можем учиться?

Она убедила его, за что он ее поблагодарил. Он тут же стал менее пассивным и более динамичным.

— Ладно, — сказал он. — Поскольку вы стали моим учителем, то первым делом я должен занять четкую позицию. Поэтому я принимаю твердое решение первым делом разрешить разногласие между нами двоими!

Это проявление решительности вызвало у нее улыбку. В то же время она почему-то выглядела грустной.

— Вы улыбаетесь, — заметил он, — но я вижу в ваших глазах выражение, которое затрудняюсь распознать. Что вы сейчас чувствуете?

— Ничего особенного, — ответила она и вдруг расплакалась. Через некоторое время она сказала: — Я тронута тем, что вы выбрали меня для того, чтобы поработать со мной в центре круга. В этой организации меня никто не ценит.

Все присутствующие были шокированы ее словами. Наш стажер запнулся; теперь он не знал, что говорить. Он попытался извиниться за себя и за других, не обращавших достаточно внимания на ее идеи, и сказал, что благодарен ей за то, что она поощряла его на то, чтобы он в большей степени был сам собой. По его словам, это всегда было для него проблематичным. Он решил, что в будущем, вместо того чтобы отсиживаться на задних рядах, он сам будет проявлять активность. Теперь у обоих на глазах стояли слезы.

Какая сцена! Один из высокопоставленных руководителей организации признался, что никогда прежде не видел ничего подобного. Руководитель среднего звена, тоже женщина, сказала:

— Дело именно в этом! Это и есть наша проблема — здесь никто не проявляет никаких чувств. Мы все должны поучиться у нее.

Присутствующие в зале притихли. А через некоторое время они начали высказывать свои самые глубокие переживания, сначала нерешительно, затем все более открыто. Как только скрытые эмоции и чувства были заявлены в открытую, люди самопроизвольно перешли к работе над финансовыми трудностями учреждения. Не прошло и часа, как служащие совместно выработали пути выхода из финансового кризиса. Центральной идеей было относиться к клиентам с большей чуткостью.

Среди метанавыков, которые проявил наш стажер, самый важный состоял в том, что он увидел в этой женщине своего учителя и начал обучаться у разворачивающегося процесса.

В качестве старейшины вы должны постоянно осознавать, какие фантомы влияют на процесс, а какие нет. Ваши метанавыки осознавания помогают вам чувствовать какие-то вещи, выявлять власть и переживать чувства, которые едва ли можно вербализировать. Прислушивайтесь не только к жажде мести и угрозам терроризма, но также и к трансцендентным воззрениям и невыразимому томлению. У многих происходят мощные внутренние переживания, но они не знают, как их выразить. Не все можно рассказать; некоторые сообщения могут быть услышаны только в молитве; иные следует петь, танцевать или проявлять в тишине. Старейшина использует бессознательные, сновидческие и трансперсональные состояния на благо общества.

Где бы мы ни собирались вместе, всегда присутствует то, что туземцы называют «процессом сновидения». В этом измененном состоянии сознания наряду со злободневными проблемами можно замечать фантазии, наития и прозрения. Когда они выражаются в словах, танце или песне, атмосфера меняется, и возникают поразительные пути разрешения трудностей.

Чем более вы чувствительны к социальной атмосфере, тем выше вероятность, что вы сможете чувствовать процесс сновидения. В группах, где вы будете выступать фасилитатором, окажутся люди, которых никто не принимал во внимание в процессе принятия решений и в других процессах, потому что они казались слишком незаметными, слишком раздражающими, слишком фантазирующими, потому что остальным казалось, что они говорят на другом языке и живут в другом, собственном мире. Возможно, что на самом деле группа отторгала их, потому что они повстанцы, мистики, экстрасенсы или медиумы; потому что они яростные или не от мира сего. Возможно, они провели какое-то время в тюрьме или лечебнице для «душевнобольных». Вероятно, их унижали, привязывая к врачебному дивану. Вполне может быть, что их третировали родственники.

Вы, как старейшина, можете заметить, что именно эти люди являются потенциальными учителями. Уважая их, вы поможете остальной части группы научиться ценить сны и определять свои следующие шаги, полагаясь на голоса ветра.

Для того чтобы продвинуться от демократии к глубокой демократии, нам необходимо лишь спросить:

Кто замечает что-нибудь интересное?

Что вы чувствуете, находясь здесь?

Кто сновидит нечто, что почти невозможно различить?

Что говорит сейчас дух земли?

Какие еще духи присутствуют здесь?

Как вы себя чувствуете?

Кому комфортно? Кому дискомфортно?

Мы должны быть достаточно свободны, чтобы сновидеть в любые времена, особенно в ходе группового процесса. Глубокая демократия означает, что каждого поощряют замечать и высказывать все, что он чувствует. Это значит, что каждый позволяет этим измененным состояниям сознания происходить. В глубокой демократии точно так же, как мы обращаем наше внимание на явные и скрытые социальные проблемы и на маргинализированных людей, мы должны обращать внимание на состояния сознания, которые мы маргинализировали, потому что они нам незнакомы. Мы должны обратиться к этим состояниям сознания с вопросом о том, что они могут нам сказать. Мировые изменения могут начинаться со сновидений.

В то время как лидеры разрабатывают стратегии достижения победы, старейшина замечает других людей и становится их учеником. Лидер концентрируется на проблемах; старейшина не только на них, но и на чувствах. Лидер пытается менять людей; старейшина исходит из того, что мы все являемся как раз тем, чем должны быть. Лидер считает, что будущее зависит от того, какая политическая партия возглавит правительство; для старейшины будущее зависит от того, будет ли дано неведомому проявиться. Следовательно, старейшина концентрируется не на вопросе о главенстве или успехе одной полярности над другой, а на взаимодействии между ними.

Когда глубоко сокрытый социальный конфликт выражен, когда каждая сторона занимает свою позицию и разногласия прояснены, старейшина предоставляет процессу быть, даже если это не приводит к разрешению конфликтов. Для людей может оказаться облегчением само признание невозможности подвести итог. Иногда вы, конечно, будете чувствовать, что должны направлять процесс. И все же, если вы учите других следовать неведомому, если вы чувствуете, что жизнь зависит от сил, которые больше, чем вы сами, то и люди в группе, где вы фасилитируете, научатся такой же осознанности и уважению.

На одном семинаре, где я когда-то был фасилитатором, вспыхнул бурный конфликт между двумя женщинами — черной и белой. Черная кричала прямо в лицо белой:

— Вы все время думаете только о себе и не видите, что, концентрируясь на своих неурядицах, вы пренебрегаете моими! Вы — расистка.

— Я не расистка, черт побери, — отвечала белая. — Просто вы слишком на меня давите.

Две женщины стояли лицом к лицу и высказывали все, что у них накопилось. Они кричали во весь голос, двигались друг к другу и снова подавались назад. Их крики продолжались, разрешения конфликта не было видно. Они ни в чем не могли согласиться друг с другом. Я заметил, как они отворачиваются друг от друга. Это были двойные сигналы, поэтому я посоветовал им оставить конфликт между ними неразрешенным и вернуться к нему на следующий день.

— Просто отвернитесь друг от друга, — сказал ей. — В настоящий момент именно в этом состоит процесс.

Поскольку двойные сигналы выдавали их подлинные чувства, они без труда прекратили выяснение отношений, оставив свой спор без разрешения.

На следующее утро белая женщина рассказала, что ей приснился йогин, сидящий возле открытой двери. Она почувствовала себя просветленной и сказала черной:

— Проснувшись, я поняла ваши слова о том, что белые концентрируются только на собственных страданиях и не замечают, что, поступая таким образом, они захлопывают дверь перед остальным миром. Мне жаль, что вчера я не смогла в достаточной степени отстраниться от собственных эмоций, чтобы понять это.

Черная женщина была очень тронута ее словами.

Старейшина наблюдает двойные сигналы, следует природе и предоставляет ей быть. У природы есть собственные методы разрешения проблемы.

В начале этой книги я писал о том, что разрабатывал процессуальную работу на основе прозрений юнгианской психологии и даосизма. Позже из процессуальной работы развилась работа с миром. В «Дао дэ цзине», одной из древнейших книг в мире, обсуждаются многие из числа способностей, необходимых для того, чтобы фасилитировать в группах и уживаться с людьми и природой.

Записанная около 600 века до нашей эры в доконфуцианском Китае, «Дао дэ цзин» была посвящена следованию природе в ежедневной жизни. Ее легендарный автор Лао Цзы рекомендовал следовать текущему моменту, а не заранее составленной программе. Одной из его целей было научиться терять. Это может звучать абсурдно для современных читателей или специалистов по организационному развитию, но в действительности это глубочайшее прозрение в природу работы с охваченными конфликтом группами. Поскольку главы «Дао дэ цзина» не озаглавлены, я сам назвал ее сорок восьмую «Теряющий обретает».

Древняя китайская концепция старейшины или мудреца полностью переворачивает привычные нам западные идеи о лидерстве. В то время как наши руководители собирают информацию для того, чтобы определить, что делать далее, то есть изучают «что ни день», мудрецы замечают, насколько неадекватным может оказаться «экспертное» знание реальности текущего момента. Они осознают, что не в состоянии подталкивать события или людей в большей степени, чем те готовы сдвинуться прямо сейчас. Природа учит их терять и не делать ничего, просто осознавать.

В качестве старейшины, работающего с миром, вы должны ждать и следовать сигналам от окружающей среды и людей, сновидениям, телесным симптомам, ветру, деревьям, указаниям природы. В противном случае вы будете учить других лишь пытаться доминировать, но именно такой подход и является причиной столь многих наших личных и мировых невзгод.

Однако недеяние не обязательно означает полную пассивность. Это значит не подталкивать события, следовать тому, что присутствует, используя энергию того, что происходит. Затем, если события идут не так, как вы ожидали, если природа не поддерживает ваших намерений, попытайтесь получить от нее ответы. Тестируйте ее, проверяйте, не оказались ли вы на краю, и снова пытайтесь. Предпримите пару попыток и, если явления не движутся в нужном вам направлении, просто предоставьте им идти.

Напористый человек должен научиться терять и проигрывать. У природы есть своя власть. Единственное эффективное вмешательство то, которое следует групповому процессу. Древняя мудрость гласит, что лидер в вас опасен. Он надеется реализовать то, что вы запланировали. Это вынуждает вас игнорировать переживания, которые есть у людей в настоящий момент. Научитесь иметь эго лидера, а затем научитесь оставлять его. Помните о смерти — очень мало кто из нас живет вечно. Учитесь у смерти оставлять себя, свои планы, свою стратегию после того, как вы их испробовали. И тогда вы приобретаете, даже теряя, и побеждаете, проигрывая.

В работе с людьми «Дао дэ цзин» рекомендует нам развить метанавыки, подобные качествам воды, — свободу и добродетель. Это из восьмой главы.

Как вода может быть добродетельной? Она течет повсюду, куда может, без борьбы. Она просто течет, заполняя самые низкие места. А мы с вами, попадая в пугающие, низкие и неведомые места, наоборот, обычно останавливаемся. Добродетель воды заключается в том, чтобы не судить, но продолжать течь, даже там, где другие боятся находиться.

Именно в таких местах и зарождаются перемены и трансформация. Добродетельный старейшина, просто оставаясь тем, кто он есть, говоря сверхъестественные вещи, совершая невероятные поступки, уча присущим воде свободе и состраданию, помогает другим попадать в такие места, где они никогда не бывали прежде. Вообразите, что вы плачете на людях, говорите о личном, смеетесь над собой, медитируете на публике, играете, подобно ребенку, катаетесь по полу, ведете себя одновременно навязчиво и пассивно.

Вы выступаете фасилитатором природы в любом виде коммуникации, которое природа желает породить — не ограничиваясь тем, что «можно» и чего «нельзя» говорить или делать публично. Как человек, вы с уважением относитесь к социальным проблемам и к людям. Как вода, вы делаете или говорите более или менее все, что приходит вам в голову.

Старейшина — это канал, по которому информация из обширного потенциала природы втекает в моменты повседневной жизни. Ваши метанавыки позволяют вам высказываться как на самые низкие и отвратительные темы, так и на самые возвышенные и духовные. Будучи старейшиной, предоставляйте происходить «невозможным» вещам.

Старейшина, работающий с миром, делает коммуникацию возможной, поощряя себя и других к переходу за край, к перетеканию через разделяющие нас преграды. Иногда людям, к чьим взглядам никто не прислушивается, приходится быть напористыми и силой удерживать внимание группы, для того чтобы изложить свою точку зрения. Когда вы видите, как кто-то выдвигает группе ультиматум и угрожает ей, подумайте о том, что чувствует вода, когда на нее оказывают давление или когда ей угрожают. Вода не оскорбляется. Она не становится в позу, восклицая: «Как ты смеешь разговаривать со мной в подобном тоне?» Вода остается водой, она откликается, она продолжает течь, наплывая на валуны, обрушиваясь на них, а затем подтачивая их. Вода обволакивает своего оппонента или отступает, если он оказывается слишком высоким.

Пятая глава древнего текста говорит о метанавыке, который я называю «Космическим дыханием».

Фраза «лишены сострадания» не означает, что небо и земля жестоки. Здесь природа противопоставляется культуре. Эти слова относятся к сновидению — к нашей способности к отстраненности, к контркультурному, неиерархическому поведению**.

Выражение «вся тьма вещей» относится к обычной реальности и культурным формам. Поликультурные старейшины свободы от ограничений культуры. Древние конфуцианские мудрецы почитали хорошие манеры и благопристойность. В отличие от них, даосские старейшины относились к благопристойности как к соломенному чучелу собаки, то есть видели в ней пустую форму. Будучи старейшиной, вы свободны двигаться из собственной глубины. Вы не тратите себя на произнесение бессмысленных слов и следование обычаям, зная, что все это «пустое — и потому нельзя его уничтожить».

Вместо того чтобы навязывать явлениям свою волю, подождите, пока не подует ветер, а затем следуйте ему. Таким образом, вам даже не приходится прилагать усилия для дыхания, оно происходит само собой, уподобляя вас «кузнечным мехам»; так вы следуете космическому дыханию.

Следование ветру отличает мировую работу от жестких форм, принятых в процедурах переговоров, в общественном активизме, в политике и организационном развитии. Оно отлично от общепринятых методов разрешения разногласий с их арбитражными судами, согласительными процедурами, мини-судами и посредниками. Процессуальная работа может использовать и эти методы, но она рассматривает победу и разрешение конфликта как культурные формы.

Помните описанный в пятой главе эпизод в Москве, когда делегаты с Кавказа вышли в центр круга, чтобы обсудить свои конфликты? Общепринятый этикет политических собраний — сиди спокойно, слушай вежливо, пока другие говорят, жди своей очереди выступить — был нарушен в тот момент, когда мы предложили превратить Диктатора, Террориста и Фасилитатора в роли. Возникшая игра сделала возможными новые прозрения. Метанавыки воды и ветра позволили как проявить уважение к важности коммуникативных ритуалов, так и понять, что их ценность относительна, — ведь зачастую они лишь усугубляют конфликт и препятствуют его разрешению.

Ветер и вода не побеждают. Они движутся, текут, взаимодействуют. Они добродетельно огибают коммуникативные границы, направляясь к сообществу. Будучи старейшиной, который работает с миром, вы стремитесь к жизнеспособной культуре, которая основана на природе. Для этого требуется нечто большее, чем только вежливость, политическая корректность или нейтральность.

В сорок девятой главе «Дао дэ цзина» говорится о том, что я называю «свободой от неизменности».

Метанавык отсутствия неизменности относится к способности принимать, а не оценивать людей, видеть явления через их собственное зрение. Согласно наиболее распространенному в обществе мнению, каждый должен вести себя «хорошо», то есть не обнаруживать ни малейшей склонности к конфликтности, ладить со всеми, адаптироваться и, самое главное, не отклоняться от социально приемлемых норм. Такой взгляд порождает культурную негибкость, которая подавляет многообразие и человеческую природу. Деление на хорошее и плохое принуждает нас скрывать части собственной личности. Культура вознаграждает «хороших», а «плохих» сажает в тюрьмы и психушки либо старается не замечать их.

Однако на самом деле существует отчаянная необходимость и в «хороших», и в «плохих». Когда они вместе, есть веские причины ожидать, что они помогут проявиться процессу, ищущему проявления. Ни солнечный день, ни буря не являются ни хорошими, ни плохими. Когда идет дождь, мы не злимся на непогоду. Это бесполезно — в нашей жизни все равно будут идти дожди.

Старейшина знает, что смысл понятий «хороший» и «плохой» относителен и зависит от конкретного сообщества; то, что люди называют «плохим», это лишь фантом, с которым у «хороших» возникают трудности. Для старейшины «плохие так же хороши, как и хорошие». Вам, как старейшине, нужно нечто большее, чем только сострадание к людям. Вам нужна терпимость к природе. Старайтесь принимать вещи, даже когда они кажутся направленными против вас. Замечайте, что на самом деле происходит, в том числе и невидимые процессы. Можете ли вы стать терпимыми к процессам, которые другие считают «плохими», как ярость, ревность, соревновательность, сексизм и расизм? Дайте им всплывать на поверхность. Ждите и наблюдайте. То, что начинается как ужасный конфликт, может в конечном счете оказаться, как сказал бы тибетский буддист, льдом, превращающимся в воду.

Если вы сопротивляетесь событиям, они уплотняются в насильственные формы в личном и культурном планах. Даже когда кажется, что люди отбирают у вас работу, позволяйте этому быть. Учитесь проигрывать, будьте водой, будьте ветром. Может быть, ваше время уже уходит. Открывайте новых фасилитаторов, которые лучше вас.

Большинство лидеров, фасилитаторов, терапевтов и специалистов по организационному развитию всегда считали, что мировые проблемы это не забава. Верно, конфликт сложен. В угнетении нет ничего забавного. Но от того, что вы конфликтуете с конфликтом, вы страдаете еще больше. Если вы просто присутствуете и осознаете, не оценивая людей, то процесс, который культура называет конфликтом, становится духом.

Как можно научиться оказываться в такой отстраненной позиции? Делая противоположное. К некоторым умение принимать жизнь приходит лишь в результате многих лет напряжения и борьбы с течением реки.

Многие западные культуры пропагандируют героический индивидуализм. Они вознаграждают личную власть и личную харизму. Нам нужно учиться у культур, ориентированных на сообщество и вознаграждающих людей за их способность работать в группах. В то время как группы на Западе дают индивидуумам задания, многие азиатские сообщества исходят из представления о том, что за выполнение конкретного задания несет ответственность группа в целом. Их старейшины окружены почетом и восхищением не за напыщенные речи, а за способность говорить точно и емко в самый нужный момент.

Не узурпируйте внимание группы. Это злоупотребление силой, которую получает тот, на кого смотрят и кого слушают. Если вы следуете модели, принятой в западном обществе белых, то вы, скорее всего, склонны занимать слишком много группового времени. Когда вы чувствуете себя значительным, ваше стремление к успеху может вызвать раздражение у всех, независимо от того, какие мудрые слова вы произносите. Вы таким образом напоминаете людям их угнетателей и поработителей. С другой стороны, если вами руководит чувство собственной неполноценности, то вы напоминаете группе другую из самых тягостных проблем — неспособность высказать свою позицию, когда пришла пора это сделать.

Старейшины знают, что осознанность и отстраненность текучи и переменчивы. Вам не всегда удается поддерживать осознанность и одновременно находится внутри и вне конфликта. Лишь немногие из нас способны и должны заниматься поликультурным конфликтом, находясь в одиночку посреди пламени. К тому же работать в команде более интересно и забавно, особенно если эта команда предварительно отработала свои собственные проблемы взаимоотношений. Мы поднимаем осознанность людей. И мы нуждаемся в них для того, чтобы поднималась наша собственная осознанность.

В командной работе присутствует спонтанность, органический консенсус, рассматривающий взгляды каждого как часть сообщества. Не существует воззрения, которое было бы направлено против сообщества. Такой вид консенсуса не настаивает не чем-то одном и не подавляет что-то другое. Это согласие идти какое-то время в определенном направлении, и больше ничего. Будьте открыты, но не настаивайте на том, чтобы открытыми были и другими. Вместо этого показывайте людям, как следовать процессу.

Работа в группе зависит от чувства сообщества, от заинтересованности каждого в том, что происходит, и согласия с ним. В консенсусе присутствуют, по крайней мере, три фазы: он может быть состоянием, целью или разновидностью осознавания. В самом распространенном смысле «консенсусом» считается особое состояние группового сознания, когда все согласны друг с другом по какому-то вопросу. Консенсус это особое, групповое состояние, в котором люди единодушно идут вместе в определенном направлении.

Но консенсус может так же быть и целью. В этом случае единодушное согласие становится не просто преходящим состоянием, но предписанным направлением, конечным результатом, которой мы преследуем, местом, куда мы «должны идти». Такое целеполагание имеет свои достоинства и недостатки. Конечно, когда все согласны друг с другом, возникает меньше трений. Но с другой стороны, если некоторые все-таки не согласны с группой, они, скорее всего, будут маргинализированы обвинениями в том, что они препятствуют целям сообщества. И тогда превращение консенсуса в цель начинает противоречить процессу становления глубокой демократии.

И наконец консенсус может быть аспектом осознанности. В этом случае вы как фасилитатор, делитесь своей осознанностью со всеми остальными. Вы говорите вещи, с которым все остальные могут согласиться или не согласиться, как, например: «Как я замечаю, группа в целом вроде бы движется в том или ином направлении» или: «Как я замечаю, многие идут в этом направлении, но некоторые, похоже, двигаются в другом. Итак, куда мы двинемся дальше?». Эти высказывания приглашают остальных членов группы поделиться тем, что замечают они.

Работе с миром необходимо нечто большее, чем консенсус как состояние или цель. Она требует работы в команде с процессом осознавания.

Лидеры знают, как давить на людей, добиваясь их согласия. В отличие от них, поликультурный старейшина духовен. Фокусируясь на осознавании, старейшина делает так, что происходит нечто волшебное. В нужный момент возникают самые нежданные пути разрешения конфликта.

Как старейшина, вы видите за пределами момента, в котором мы все застряли, и напоминаете нам о вещах, которые мы позабыли. Вы также распознаете ранг и культуру, понимая при этом, что ни одна система культуры или ранга не является абсолютной. А остальные участвуют в десятках тысяч действий, называемых культурой, карабкаясь по лестнице ранга и порождая тем самым мировые проблемы, в которых живут, либо же третируют других и ненавидят мир.

Но, как бы мы ни карабкались вверх, падали вниз, наступали друг на друга, совершенно не осознавая собственных действий, кем бы мы ни являлись и что бы мы ни делали, вы, как старейшина, видите всех нас своими детьми. Судьба складывается так, что одни впадают в спячку, другие вступают в конфликт, применяя силу для изменения этого мира угнетения, ранга и боли. Благодаря же вам мы можем иногда и посмеяться.