"Викиномика. Как массовое сотрудничество изменяет всё" - читать интересную книгу автора

10. Энергия иного мышления

Мы начали эту книгу с замечательной истории о Робе Макюэне, бывшем мечтательном генеральном директоре Goldcorp, осмелившемся, быть может, наивно, поставить под сомнение одно из глубочайших убеждений добывающей индустрии: «Собственные данные раскрывать нельзя». Макюэн считал иначе. Конечно, данные геологических разведок важны, но они бесполезны, если геологи Goldcorp не до конца готовы в них разобраться.

Когда Макюэн обнародовал данные в Интернете и пригласил мир принять участие в разведывательных работах, он превратил тяжёлый исследовательский процесс в современный распределённый механизм поиска золота, привлёкший наиболее талантливых специалистов в этой сфере. Используя различный опыт и знания, участники этого проекта не только нашли золото, но и привнесли в Goldcorp высококлассные технологии и методики разведки, включая новые методы бурения и процедуры сбора данных, а также более продвинутые подходы к геологическому моделированию. Использование этих технологий превратило Goldcorp в прекрасный круглосуточный центр мастерства в канадской добывающей индустрии и за четыре года уменьшило производственные расходы компании более чем на 60%.

Хотя Макюэн был слишком скромен, чтобы это признать, его пренебрежение традиционными постулатами оказалось гениальным озарением. Вскоре компания накопила больше золота, чем Банк Канады, и впоследствии использовала значимую часть своих средств на приобретение круп нейшего соперника. К 2006 году Goldcorp стала третьим крупнейшим поставщиком золота в Северной Америке, а прииск Ред-Лейк остаётся богатейшим золотым прииском в мире.

История Goldcorp вызвала ряд важных вопросов, которые мы попытались поднять в этой книге. Если маленькая, заурядная компания в одной из старейших индустрии мира может добиться величия, открыв двери внешней экспертизе и инновациям, что произойдёт с другими организациями, последовавшими этому примеру? Можно ли решить любую социальную или экономическую задачу с помощью критической массы самоорганизующихся людей, ищущих ответ на общий вопрос? В самом деле, не стали бы бизнесы более эффективными, если бы открыли свои двери для использования энергии обширной пиринговой сети, объединённой вокруг общих интересов и целей? Если это так, как изменится традиционная корпорация? И какие новые бизнес-модели могут быть построены на основе коллаборативного подхода к производству товаров и услуг?

Мы исследовали огромное поле коллаборативной экономики, чтобы обнаружить: существует несколько моделей, которые компании могут использовать для большей конкурентоспособности и роста.

• Пиринговые производители применяют принципы открытых источников для создания составных продуктов[391] — от операционных систем до энциклопедий.

• Идеагоры дают компаниям доступ к глобальному рынку новых идей, разработок и людей с уникальной квалификацией — всё это можно использовать для расширения собственных возможностей для решениия проблем.

• Сообщества просьюмеров могут быть прекрасным источником инноваций, если компании дают им механизмы для участия в создании ценности.

• Новые александрийцы выступают хозяевами в новой модели совместных научных исследований, которая снижает стоимость и стимулирует технологический прогресс в своей отрасли.

• Платформы для участия в совместном творчестве образуют глобальное поле, где крупные сообщества партнёров создают ценность и во многих случаях новые бизнесы в высокосинергической экосистеме.

• Глобальные платформы для участия используют энергию человеческого капитала независимо от границ и организационных рамок для создания и сборки физических вещей.

• Рабочие места на основе вики развивают инновации и повышают моральные принципы, нарушая организационную иерархию в самых разных, нетрадиционных направлениях.

Каждая модель представляет новый и уникальный способ конкуренции, но всех объединяет одно: эти новые формы производства на равных позволяют фирмам пользоваться внешними знаниями, ресурсами и талантами на уровне, ранее невозможном. Похож ли ваш бизнес на Boeing или Pamp;G, или он больше напоминает YouTube или Flickr, существуют огромные источники сторонних талантов, которые вы можете привлечь, используя правильный подход. Компании, внедрившие эти модели, могут производить большие изменения в своих отраслях и переписывать правила конкуренции.

Четыре принципа викиномики — открытость, пиринг, предоставление доступа и глобальный характер деятельности — могут, на самом деле, звучать уничижительно для многих управленцев. Однако мы показали, как они используются для развития инноваций и обогащения до беспрецедентных размеров. Помимо этого мы можем изменить способы научных исследований, развития культуры, информирования и обучения самих себя и управления нашими сообществами и государствами. Но чтобы сделать это, нам придётся отказаться от некоторых традиционных бизнес-теорий, удерживающих компании в рамках мышления XX века.

В этой главе мы поднимем несколько вопросов, встающих перед компаниями и культурой их управления. Именно решение этих вопросов позволит расцвести новому корпоративному взгляду на окружающий мир. Какие лидеры потребуются, чтобы воплотить в жизнь этот новый корпоративный взгляд на мир? Действительно, как мы перепрограммируем своё сознание, чтобы по-новому воспринять этот мир и отказаться от искушения выстроить баррикады и развязать войну? По сути, могут ли все бизнес-лидеры последовать за Робом Макюэном и развить коллаборативное сознание?

Наш опыт показывает, что говорить об этом проще, чем реализовы-вать на практике. Новая коллаборативная культура, возникающая в связи с появлением Веб 2.0, привела к возникновению активной критики со стороны различных наблюдателей. Они беспокоятся о том, что, демократизируя процесс создания ценности, можно прийти к коррозии или даже разрушению учреждений, которые традиционно являлись основой экономики и процессов создания человеческого знания и культуры. Эта критика заслуживает внимания, так как, обсуждая коллаборативное мышление, мы часто сталкиваемся с тем, что многие критики называют «обратной стороной викиномики». Мы считаем, что хотя многие критики очевидно заблуждаются, другие указывают на значительные ограничения и болезненные последствия переключения на более коллаборативные и демократические модели производства на равных.

Кроме того, мы исследуем кризис лидерства, развивающийся по мере того, как новые бизнес-модели всё больше угрожают старым. Это объясняет, почему многие компании находят массовое сотрудничество опасным и выбирают вариант окопов и борьбы. Множество примеров можно найти, анализируя деятельность средств массовой информации, отрасли развлечений и телекоммуникаций. Мы расскажем о них, по мере того, как будем размышлять о том, что же представляет собой коллаборативное мышление.

Веб 2.0 и связанные с ней идеалы не находят повсеместного одобрения. И хотя её сторонники (включая нас самих) считают демократизацию Интернета полезной, так как она позволяет расширить доступ к знаниям, влиянию и экономическим возможностям, многие критики видят в ней некий уравнитель культуры, врага опыта и разрушителя благосостояния и собственности.

Если тенденции демократизации в Интернете не будут чем-то сбалансированы, то (по мнению этих критиков) человеческая цивилизация рискует скатиться в яму всеобщей посредственности. Значительные различия между информацией и знанием, фактами и мнением, экспертами и любителями, высокой и низменной культурой канут в прошлое, так же как и человеческие знания и культура. В итоге вся человеческая цивилизация начнёт двигаться по спирали в сторону повсеместной деградации.

Оценивая потенциальные риски викиномики, мы рассмотрим два утверждения наблюдателей, испытывающих определённый скепсис в отношении идеалов викиномики, если не отвергающих их. Первое утверждение состоит в том, что создание контента всеми участниками Сети подорвёт важную роль «привратников», то есть людей, поддерживающих высокие стандарты качества, оригинальности и аутентичности в средствах массовой информации, рекламной отрасли и культуре. По мнению этих критиков, толпам свойственно создавать невежество, а не мудрость. Второе утверждение состоит в том, что сетевое поколение со своей мэшап-культурой игнорирует права на интеллектуальную собственность и их защиту, а развитие свободного контента и услуг наподобие Skype или Linux грозит разрушить сами возможности по созданию денежного блага в условиях экономики, основанной на знаниях.

Разумеется, было бы несправедливым красить всех критиков Веб 2.0 в один цвет, тем не менее, существует, по крайней мере, один вопрос, по которому критики пришли к согласию. Учреждениям нужны «привратники», то есть люди, обладающие высоким уровнем доверия и уполномоченные обществом сохранять основополагающие традиции, ценности и стандарты. Существует значительное количество примеров таких привратников, начиная с издателей и редакторов журналов и газет и заканчивая брэнд-менеджерами в ведущих рекламных агентствах. Так как Интернет подрывает роль этих привратников, это приводит, по мнению критиков, к развитию негативных тенденций в обществе. И правда, уберите привратников, и мы сразу же утонем в потоке любительского творчества.

В предисловии к «Викиномике» мы упомянули книгу Эндрю Кина «Культ любителя», в которой описывается эта система взглядов:

 Автор озабочен тем, что нарастающая волна креативности в Сети способна утопить истинные таланты. По его мнению, она несёт смертельную опасность жизнеспособности культуры и промышленности. Угроза со стороны блогов, вики и социальных сетей настолько серьёзна, что способна, по его мнению, перенести нас в глубины мрачного Средневековья! Не будет больше Моцарта, Хичкока или Хемингуэя. Не будет кинокомпаний

Universal, Warner Brothers. He будет известных издательств. «Если вы занимаетесь демократизацией средств массовой информации, то рано или поздно дело закончится демократизацией таланта» считает Кин. Нежелательным побочным эффектом всей этой демократизации может стать культурное «выравнивание». В конце концов, единственное, что у нас останется это «белый шум различных мнений».[392]

Кин является сторонником старой модели, согласно которой, если вы хотели стать кинопроизводителем, то вам необходимо было начать работать в студиях Голливуда. Если вы хотели стать музыкантом и достичь признания, вам необходимо было заключить контракт с той или иной звукозаписывающей компанией. А если вы хотели стать публикуемым автором, то вам пришлось бы общаться с издательствами. Представляется, что аудитория сама по себе неспособна выявить качественное содержание, несмотря на то, что в нынешнем мире традиционные привратники всё больше теряют власть и авторитет.

Точка зрения Кина напоминает мнение о том, что демократия — не лучшее устройство общества для обычных граждан, так как обычный, средний гражданин не в состоянии полностью осознать, в чём состоят его интересы. Если бы с этой точкой зрения было согласно большинство, то мы до сих пор были бы безземельными крестьянами, работавющми на своего феодала.

Автор книги «Длинный хвост»[393] Крис Андерсен[394] справедливо отметил, что основная, фантастическая черта демократических систем создания контента в Сети состоит в том, что она позволяет выявлять талант и опыт гораздо более эффективным способом, чем любая существовавшая доселе система. «Многие люди делают вещи, которые, возможно, не прошли бы через жесткие испытания, — говорит он. — К примеру, огромной популярностью в наши дни пользуются MySpace или YouTube, однако сложно назвать их продуктами для всех». В условиях старой модели эти ресурсы скорее всего не получили бы развития, так как традиционные рынки ограничены в размерах, и торговать можно только тем, что гарантированно будет популярным. «Теперь же у нас есть рынки неограниченного размера, — говорит Андерсен, — поэтому эти ресурсы получают аудиторию достойную их. Мы можем предложить что угодно, а затем измерить, что же пользуется популярностью на самом деле».[395] И если Кин в чём и прав, так это в том, что новая Сеть, безусловно, опасна для бизнес-моделей, зависящих от контроля над средствами создания и распределения. И Кин на самом деле этого боится. Элитарные артисты и элитарная медийная индустрия находятся в симбиозе — одно не может быть без другого.

Тем не менее точка зрения, согласно которой вследствие развития Веб 2.0 наше положение ухудшается, является неверной. Наша культура и экономика смогут развиться, стать более живыми и активными, чем когда-либо раньше. Шансы найти и помочь развиться новому Моцарту из среды миллиардов личностей, связанных в сеть, гораздо выше, чем в прошлом, когда судьба талантливых личностей зависела от того, заметит ли их представитель крупной звукозаписывающей компании. Способность пользователей совместно фильтровать содержимое за счёт «шума различных мнений» и получать в результате этого нечто стоящее уже доказала свою состоятельность.

Возможно, самый важный вывод, который стоит сделать в связи с точкой зрения Кина, состоит в том, что ни старая модель с привратниками, ни новая демократическая модель Веб 2.0 — не идеальны. Если вспомнить статью в Журнале Nature, в которой сравнивались Википедия и «Британника», можно сказать, что и традиционные СМИ, и плоды деятельности издательств столь же плохи, как и содержимое Интернета.[396]

По мнению Кина, проблема Веб 2.0 состоит в том, что никакую часть информации нельзя считать достаточно достоверной. Однако, указывает Лоуренс Лессиг, автор ряда книг и преподаватель права из Стэнфорда, многие труды, соответствовавшие высоким стандартам истины с точки зрения издателей, часто содержали ошибки, порой грубейшие. Он иронически замечает, что сама книга Кина является прекрасным примером ограничений, присущих традиционному издательскому бизнесу.

«Вот вам книга, прошедшая все этапы современного американского издательского бизнеса, — говорит Лессиг, — однако она не более достоверна, чем любой пост в вашем блоге; она интересна, иногда написана хорошим слогом, содержит много интересных мыслей — и огромное количество ошибок». Лессиг полагает, что слепая вера Кина в традиционные системы ошибочна и даже опасна. Привратники совершают ошибки. И в то время как в Интернете никто не притворяется, что какая-либо информация является гарантированно правильной, результат работы традиционной издательской, отрасли почему-то считается образцом истины и точности.

К какому же выводу можно прийти? «Нам нужно осознать, в чём состоят пределы точности, вкуса, суждений и понимания в наших системах знаний», — говорит Лессиг.[397] Мы хотели бы добавить, что демократические и гибкие механизмы создания контента в Веб 2.0 позволяют достаточно просто решать многие из возникающих проблем.

Возьмём, к примеру, недавние усилия по улучшению качества и точности данных, содержащихся в Википедии. Этот сайт приобретает всё большую популярность, несмотря на значительные сомнения в достоверности информации, размещаемой на нём пользователями-добровольцами. В Калифорнийском университете в Санта-Крусе[398] была разработана новая программа, позволяющая кодировать разными цветами отдельные фразы статей, причём цвет предложений или слов различался в зависимости от репутации того или иного автора статьи.

Программа анализирует историю создания всех статей Википедии (а в англоязычной версии речь идёт примерно о 2 миллионах страниц и 40 миллионах сделанных правок). На основании анализа оценивается достоверность каждой страницы. Затем текст, вызывающий сомнения, выделяется различными оттенками оранжевого цвета. Принцип работы программы уже сейчас можно увидеть на презентации объёмом в юоо страниц, размещённой на сайте, которым управляет создатель программы, доцент Калифорнийского университета Лука де Альфаро.[399]

Другие сайты уже используют рейтинги в качестве оценки достоверности, однако принцип работы этих рейтингов часто зависит от комментариев самих пользователей относительно сообщений друг друга. Этот метод делает рейтинги уязвимыми со стороны злоупотреблений и субъективности. Новая программа использует совершенно иной подход, используя долговечность той или иной редакции текста как индикатор того, насколько эта версия полезна и какие из авторов вызывают большее доверие.

«Идея очень проста, — говорит де Альфаро. — Если ваша версия не подвергается изменениям, вы приобретаете высокую репутацию. Если же ваша редакция изменяется [то есть последующие редакторы производят откат к предыдущей версии текста], то рейтинг вашей репутации идёт вниз».[400]С течением времени действия каждого пользователя позволяют создать его личный рейтинг. Достоверность вводимого текста рассчитывается как производная от репутации его автора. По мере того как различные пользователи корректируют текст, меняется и показатель доверия к самому тексту. Поэтому текст, введённый неизвестным автором, может достаточно быстро получить высокий (или низкий) показатель репутации после того, как его изучат пользователи с высокой репутацией.

Плюсы подобного метода расчёта репутации заключаются в том, что с его помощью достаточно легко проверить, насколько хорошо он работает. Де Альфаро сравнивает показатели надёжности того или иного пользователя со сроком, в течение которого статьи остаются в сделанной ими редакции. Согласно данным программы, более 80 % внесённой информации может вызывать сомнения. Тем не менее это не так страшно: от 60 до 70 % информации, вызывающей сомнения, достаточно оперативно корректируется и улучшается сообществом, работающим над Википедией.

Программа позволяет увидеть рейтинг статей, однако де Альфаро предпочитает хранить в тайне рейтинги отдельных пользователей, редактирующих статьи. По его мнению, публикация рейтингов пользователей могла бы привести к появлению конкуренции, противоречащей принятой в Википедии культуре сотрудничества. Подобные действия могли бы деморализовать знающих пользователей, чьи рейтинги остаются сравнительно низкими лишь из-за того, что они нечасто занимаются редактированием и ограничиваются несколькими темами.

Усилия Луки де Альфаро демонстрируют нам лишь один из возможных механизмов, позволяющих повысить степень надёжности и точности децентрализованных форм создания контента, которые всё активнее расцветают в мире демократизации средств создания контента. Кин и другие критики должны перестать цепляться за прошлое — вместо этого им стоит принять участие в обсуждении того, каким образом общество может извлечь пользу из того факта, что талант и опыт в настоящее время распределены больше, чем когда-либо в истории.

По ходу всей книги мы неоднократно говорили о том, что цифровые технологии и новые модели сотрудничества заставляют пересмотреть понятие интеллектуальной собственности. Мы не говорим о том, что интеллектуальная собственность исчезает, скорее, мы считаем необходимым пересмотреть её новую роль — она должна стимулировать, а не препятствовать совместному творчеству и сотрудничеству в Сети.

В центре трансформации находится сетевое поколение. Представители этого поколения любят перемешивать и перемонтировать музыку, рекламу и принадлежащие им товары и чувствуют себя вправе делиться результатами своей работы со всем миром. Разумеется, это приводит к возникновению конфликтов, связанных с интеллектуальной собственностью, и противодействию со стороны традиционной культуры бизнеса, уделяющей особое внимание сохранению жёсткого контроля над продуктами и брэндами.

Скотт Херви,[401] юрист, много лет проработавший в индустрии развлечений, говорит так: «Они хотят получать контент, не отягощенный рекламой. Они заинтересованы в том, чтобы открывать для себя новых музыкантов, которые не проталкиваются звукозаписывающими компаниями, им интересно наблюдать за своими современниками. У них совершенно другое ощущение понятия «развлечение». Для развлечений им нужно меньше битов и байтов».[402]

«Ястребы» в области интеллектуальной собственности, такие как Business Software Alliance, рассматривают сетевое поколение как поколение пиратов и беспокоятся из-за растущего в обществе равнодушия к правам на интеллектуальную собственность. Многие критики считают, что свободное обращение нового поколения с нормами интеллектуальной собственности способно подорвать юридические и экономические основы капитализма.

Но действительно ли можно назвать пиратством действия DJ Copycat, который проводит час за часом, соединяя в одном произведении куски песен Sex Pistols, The Charlatans и Visage? В результате появляется новое произведение, и он делится им со своими поклонниками через Сеть. А может, в данном случае речь идёт об уникальном творчестве, которое нам стоит поддерживать по мере того, как мы разрабатываем новые модели бизнеса в индустрии развлечений, сфокусированные на потребителе?

Не так давно целая группа прогрессивно мыслящих людей и компаний призвала законодателей смягчить или хотя бы поставить какой-то противовес ужесточающемуся режиму контроля над соблюдением авторских прав. Участников этого мероприятия объединяет одно: все они жалуются на попытки осаждённого со всех сторон Голливуда увеличить продолжительность сроков охраны авторских прав.[403] По мнению участников, пришло время заново сбалансировать законодательство о защите интеллектуальной собственности и дать больше защиты пользователям и непрофессиональным творцам.

Вот выдержка из статьи в газете Guardian известного исследователя технологий Виктора Кигана:

Киган прав. Нам нужно выровнять игровое поле, на котором будут произрастать цветы новых форм совместного творчества и инноваций. Если голливудские титаны преуспеют в закрытии своих огромных медийных архивов ещё на двадцать лет, это, вне всякого сомнения, приведёт к замедлению развития проектов, связанных с открытым контентом. Однако это не будет для них смертельным ударом. Законодательные ограничения могут привести только к временным остановкам, но не могут противостоять возникновению новых источников конкурентного преимущества. В любом случае, более сбалансированный подход к тому, как мы понимаем, побуждаем и оцениваем производство, основанное на знаниях, будет управляться не изменениями в законодательстве, а новыми бизнес-моделями, которые позволят ускорить создание ценности в отраслях, активно потребляющих объекты интеллектуальной собственности.

Закон — это грубый инструмент, и когда борьба переносится в законодательную область, сконцентрированные корпоративные интересы чаще всего одерживают победу над распылёнными интересами пользователей. Многие компании уже владеют патентами и копирайтом, которые они используют в качестве щита против инноваций и изменений на их собственных рынках. И до тех пор, пока новые модели бизнеса остаются уязвимыми, медийные гиганты будут использовать тяжёлую руку закона, чтобы влиять на поведение потребителей (которое не всегда соответствует их интересам).

Это не значит, что мы не должны заниматься лоббированием политики, направленной на поддержку интересов пользователей. Мы считаем, что не стоит особо рассчитывать на то, что изменения в законодательстве будут способны привести к созданию более децентрализованной и ориентированной на интересы потребителей медийной среды. Пожалуй, самым действенным противоядием от политических манёвров представителей медийной отрасли станет демонстрация того, что взрыв любительского творчества в Сети может стать источником огромной социальной, культурной и экономической ценности. Если медийные компании пожелают принять участие в создании такой ценности, то им придётся достаточно быстро смириться с тем фактом, что они могут больше удержать в открытой ладони, чем в сжатом кулаке.

Примером того, как традиционные компании при создании контента могут эффективно воспользоваться преимуществами Веб 2.0, являются усилия компании Lucasfilm, направленные на создание вариаций на тему фильма «Звёздные войны» силами фанатов. Вместо того чтобы препятствовать им в создании и распространении видеоматериалов, связанных с популярным фильмом, компания побуждает их стать сорежиссёрами (стоит, однако, отметить, что Lucasfilm крайне внимательно относится к получению авторских прав на последующих этапах создания фильмов). Сайт «Звёздных войн», недавно перезапущенный с новым дизайном, стимулирует любителей фильма создавать миксы собственных видеоматериалов с сотнями сцен из различных фильмов серии; на сайте можно посмотреть тысячи видеоклипов, созданных фанатами фильма; посетители сайта могут общаться с энтузиастами киноэпопеи со всего мира.

Многим это может показаться революционным, особенно по сравнению с тем, что делают в этой области другие компании. Но на самом деле здесь вступает в действие обычный здравый смысл: вы просто оцениваете маркетинговую ценность, степень вовлечения сообществ, инновационности и лояльности, создаваемых за счёт ваших действий. Настоящий вопрос должен состоять не в том, почему Lucasfilm это делает, а скорее, почему по её стопам не идут другие компании и создатели контента.

Вы можете спросить: «Что если я не хочу раскрывать источник моей интеллектуальной собственности?» Конечно, многие в Голливуде мыслят именно так. Linden Labs, разработчик Second Life, предоставляет все права на собственность пользователям и даже побуждает к развитию вторичные рынки в символах, объектах и «земле». Однако более крупные студии, такие как Sony, с этим не согласны. Всё, что создано в рамках игры, принадлежит Sony, и компания борется с пользователями, которые пытаются продать виртуальные игровые товары на eBay.

Сдержанное отношение к фундаментальным изменениям не удивительно и в некоторых случаях абсолютно рационально. Возьмём, к примеру, производителей носителей информации, музыки, программного обеспечения и других цифровых товаров, которые не спрятали свою коллективную голову в песок. Они столкнулись с очень закономерной проблемой в бизнесе. Понятно, что издатели не могут принять решения, которые съедят существующие доходы при отсутствии жизнеспособных механизмов для укрепления ослабевающих источников прибыли. Джим Гриффин, управляющий директор One House LLC, называет это «экономикой Тарзана». Он говорит, что «мы хватаемся за лиану, которая не даёт нам упасть на землю в джунглях, и не можем отпустить её, пока прочно не схватимся за другую».[405]

Проблема в том, что медийные монстры двигаются слишком медленно. Они застревают в густом кустарнике колючих контрактных обязательств и устаревших дорогостоящих инфраструктур. Хуже то, что экономическое основание отрасли стоит на бизнес-модели, подходящей для аналогового издательского процесса, а не для мира, созиданием и дистрибуцией в котором управляют пользователи. Эти организации сильны и глубоко внедрены в социальные и экономические обязательства отрасли. Руководителям сложно представить мир, в котором их компании могут потерять контроль над самими источниками, монополизированными ими на столь долгий срок.

Вот почему издательской отрасли всегда нравилось называть Интернет «информационной автострадой». Они видят его как один большой механизм предоставления контента — глобальную конвейерную ленту для упакованного, оплаченного содержания, а не как платформу для децентрализованного сотрудничества. Однако для того, чтобы это видение заработало, издателям необходимо контролировать цифровые права с помощью различных систем управления, не дающих покупателям иначе использовать или дальше распространять полученный контент.

Умные компании тестируют новые модели бизнеса, основанные на совершенно ином подходе: контроль в руках пользователей, а не дистрибьюторов. Этот подход основан на понимании того факта, что возможности контроля над количеством и нахождением битов информации исчезаю-] вместе с исчезновением остатков индустрии аналоговой звукозаписи. Поэтому новая стратегическая задача состоит в том, чтобы выстроить модели бизнеса, способные конкурировать с бесплатным контентом, доступным для скачивания через Интернет. Например, Nettwerk Records, растущая канадская звукозаписывающая компания, считает, что ключ к успеху в индустрии, определяемой поведением потребителей, лежит в зарабатывании денег на единственной вещи, которую невозможно скопировать или повторить, — на эмоциональной ценности, связанной с прослушиванием музыки.

Деятельность компании Nettwerk Records началась в квартире Терри Макбрайда,[406] в Ванкувере в 1984 году. На сегодняшний день это крупнейшая независимая канадская компания, работающая с такими артистами, как Аврил Лавин, Сара Маклахлан, Рон Сексмит, Дайдо, и группами Barenaked Ladies и Sum 41. Хотя Макбрайд является сторонником копирайта, он не придерживается обычной для этой индустрии точки зрения на вопросы защиты интеллектуальной собственности. По его мнению, решение заключается не в попытках остановить развитие технологий, а в понимании того, какие технологии используются потребителями, а затем — в поиске творческих путей к тому, чтобы сделать музыку частью обычной жизни потребителей.

Если дети или подростки предпочитают слушать музыку в то время, когда играют в видеоигры, то Макбрайд пытается вовлечь в этот процесс свою компанию. Если люди предпочитают загружать музыку вместе с текстовыми сообщениями, Макбрайд стремится сделать так, чтобы в этом процессе присутствовала музыка его артистов. Он не особо заботится о том, какой используется носитель, — его больше интересует само содержание. Рецепт успеха по Макбрайду прост и короток: «Мы будем поддерживать любую платформу и формат. Мы будет разрешать слушателям слушать нашу музыку, пока они готовы это делать. Мы не собираемся говорить им, каким образом они должны потреблять наш продукт… Иными словами, музыка должна быть как вода: пусть она течёт всеми доступными путями».[407]

Музыка, текущая подобно воде? Чем-то эта фраза напоминает лозунг киберлибертарианцев: «Технология хочет быть свободной и бесплатной». Однако серьёзные достижения Макбрайда в бизнесе вынуждают нас прислушаться к нему. По его словам, он испытал ту же дрожь в коленях, что и другие его коллеги в отрасли, когда возникли технологии обмена файлами типа Napfter. «Однако, как только мы начали понимать эту технологию, учиться работать с ней и обсуждать её с нашими слушателями, то поняли, что это — нечто принципиально новое и что с этим можно работать». Похоже, Макбрайд смирился с тем, что музыка его артистов будет бесплатно распространяться в Интернете. Однако он абсолютно убеждён в том, что Nettwerk найдёт новые способы зарабатывать деньги на эмоциональной связи поклонников с артистами, работающими с компанией.

К примеру, любители группы Barenaked Ladies могут купить запись концерта, на котором побывали. «Копия живого выступления становится доступна через пять минут после окончания концерта», — говорит Макбрайд. В ходе гастрольного тура группы в 2007 году продажи записей на USB-носителях составили примерно 70 % всех продаж музыки группы. По данным Макбрайда, от 5 до 10% зрителей купили запись концерта на USB-носителе перед тем, как пойти после концерта домой. «Это крайне высокий показатель, — признаётся он. — Обычно мы считаем, что нам повезло, если после концерта диски группы купит 1–2% слушателей».

Nettwerk также экспериментирует с открытыми моделями создания ^музыки. К примеру, когда компания приняла решение о выпуске ремикса одной из песен Сары Маклахлан, посвященной Рождеству, она не пошла по стандартному пути — то есть не потратила 30–40 тысяч долларов на гонорар продюсера, который мог бы делать ремикс. Макбрайд посчитал, что эта сумма слишком велика для сингла, который был бы интересен на рынке на протяжении всего шести недель. Он организовал конкурс ремиксов совместно с одним из ведущих сайтов, объединяющих диджеев. Сотни диджеев представили свои варианты, а тысячи любителей музыки проголосовали за лучшие из них. Макбрайд купил три варианта ремикса, получившие максимальное количество голосов, а затем выпустил их в виде сингла. «Это не стоило нам ничего, за исключением цены покупки файла, которая составила пару тысяч долларов, — говорит Макбрайд, — но за две недели мы смогли продать огромное количество копий».

Желание сотрудничать со сторонними диджеями привело также к огромному объёму бесплатной рекламы. «Мне точно известно, что каждый из диджеев, потративший достаточное количество времени на создание собственного ремикса, проигрывал его на своих сетах в клубах», — говорит Макбрайд, Он полагает, что подобный просьюмерский подход может применяться к чему угодно, от создания дизайна футболок и заканчивая дизайном обложек альбомов. «Существует множество способов развить эмоциональную связь с вашей аудиторией и вовлечь её в творческий процесс», — заявляет он.

Похоже, открытый подход, практикуемый Макбрайдом, приносит свои плоды. Продажи в Сети составляют около 40 % всех продаж Nettwerk. Речь идёт о десятках миллионов долларов, причём у конкурентов компании этот показатель составляет в среднем от 10 до 15 %. Теперь по его стопам начинают потихоньку двигаться и крупные звукозаписывающие компании. К примеру, EMI (третья в мире компания по объёмам продаж) решила разместить каталог издаваемой продукции, свободной от ограничений, налагаемых DRM, на сайтах Amazon и iTunes. Будут ли продажи музыки EMI выше, чем у конкурентов? Если да, то последуют ли за ней другие компании? Или даже так: станут ли музыканты требовать от своих звукозаписывающих компаний сделать то же самое или же перейдут к EMI?

Пока на эти вопросы сложно ответить, однако руководители EMI сделали свой выбор. «Звукозаписывающая индустрия… слишком долго зависела от количества продаваемых компакт-дисков, — считает председатель правления EMI Гай Хэндс.[408] — Индустрия предпочитала зарыться головой в песок, а не пользоваться достижениями цифрового мира и теми возможностями, которые цифровая эра несёт для продвижения продуктов и их распространения через различные каналы». [409]

По сути, EMI сделала шаг, который можно назвать неизбежным. Большинство технологов согласны, что DRM — проигрышный вариант (хакеры взламывают его так же быстро, как он производится). По словам Фреда фон Ломанна[410] из Electronic Frontier Foundation, «в мире, наполненном связями, единственное, что нужно сделать одному из участников, — это сломать DRM-систему и извлечь контент. После этого контент начинает распространяться без каких-либо ограничений. Это проблема типа "сломал однажды, сломаю ещё раз". Если система DRM несовершенна, в ней нет никакого смысла».[411]

Кроме того, наличие системы DRM попросту плохо для потребителей. Такая система ограничивает их свободу использовать те устройства или форматы, которые им нравятся. А в мире, где правят клиенты, это означает, что DRM вредит бизнесу. Однако большинство издателей этого не признают. В результате новые бизнес-модели открытого контента приходят не из традиционных организаций, а исходят от независимых участников наподобие группы Radiohead, технологических компаний типа Google и не больших и проворных компаний типа Nettwerk.

Это новое поколение компаний не обременено законодательством, сдерживающим крупный издательский бизнес, поэтому они намного быстрее отвечают на запросы потребителей. Группа Radiohead, известная своими нарушениями общепринятых в индустрии норм, считает, что раз уж слушатели в любом случае станут скачивать их музыку, то им будет проще и приятнее сделать это на законных основаниях. Последний на момент написания книги альбом группы — In Rainbows, выпущенный в октябре 2007 года, доступен для скачивания на официальном сайте Radiohead. Однако группа сделала и ещё кое-что, на что осмеливаются лишь немногие группы или компании: она предоставила слушателям право решать, сколько они хотят заплатить за альбом.[412] Вопреки здравому смыслу, данные показывают, что в среднем слушатели предпочли заплатить от 6 до 8 долларов за скачанный альбом. Поскольку группа не связана никаким обязательствами со звукозаписывающими компаниями, ей не нужно ни с кем делиться. Очевидно, что эта цифра значительно выше, чем средний показатель в 72 цента — сумма, которую получает артист, работающий с крупной компанией, от продажи компакт-диска ценой чуть меньше 20 долларов.

Всё больше людей искусства начинают понимать, что если они в состоянии сделать хорошее ценностное предложение своей аудитории, им не нужно контролировать количество битов и их судьбу. Бесплатный контент является новой реальностью, которая уже никуда не денется. Поэтому перед артистами появляется задача дать своей аудитории продукт, который будет лучше, чем то, что они могут получить бесплатно, — продукт более удобный, более интересный и дающий потребителям больше ценности, чем продукт, получаемый из незаконных источников. Критерием успешности компаний и артистов как раз и станет возможность предоставления исключительного качества.

Radiohead предложила своим поклонникам второй компакт-диск с дополнительными фотографиями, рисунками и текстами песен. Всё это было предложено в формате бокс-сета (альбома вместе с бонус-диском). Такие группы, как Nine Inch Nails или BeasTie Boys, предоставили своим поклонникам возможность создавать собственные сообщества, обмениваться в их рамках контентом и создавать собственные ремиксы. Сайт iTunes, поддерживаемый компанией Apple, небезуспешно борется с «бесплатным» контентом. По словам фон Ломанна, «пользователи, которые видят пользу от iTunes, считают его более удобным. Миллионы пользователей каждый день предпочитают использовать iTunes, а не скачивать музыку из файлообменных сетей».[413]

То же можно сказать о Netflix, популярном онлайн-ресурсе, на котором можно арендовать DVD или просматривать потоковое видео. Все видеоматериалы, размещённые на Netflix, можно найти в пиринговых сетях наподобие BitTorrent, однако для этого требуется приложить определённые усилия.

Тем не менее лояльные потребители предпочитают пользоваться услугами Netflix, имеющего простую систему оплаты контента и предоставляющего пользователям информацию о рекомендациях и услуги по рейтингу фильмов. Важно подчеркнуть, что инновации и успех новых бизнес-моделей в этой индустрии присущи нетрадиционным игрокам. Традиционные компании, напуганные самоорганизующимися сообществами просьюмеров, сталкиваются с дилеммой новаторов.[414]

Новатор атакует рынки с помощью низкокачественных и низкозатратных решений, которые не придут в голову лидеру рынка. Кроме того, если говорить о сообществах просьюмеров, новаторы используют ресурс добровольцев, обходящийся им крайне дёшево или вообще бесплатно.

Проявив некоторую находчивость, издательская отрасль могла бы вытащить себя из этой заварухи. Гай Хэндс из EMI говорит: «Действия Radiohead подобны будильнику, на сигнал которого мы должны среагировать со всей энергией и креативностью». С ним соглашается и Роджер Факсон,[415] генеральный директор EMI: «Коммерческая роль музыкальных компаний будет заключаться в том, чтобы способствовать выводу музыки и связанных с ней прав на рынок. Мы не должны оставаться источником контента».[416]

Решение проблемы, вероятнее всего, лежит (помимо разработки новых бизнес-моделей, подобных Nettwerk) в механизме, который вернул бы процент доходов от агрегаторов контента, таких как YouTube и MySpace, всем тем трудоголикам, что напрямую и косвенно работают над самим созданием этого огромного контента. В качестве альтернативы Джим Гриффин предложил широко применяемый, но небольшой сбор с интернет-связей, который можно перераспределить среди артистов, используя монетизацию (во многом, подобно роялти, выплачиваемому музыкантам издательскими сообществами, такими как ASCAP, которое периодически размещает сэмплы музыкальных треков на радио, чтобы понять, как распределять гонорары среди музыкантов).

Это создало бы реальный стимул для музыкантов вносить вклад в глобальные медийные сообщества, в то же время предоставляя честную возможность оплачивать работу авторов. Например, нам самим больше всего нравится модель подписки, при которой пользователи получают доступ к неограниченному объёму музыки в виде аудиопотоков, распространяющихся через Интернет, в обмен на некую периодическую оплату (по такому принципу в наши дни действует спутниковое радио).

Такие решения требуют конкретизации. Однако мы придерживаемся оптимистичной точки зрения и верим, что медийные компании увидят картину в истинном свете. Те же, кому это не удастся, пройдут печальным путём компаний, печатавших нотные сборники в начале XX века и проигнорировавших зарождение звукозаписи.

Когда речь заходит об Интернете, Голливуд и многие телекоммуникационные компании роднятся: все они столкнулись с дилеммой, и все они считают Интернет диким зверем, которого нужно приручить.

Телекоммуникации находятся в смятении. В мире бесплатной интернет-телефонии огромный источник доходов должен исчезнуть. Такие «выскочки», как Skype, сейчас превалируют, и хотя наземные линии связи не исчезнут в одночасье, это уже очевидно. Телефония будет бесплатной. Это просто вопрос времени.

Понятно, что телекоммуникационные компании беспечно замедляют изменения, предлагая бесплатные телефонные услуги в попытке выбить Skype. Но отказ от действий означает потерю возможности конкурировать со Skype в будущем. Затраты Skype уже составляют лишь малую долю стоимости традиционного телекоммуникационного носителя.

Без сомнения, весьма забавно, что тот самый малыш, которому такие телекоммуникационные фирмы, как ATamp;T, помогли родиться, теперь стал источником головной боли и потрясения. Как и медийная отрасль, телекоммуникационные компании столкнулись с подлинной проблемой в бизнесе. Им нужно окупить инвестиции в поддержание и развитие своей инфраструктуры. Но при бесплатных услугах, снижающих их доходы, они считают плату, которую берут с пользователей и других компаний за интернет-связь, слишком ничтожной для компенсации. Поэтому они хотят создать Интернет с разными уровнями доступа, аналогичными первому, бизнес- и экономклассам.

Уильям Смит,[417] технический директор BellSouth, уже предложил брать плату за то, что одному поставщику сети даётся трафик приоритетнее, чем его конкуренту. Если Yahoo внесёт оплату, пользователи BellSouth обнаружат, что его поисковая система работает быстрее Google. В результате BellSouth остаётся привратником для тех видов услуг, которые процветают в Интернете — сети, где пропускная способность и права на предоставление контента будут проданы тем, кто платит больше.

Это является смертельной угрозой для Интернета: угрозой, которая может потушить пламя инноваций, породившее бессчётное количество новых бизнесов, включая многие примеры из этой книги. Это не просто поход на свободный Интернет, это война против экономического развития, битва против конкуренции, против инноваций. Короче говоря, битва против будущего. Пионер Интернета Винт Серф[418] напоминает нам, что значительное социальное влияние и экономический успех Сети во многом напрямую относятся к характеристикам архитектуры, которые были частью её дизайна.

Три золотых правила: это никому не принадлежит, это все используют, и все могут добавить к этому свои услуги — вот что отличает Интернет от любого предыдущего носителя информации. Как говорит Серф, «поставив во главу угла интеллект, а не контроль, Интернет создал платформу для инноваций. Это привело к взрыву предложений, которые никогда не развились бы, если бы структура сети требовала централизованного контроля».[419]Действительно, такие сервисы, как Skype, Google, Flickr, Linux, MySpace и Википедия, могли бы быть просто бельмом на чьём-то глазу.

Огромная ирония состоит в том, что делает телекоммуникационное лобби. Эти бесплатные услуги, на самом деле, причина, по которой клиенты развивают широкополосные сети. «Предоставление многоуровневых услуг — плохая стратегия, — говорит генеральный директор Google Эрик Шмидт. — Это может материально и негативно повлиять на скорость освоения».[420]

В конце концов, люди и технология движутся вперёд. Так же верно, как океанские волны смывают песок с пляжей, компании, отказавшиеся от движения, будут смыты временем. «Вы не можете предотвратить неизбежное, — говорит Шмидт. — Можно притормозить процесс на время, но это лишь приблизит конец игры».[421]

Наверное, никогда не было более интересного времени и более опасного для занятия бизнесом, чем сейчас. Джинн викиномики выскочил из бутылки, на одних насылая порчу, а другим (тем, кто способен его удержать) принося большой долгосрочный успех.

В этом состоит сдвиг парадигмы. Парадигмы — это интеллектуальные модели, сдерживающие наше мышление и часто основанные на предположениях настолько сильных, что мы их не замечаем. Новые парадигмы приводят к разрушению и неуверенности, даже к катастрофе и почти всегда воспринимаются холодно и враждебно, если не хуже. Законные интересы борются с изменениями, старые лидеры — последние, кто примет новых. Следовательно, сдвиг парадигмы обычно приводит к кризису лидерства.[422]

Оглянитесь, и вы увидите, как медленно большинство фирм реагируют на массовую коллаборационистскую революцию. Так же как издатели и представители телекоммуникаций, они недооценивают угрозу, а когда они адаптируются, будет слишком поздно. Выход в том, чтобы настроиться на нужную волну и быстро двигаться в поисках возможностей для влияния, пока новая парадигма только овладевает окружающим.

Например, если бы Sun и Microsoft атаковали Linux в 1996 году, они бы выиграли, хотя и изменили бы картину будущего. Компании этого не сделали и сейчас стараются как можно быстрее внедрить в свой бизнес тактику бесплатных ресурсов. Если ничего не получится, компании могут повторить пример некоторых телекоммуникационных фирм и отбиваться с помощью правил и законов. Это не будет угрожать превосходящему ценностному предложению инноваций, подобных Skype, но может оградить их от вхождения на ваш рынок.

Лучший выход — начать действовать раньше, чтобы принять участие в создании нового бизнеса. Присоединившись к сообществу новаторов, можно даже возглавить парад. Вот что Red Hat и IBM сделали с Linux. Прыгнув в первый, а не в последний вагон, получаешь возможность влиять на важные вопросы, например на стратегическое направление, стандарты и правила. Если уже поздно, можно влиться в сообщество для предотвращения ущерба от будущих битв.

История учит, что глубокие перемены любят новичков и в редких случаях благоволят традиционным фирмам, научившимся мыслить иначе. Ценность переходит к новым игрокам. Так телеграфный бизнес проиграл телефонам, а персональные компьютеры пришли на смену огромным мейнфреймам. Однако в этом и заключается основная черта хищника капитализма. Сдерживать технологии для сохранения сломанных бизнес-моделей — то же самое, что пытаться позволить кузнецам запретить двигатель внутреннего сгорания, чтобы сохранить подковы.

Конечно, если спросить любого руководителя, предпочитает ли он соревноваться в «благовоспитанной» экономике, где каждая новая разработка требует его утверждения, он ответит горячим согласием. Но благовоспитанной экономики больше нет.

Стабильность умерла. Идея, что можно изобрести бизнес, который никогда не поколеблет технология, больше нереальна. Как сказал Кори

Доктороу, блоггер и научный фантаст, «кузнецы, плакавшие над пивом из-за невозможности продать подковы в эпоху железных дорог, не сделали подковы более популярными. Наоборот, пищу на своём столе обеспечили те, кто вместо этого решил выучиться на автомехаников».[423]

Выбор, стоящий перед компаниями, не в том, связываться ли с пиринговыми сообществами и сотрудничать ли с ними, а в том, чтобы решить, когда и как. Сейчас, когда люди имеют доступ к инструментам создания и распространения созданного, они будут их использовать — для своих нужд и на своих условиях. Новые прорывы — Википедия", Flickr, открытое программное обеспечение и блоггерство — возникают постоянно. Каждый день у пользователей и конкурентов есть возможность запрыгнуть на ваше поле бизнеса с новыми решениями. И если учесть скорость, с которой движутся эти сообщества, пора переходить к действиям.