"Викиномика. Как массовое сотрудничество изменяет всё" - читать интересную книгу автора

9. Рабочее место в стиле вики

Закончив в 1994 году Университет штата Миннесота[354] с дипломом в области компьютерных технологий, Роберт Стивене[355] собирался открыть консультационную компанию. Проблема заключалась лишь в том, что привлечение в бизнес других консультантов требовало денег, которых у Стивенса не было, поэтому он занялся ремонтом компьютеров.

Стивене быстро понял, что времена, когда пользователи компьютеров делали всё сами, проходят. Вместо того чтобы тратить время на борьбу с вирусами и программами-шпионами или мучительно налаживать домашнюю сеть, всё больше людей были готовы со спокойной душой заплатить специалисту за эту работу. Ответом Стивенса на эту потребность клиентов стала Geek Squad, компания с юмористическим названием, которая помогала пользователям управляться со всё более усложняющимися электронными приборами.

Начавшись как небольшой бизнес, Geek Squad быстро набирала обороты. Затем в 2002 году, после десяти лет успешной деятельности, она была куплена компьютерным гигантом — компанией Best Buy. В то время у Стивенса было 60 сотрудников, а ежегодный оборот компании составлял 3 миллиона долларов. Сегодня в Geek Squad числится 12 тысяч сотрудников, и, работая под зонтичным брэндом Best Buy, это подразделение с оборотом около 60 миллиардов долларов имеет более 700 офисов по Северной Америке и приносит Вей Buy около 280 миллионов долларов чистой прибыли.

Стивене, которому сейчас тридцать семь лет, активно занимается тем, чтобы переключить фокус деятельности Вей Buy с товаров на услуги. Best Buy позитивно оценивает работу Geek Squad в 2007 году (её оборот вырос в несколько десятков раз) с точки зрения предлагаемых услуг. Генеральный директор Вей Buy Брэд Андерсон[356] расценивает вклад Стивенса в компанию, как огромный, в частности говоря: «Роберт Стивенc является сердцевиной культуры сервиса, которую мы выстраиваем во всей нашей компании».

Своей работой Стивене демонстрирует старой гвардии, каким образом использовать новые технологии сотрудничества для того, чтобы взять от сотрудников Вей Buy максимум того, что они могут. Сотрудники Geek Squad используют вики, видеоигры и другие способы нетрадиционных технологий сотрудничества для того, чтобы проводить мозговые штурмы, управлять проектами, обмениваться техническими хитростями и проводить вместе время со своими соратниками. Они даже участвуют в разработке инновационных продуктов и маркетинге. Всё это делает Geek Squad отличным местом для работы и помогает ей достичь столь рекордных результатов. Чуть позже мы вернёмся к этой истории, а сейчас же хотим немного обсудить нашу гипотезу.

Новая Сеть изменяет средства массовой информации, культуру и экономику. Но точно так же она изменяет структуру компаний, организаций и рабочих мест. Производство на равных и совместное творчество происходит не только в онлайновых сообществах или сетях, таких как MySpace, Linux и Википедия. Всё чаще сотрудники компаний пользуются блогами, вики и другими новыми инструментами, позволяющими сотрудничать и создавать сообщества для решения отдельных проблем, невзирая на границы организаций или подразделений. Geek Squad — лишь один из примеров в этой главе, говорящий о новых чертах рабочего места будущего — росте открытости, совместного владения ресурсами, сотрудничества на равных и глобального взаимодействия.

В результате мы постепенно приходим к глубоким и долгосрочным изменениям в культуре, структуре и процессе работы. Происходит переход от закрытых и иерархических структур с жёсткими рабочими взаимосвязями ко всё более самоорганизующимся, распределённым и основанным на человеческом капитале и сотрудничестве сетям, которые использующим знания и ресурсы как самой компании, так и за её пределами.

Многим сотрудникам сегодняшнего дня такое предположение кажется оторванным от жизни. Однако, как мы объяснили в главе 2, в игру вступает всё больше молодых людей, имеющих совершенно другую философию работы. В одних только Соединённых Штатах в настоящее время приступает к работе 80 миллионов молодых людей, которые принесут с собой (в уже существующие компании или компании, которые откроют сами) знание высоких технологий, творчество, способность к социальной адаптации, удовольствие от работы и различие в подходах к решению задач.

Компания Роберта Стивенса Geek Squad является отличным примером того, как сливаются вместе технология и демография, формируя новую меритократическую культуру, способную переписать правила работы Вей Buy и показывающую всему миру как с помощью новой организации рабочих мест с помощью вики можно добиться прекрасных финансовых результатов.

Если вам лично ещё не доводилось пользоваться услугами Geek Squad, вспомните фильмы «Охотники за привидениями»,[357] «Люди в чёрном»[358] и «Сети зла».[359] У каждого сотрудника Geek Squad есть личный знак и специальная униформа: чёрные штаны, белая рубашка, чёрный галстук, белые носки и лакированные чёрные туфли. Должности сотрудников носят оригинальные названия: «контролёр миссии», «специальный агент»; должность самых крутых технических специалистов называется «агент по тайным операциям». В довершение ко всему агенты Geek Squad выезжают на задание к клиентам в автомобилях Volkswagen Beetle, раскрашенных в чёрный и белый цвета.[360]

Внешний вид, необычные автомобили, названия должностей в духе Джеймса Бонда — всё это создаёт ощущение разнообразия и участия в празднике, хотя сама по себе работа является достаточно банальной. «Сотрудники идентифицируют себя с брэндом, — говорит Стивене. — Они выезжают на "оперативные задания" по пять раз в день, управляют необычными автомобилями, у каждого из них есть личный значок. Но, разумеется, всё это выглядело бы жалким и печальным, если бы мы не приносили прибыль и не делали свою работу по-настоящему хорошо, — продолжает он. — Агенты ходят в своей униформе повсюду, даже в магазин, и, разумеется, к ним постоянно подходят люди и задают вопросы».

Geek Squad делает правильно много вещей. Брэнд, системы, бизнес-модель и связь с Вей Buy — всё это является частью плана Стивенса по мировому доминированию в области компьютерных услуг — плана, который он не очень-то и скрывает.[361] Возьмём, к примеру, приобретение компании со стороны Вей Buy. Потенциал для синергии был очевидным.[362] У большинства игроков компьютерной индустрии сервисная часть находится не на высоте. Многие клиенты проводят часы, пытаясь связаться то с одним, то с другим колл-центром. И если бы Вей Buy удалось превратить сервисный сегмент в прибыльную и растущую часть бизнеса, то это порадовало бы не только её клиентов, которые могли бы рассчитывать на быстрый и надёжный сервис, но и акционеров — за счёт увеличения оборота ичистой прибыли. Разумеется, у Стивенса были на руках все карты для того, чтобы получить доступ к стартовой площадке для развития своего бизнеса в других масштабах. Фактически, отклик клиентов на предложение был столь велик, что подразделения Geek Squad находятся в настоящее время почти в каждой точке Вей Buy в США и Канаде.

Однако изюминкой Geek Squad являются люди и метод их совместной работы. «Мы привлекаем и удерживаем таланты — лучше, эффективнее и дольше, чем кто-либо ещё», — говорит Стивенc. Частично способность Geek Squad удерживать талантливых людей связана с брэндом компании и интересным для сотрудников способом организации работы — и именно это было создано Стивенсом. Частично успех зависит от достаточно традиционного «найма лучших сотрудников».[363]

Однако, помимо брэнда и толковых процедур найма, Стивенc смог включить своих сотрудников в постоянный процесс инноваций и улучшения, который мотивирует агентов на максимально хорошую работу. У Стивенса найдётся немало примеров инноваций в сервисе Вей Buy, предложенных агентами, которые до сих пор не перестают его удивлять. Одной из самых замечательных историй является история о том, как сотрудники инстинктивно начали играть в онлайновую многопользовательскую игру для того, чтобы сохранить имеющиеся связи, в то время как компания всего за три года выросла с 60 до 12 тысяч человек.

Ирония здесь в том, что Стивене потратил значительное время и усилия на создание внутренней вики именно с этой целью — сохранить связи между агентами и собрать воедино их накопленный опыт. Однако вики раскручивалась достаточно медленно, и Стивене был озабочен этим. Он всегда думал, что агенты будут активно использовать вики для общения, однако его идея заинтересовала лишь немногих из них. Предполагается, что гики любят вики, думал он, так в чём же проблема?

Однажды Стивене беседовал с заместителем директора «по вопросам контрразведки» корпорации о том, как идут дела в полях. «Меня немного беспокоят ребята в Анкоридже, на Аляске, — сказал он. — Их там около двадцати, и я беспокоюсь, насколько они привязаны к нашей миссии». На это заместитель директора ответил: «Ага, ребята из Анкориджа. Я и так планировал вскоре поговорить с ними».

Удивлённый Стивене попросил объяснений. Оказалось, что многие сотрудники, включая и самого заместителя директора, активно играют в онлайновую многопользовательскую игру Battlefield 2. «На каждом сервере могут одновременно сражаться друг с другом в виртуальном пространстве сто двадцать восемь человек, — сообщил Стивенсу его собеседник. — У нас есть шлемы и специальное программное обеспечение, поэтому мы можем говорить друг с другом через Интернет во время прохождения миссии». Стивене, который теперь время от времени и сам заходит в игру, говорит о том, что агенты сами начинают обсуждать рабочие вопросы во время игры. Происходит это примерно так: «Когда ты бежишь вместе с остальными участниками игры к месту очередной миссии, кто-то может похвастаться: "А мы сегодня выполнили месячный план по обороту". Сразу же после этого какой-то другой игрок может спросить: "Слушайте, а как обнулять пароли в роутере Linksys?"»

Узнав о привычках агентов, Стивене был в шоке. «Я просто стоял в коридоре и повторял "О Господи". Я часами сидел и придумывал различные приколы для того, чтобы их завлечь, и не замечал того, что они уже делают. Пока я по уши ушёл в подготовку открытия корпоративной вики, агенты уже смогли самоорганизоваться, причём использовали для этого уже существующий, самый эффективный и результативный инструмент».

По данным Стивенса, сейчас в игру могут одновременно играть до 384 коллег. «Они болтают друг с другом, иногда обсуждают рабочие вопросы или технические хитрости», — говорит он. Агентам Geek Squad удалось неофициальным образом добавить в компанию ещё один инструмент для сотрудничества.

Стивене полагал, что этот опыт полностью изменил его способ мышления. «Вместо того чтобы предложить повестку дня, — говорит он, — я пытаюсь понять, какие вопросы считают важными мои сотрудники и как я могу им в этом помочь». Стивене полагает, что можно было бы создать на базе Battlefield 2 собственную видеоигру для Geek Squad и использовать её для найма новых сотрудников и тренинга существующих.

Мы много раз беседовали со Стивенсом, и у него было, что нам рассказать, — каждая последующая история была интереснее предыдущей. Оказалось, например, что для агентов Geek Squad коммуникации по принципу «снизу вверх» были только началом. Далее пришла очередь развития продукта — агенты использовали своё доскональное знание клиентов и технологий при создании продуктов для Вей Buy, которые впоследствии были отмечены различными высокими наградами.

Всё началось, когда Best Buy приняла решение о выпуске в Китае новой линейки продуктов под собственной торговой маркой. Руководство компании поинтересовалось у Стивенса, не мог бы он разрешить разместить логотип Geek Squad на некоторых устройствах. Стивене согласился, но при одном условии: продукция Вей Buy должна была соответствовать определённым критериям качества. Это чем-то напоминало требования, которые выдвигают в аналогичных ситуациях брэнды Martha Stewart или Ralph Lauren. Однако, помимо этого, Стивене настоял на том, что дизайн продуктов должен быть сделан агентами Geek Squad. Ни один продукт с логотипом Geek Squad не мог быть выпущен без одобрения агентов.

Вей Buy согласилась, вероятно, подумав при этом, что Стивене не в себе. Он приказал разработчикам продукта не беспокоить нанятых дизайнеров. «Я хочу, чтобы вместо них вы наняли инженеров, способных переработать дизайн, созданный моими агентами», — заявил он. Стивене призвал агентов размещать эскизы на корпоративной вики. Сотни представили свои эскизы, а ещё больше агентов провели немало времени за их изучением и высказыванием мнения о том или ином дизайне. «Агенты любят находить скрытые дефекты, они любят критиковать, подначивать друг друга и переворачивать идеи с ног на голову» — добавил Стивене.

Через два месяца агенты смогли создать уникальный и прагматичный флэш-носитель, который является в наши дни почти эталонным на рынке. Агенты предложили несколько умных идей. Конструкция носителя позволяла ему складываться так, что ему не была нужна крышка. Агенты знали, что клиенты часто теряют крышки, поэтому устройство без крышки было более удобным. Кроме того, они знали, что флэшки редко вешают на кольцо с ключами — не потому, что это неудобно, а потому, что существовавшие конструкции не были для этого предназначены. В конструкцию были внесены изменения, позволявшие легко прицепить флэшку к кольцу для ключей. Дизайн оказался настолько хорошим, что в июне 2006 года Geek Squad получила престижную немецкую премию в области дизайна. «Когда награду за дизайн вам дают немцы, это дорогого стоит — значит, это действительно хорошая вещь», — сказал Стивене.

Кроме того, агенты Geek Squad предложили идеи для нескольких удачных PR-проектов компании. Как вспоминает Стивене, агенты предположили, что за несколько недель до начала показа очередного эпизода киноэпопеи «Звёздные войны» в кинотеатрах бизнес должен пойти вверх. «Почему?» — удивился Стивене. Агенты объяснили, что скорее всего компьютерщики компаний-клиентов будут ночами простаивать в очередях за билетами на премьеру. Проведя всю ночь на ногах, на следующий день они не выйдут на работу, сказавшись больными. А если во время их отсутствия на работе случатся проблемы, то для того, чтобы решить их, клиенты станут звонить в Geek Squad!

Стивене подумал, что это крайне занимательно (слушая его, мы думали так же). Однако у агентов было припасено кое-что ещё. Они предложили компании выложить на сайт сфабрикованные объяснительные, которые корпоративные компьютерщики могли бы загрузить с сайта за месяц до события. Придуманная болезнь, от которой якобы должны были страдать компьютерщики, получила название prequelitis, зарегистрированное агентами как торговая марка.

На следующем этапе Geek Squad разослала пресс-релиз, предсказывавший эпидемию prequelitis. Согласно пресс-релизу, работники индустрии информационных технологий и студенты будут в массовом порядке сообщать о своём заболевании 28 марта (то есть на следующий день после выхода в свет новой серии «Звёздных войн»). Одновременно с этим компания разместила на своём веб-сайте формат объяснительных записок для оправдания отсутствия на работе. Объяснительные были загружены свыше 8оо тысяч раз, а на следующий день после премьеры Стивене был приглашён на передачу Today Show. Стивене называет случившееся «самым низкозатратным проектом» и всячески превозносит тот факт, что идея родилась у самой команды.

«Разумеется, есть определённая ценность этого с точки зрения PR, — говорит Стивене, — однако настоящая ценность здесь — в ощущении гордости, идентификации с командой и осмысленности работы — именно такие шаги позволяют создать эти ощущения у команды Geek. Это пример нового, более глубокого уровня самопознания и понимания того, насколько велика может быть сила группы». Стивене предупреждает, однако, что идентификация с группой и осознание целей не возникают одномоментно: «Нам потребовались годы, чтобы создать эту культуру: за один год подобное не вырастить».

Теперь «агентская культура» уже твёрдо закрепилась корнями в компании, и Стивене отказывается говорить о том, в каком направлении она будет развиваться, возможно, потому, что не знает этого сам. Тем не менее ясно одно. Когда речь идёт о дирижировании или координации сотрудничества между членами коллектива, Стивене придерживается нового правила: сначала наблюдать и только потом внедрять. «Я до смерти боюсь того, что потеряю время и энергию на то, чтобы заставить людей делать что-то, чего они делать на самом деле не хотят. Поэтому в следующий раз, перед тем как вкладывать деньги во что-то, что кажется мне интересным для развития команды, я сначала посмотрю на то, как агенты Geek Squad уже организуют свою деятельность. Сейчас, вполне вероятно, они уже нашли более эффективный способ».

В том, что касается перспектив деятельности Geek Squad в структуре. Best Buy, Стивенc сохраняет оптимизм. «До тех пор пока есть инновации, — говорит он, — хаос в головах потребителей будет сохраняться».

Успехи Geek Squad показывают нам, как это ценно — привносить в существующую культуру работ готовность к новым технологиям, креативность, способность к социальной адаптации, удовольствие и разнообразие. Но насколько новыми на самом деле являются эти идеи организации рабочего места в стиле вики?

Давно известно, что организационная бюрократия препятствует инновациям, творчеству и успеху. Если бы у вас была возможность зайти в типичный офис сто лет назад, вы увидели бы длинные ряды столов, выстроенных в чётком, почти армейском порядке, за которыми сидели бы машинистки, занятые усердным трудом с девяти утра до пяти вечера. Вся структура строилась во многом в соответствии с этосом, заимствованным у военных организаций, работавших по принципу «приказ — контроль исполнения».

На протяжении последних пятидесяти лет появилось некоторое количество успешных теорий, пытавшихся объяснить потенциал человеческого капитала и побудить к его высвобождению. Большинство теорий основывалось на предположении, что способ работы организаций может быть изменён с помощью компьютеров. В 1962 году Дуглас Энгельбарт[364] написал необычную работу под названием «Приращивая человеческий интеллект: концептульная модель»,[365] в которой объяснил, какие образом те, кого сам он называл работниками умственного труда,[366] могли использовать электронные рабочие станции в коммуникации. В 1980-х популярностью пользовались идеи командной работы, а в 1990-е — идеи сетей и наделения сотрудников дополнительными полномочиями.[367] Но что изменилось на самом деле?

Практика показала, что на основе информационных технологий корпорациям удалось наладить сети со своими деловыми партнёрами. Это является большим шагом вперёд, однако пока не привело к существенным изменениям во внутренней структуре и принципах управления органнзациями. Джефф Пфеффер[368] из Стэнфордской бизнес-школы[369] говорит: «На протяжении пятидесяти лет высказывались различные предположения о том, как развитие компьютерных технологий изменит принципы организации рабочего места — распределение информации должно было сократить количест уровней организации и децентрализовать структуру их управления. Однако, за исключением небольшого количества компаний, этого не произошло». Как он полагает, «традиционные иерархии сохранились. Начальники хотят оставаться начальниками. Командно-контрольная система живёт и хорошо себя чувствует». Согласно Пфефферу, именно это частично объясняет, почему так много людей негативно относятся к месту своей работы.

Однако новая бизнес-среда, сетевое поколение и развитие новой Сети постепенно начинают изменять сложившуюся картину. Большинство крупных организаций в настоящее время географически разделены. Это заставляет людей работать вместе и общаться, несмотря на большие расстояния между ними. Сетевые технологии позволяют компаниям проводить совместные, но децентрализованные операции путём объединения сотрудников в виртуальные команды и сообщества.

Давление конкуренции заставляет компании становиться более гибкими и сфокусированными на потребителе, а также использовать более динамичные конкурентные стратегии. Это означает, что компании становятся менее иерархичными с точки зрения структуры и полномочий в принятии решений. С другой стороны, это означает, что они вряд ли смогут обеспечивать сотрудникам пожизненный наём и защищённость, напротив, для достижения конкурентных преимуществ от компаний требуется постоянная реорганизация.

В то же самое время меняется и сама природа работы. Работа становится более сложной, в большей степени завязанной на команды и сотрудничество. Работа в более значительной степени, чем раньше, зависит от социальных навыков, технологической грамотности, мобильности. Она меньше зависит от географии и больше — от давления времени. Многие сотрудники уже сейчас имеют право выбирать, как и где они хотят работать. Всё больше компаний децентрализуют процесс принятия решений, увеличивая число горизонтальных связей и внедряя новые технологии, позволяющие сотрудникам легко и открыто общаться как со своими коллегами, так и с людьми вне компании.

Постоянный приток новых технологий стал основным источником изменений способа нашей работы. Для поколения X и предшествовавших ему самые значительные изменения произошли после слияния технологий офисных телефонных узлов и компьютерных сетей. Электронная почта позволила сотрудникам делиться информацией гораздо более эффективно, чем это делалось при помощи обмена меморандумами на бумаге. Технологии «клиент-сервер» предоставили сотрудникам доступ к корпоративным данным, которые являлись традиционным объектом ревностной защиты со стороны руководства. Мобильные телефоны и устройства BlackBerry позволили персоналу общаться на ходу и проводить больше времени вне стен офиса.

И наконец, молодое поколение сотрудников активно применяет новые веб-технологии, часто пугающие представителей старшего поколения, но обещающие реальные преимущества тем компаниям, которые смогут адаптировать к ним свой стиль работы. Инструменты типа блогов, вики, чатов, пиринговых сетей и личных подкастов наделяют каждого сотрудника беспрецедентной силой, позволяющей более продуктивно общаться и сотрудничать. Это в свою очередь создаёт предпосылки для новой революции в сфере рабочего общения, возможного на качественно ином уровне.

За последние три года эти инструменты массового сотрудничества набрали должную зрелость и теперь дают возможность сотрудникам компаний общаться с большим количеством людей, в большем количестве регионов мира. Такое общение позволяет делать больше и с меньшим напряжением. Оно гораздо интереснее и приятнее, чем любая технология прошлого. Сотрудники могут общаться на глобальном уровне — они выходят за пределы своей организации и вступают в общение напрямую с клиентами, партнёрами, поставщиками и другими участниками процесса, создающими ценность для экосистемы их фирмы. Более того, открытость этих инструментов означает, что такая инфраструктура общения становится доступна гораздо большему количеству людей и компаний: получить доступ к этим инструментам настолько просто, что у компаний практически нет технологических причин для того, чтобы их не использовать.

Плеснём ещё немного бензина в огонь и вспомним о том, что к работе приступает новое поколение, которое не может представить себе мир без Google или мобильных телефонов. Это сетевое поколение знакомо с подобными изобретениями с момента рождения, в отличие от прежних поколений, которым приходится адаптироваться или учиться работе с системами мгновенных сообщений или iPod. С детства привыкнув к системам мгновенных сообщений, чатам, плей-листам, файлообменным сетям и многопользовательским онлайновым играм, это поколение, безусловно, принесёт на работу новый этос, построенный на сотрудничестве. Совместная работа и обмен знаниями, невзирая на организационные границы, отчасти напоминающий обмен песнями и видео через Интернет — будет являться нормальной чертой завтрашнего работника.[370]

Разумеется, новое рабочее место — это не только вики или другие технологии (так же как и технология вики — это больше, чем только Википедия). У сетевого поколения имеется уникальный опыт, влияющий на его восприятие норм и ценностей рабочего места. Когда его представителей спрашивают о том, какие события в мире определили их взгляды на жизнь, они вспоминают падение Берлинской стены, Всемирный саммит ООН по устойчивому развитию 1992 года в Рио-де-Жанейро[371] и теракты и сентября.

Всё это способствует формированию иного отношения и подхода к работе, а также приводит к совершенно другим ожиданиям от потенциальных работодателей. Если прежние поколения ценили лояльность, подчинённость, защищённость и полномочия, нормы сетевого поколения связаны с желанием творить, быть более социально активными, а также с удовольствием, свободой, скоростью и разнообразием. Привлечение, активное вовлечение и удержание таких сотрудников в условиях жёсткой и всё возрастающей конкуренции требуют, чтобы компании стали понимать сетевое поколение и его лидеров.

После разговора с Робертом Стивенсом и его невероятного рассказа о Geek Squad мы смогли пообщаться с руководителем Вей Buy Брэдом Андерсоном. Его компания с годовым оборотом в 30 миллиардов долларов вот уже десять лет правит бал на рынке розничной торговли электроникой и непохоже, что в этой картине что-то ухудшится. Нам захотелось узнать, что нового происходит в компании. Мы узнали, что Geek Squad был лишь одним из примеров инноваций на рабочем месте в Вей Buy и что в компании есть много других лидеров, подобных Стивенсу, которые постоянно поднимают новые волны.

В момент нашего разговора Андерсон находился в самой гуще процесса разработки новой стратегии «клиент в центре процесса», которая должна была резко повысить прибыльность деятельности. Для этого Вей Buy определяет, какие клиенты приносят больше всего денег, и тщательно их сегментирует. Затем компания переоборудует свои магазины и предоставляет сотрудникам дополнительные полномочия для того, чтобы централизованно общаться с такими ключевыми клиентами, предлагая им продукты и услуги, вынуждающие их тратить больше. Согласно Андерсону, ключом к успеху было присутствие в компании группы увлечённых и ориентированных на коммерческий успех торговых представителей и менеджеров во главе с Жилем Деннисом — ярким и страстным менеджером магазина, предложившим своему работодателю радикальную идею.

Деннис верил в то, что его соратники зачастую понимают покупателей Best Buy лучше, чем головной офис компании. До момента появления на сцене Денниса стратегия Андерсона в основном полагалась на маркетинговых исследователей, которые просеивали огромный объём демографических данных и сведений о продажах с целью оптимизации работы каждого отдельно взятого магазина Best Buy. Однако менеджеры магазинов и их помощники уже представляли себе привычки, желания и страхи своих клиентов гораздо лучше, чем можно было бы узнать при анализе статистики. Их представление о местной специфике могло бы помочь Best Buy организовать тонкую настройку ориентированной на клиента стратегии с учётом местных демографических особенностей.

У самого Денниса было много идей относительно того, как Best Buy могла бы улучшить свою ежедневную деятельность. Но как же, думал Деннис, можно включить знания сотрудников на местах в самую сердцевину стратегии Best Buy? В большинстве компаний идее Денниса пришлось бы преодолевать многочисленные бюрократические препоны до тех пор, пока кто-нибудь из руководства не счёл бы достойным рассмотреть эту задачу. С 99 %-ной вероятностью идея была бы предана забвению, прежде чем приблизилась к кому-либо из лиц, принимающих решения. Идея Денниса заключалась в том, чтобы создать открытый форум, в рамках кото рого все полевые сотрудники Best Buy могли бы общаться между собой и влиять на высшее руководство компании.

Скорее всего, Денниса учтиво поблагодарили бы за энтузиазм, попросили сконцентрироваться на своей работе и намекнули, что пока он не поднялся вверх по корпоративной лестнице, ему не стоит заниматься не свойственными ему задачами. Однако Брэд Андерсон почувствовал, что идея приносит в компанию свежий ветер — в какой-то степени она выглядела для него откровением. Его команда делала недостаточно много для того, чтобы получить ценное и сокровенное знание, имевшееся у сотрудников Best Buy — особенно тех, кто находился на переднем крае и взаимодействовал с покупателями каждый день. «Чтобы получить сокровенное знание о наших клиентах, нам нужно максимально использовать челове ческий потенциал внутри нашей компании, — сказал Андерсон. — Вовлечение сотрудников с переднего края в стратегию "клиент в центре процесса было необходимым как для создания, так и для исполнения стратегии». Для исполнения стратегии требовалось найти эффективный способ обмена информацией, оценки и практического использования знания о потребностях клиентов и способах их удовлетворения, которое ежедневно получали тысячи и тысячи сотрудников Best Buy. Казалось, что у Жиля Денниса есть способ решения этой задачи.

Получив поддержку со стороны Кэла Патела,[372] исполнительного вице-президента Best Buy по вопросам стратегии, Деннис организовал встречу с несколькими руководителями компании. Изначально встреча получила название GM Forum, теперь же она называется Форум руководства ритейлом.[373] На этих встречах Деннис выступал в качестве модератора и смог организовать совместно с некоторыми другими менеджерами магазинов коллаборативный процесс, который в настоящее время превратился в ключевой элемент процесса управления в Best Buy. Многие подразделения компании собирают самую свежую информацию о клиентах, постоянно общаясь с помощью Форума.

«Это казалось вполне естественным шагом для высших руководителей компании, — говорит Пател. — Они могли проводить время с сотрудниками, ежедневно общающимися с клиентами. Это позволяло им корректировать как ежедневное управление компанией, так и её стратегию». Тем не менее Пател и другие руководители компании обнаружили, что поначалу попытка пробиться сквозь организационную иерархию не увенчалась успехом. Как замечает Пател, «когда сотрудники живут в иерархической структуре, повсеместно присутствует страх. Люди, находящиеся на два-три уровня выше вас, сопротивляются изменениям правил. И с этим страхом никто ничего не делает. Все позволяют иерархии править, как и раньше».

Управленческие инновации, подобные Форуму, изменяют правила того, с кем можно говорить, какие темы обсуждать и как это делать. Традиционно принято считать, что общение с начальником вашего начальника недопустимо. Неуважение к принятым каналам коммуникации может даже привести к вашему увольнению.

Молодым сотрудникам, подобным Деннису, свойственно относиться к организационному протоколу с меньшим пиететом. Пател описывает Денниса как «сравнительно молодого для своей позиции человека, обладавшего наивным идеалистическим взглядом на жизнь и огромными запасами внутренней энергии, направленной на изменения. Деннис не был согласен с принятыми в бизнес-структурах порядками и всем тем, что так расстраивает людей в типичных крупных компаниях».

Поистине заразительный энтузиазм Денниса, направленный на создание механизмов, позволяющих сотрудникам компании общаться между собой напрямую, дал компании возможность применить новый способ исполнения стратегии «клиент в центре процесса». Андерсон рассматривает Форум руководства ритейлом как способ открытия для компании новых путей взаимодействия и обмена знаниями. «Мы сверлим дыры в бетонных стенах бюрократии и предоставляем людям спокойное убежище, в котором они могут обмениваться знаниями, — говорит Андерсон. — Нам было необходимо не только сделать эти знания доступными для сотрудников внутри системы, но и изо всех возможных сил защищать их от бюрократии».

Теперь, вместо того чтобы декларировать стратегию с самых верхних уровней, Best Buy предоставляет сотрудникам автономию в вопросах развития их собственных стратегий. Компании нужны инновации на уровне магазинов, а руководители должны организовать тонкую настройку концепции, учитывающей потребности потребителей на местах. Для компании, строившейся в соответствии с классической моделью мерчандайзинга (предполагавшей создание продукции для массового рынка по единым лекалам), это стало поистине радикальной переменой.

Каждый сотрудник теперь имеет право использовать новые способы работы, направленные на повышение объёма продаж и прибыли Best Buy. В случае успеха они получают денежное поощрение, а в ряде случаев вознаграждаются уже за то, что попробовали что-то новое. Пател сравнивает подход Best Buy, при котором инновации движутся снизу вверх, с научным методом: «Каждый из наших сотрудников обучается методу работы, который начинается с выдвижения гипотезы, далее оцениваемой практическим тестированием и проверкой результатов. По окончании эксперимента сотрудник, его проводивший, отчитывается и рассказывает о том, чему сумел научиться».

«Чаще всего речь идёт о простых экспериментах, которые мы называем "продажа попкорна", — говорит Пател. — Если мы хотим попробовать что-то новое, мы попросту организуем специальное место на парковке одного из наших магазинов и тестируем идею на наших покупателях».

По мнению некоторых бизнес-мыслителей, организация процесса сотрудничества и инноваций «снизу вверх» часто контрпродуктивна. Они опасаются, что применение принципа «пусть цветут тысячи цветов» заканчивается появлением «сорняков». Компании не могут выявить в общем потоке идей те, что смогут сдвинуть их бизнес с мёртвой точки и превратить их в лидеров рынка с многомиллиардными оборотами.

Однако Андерсон считает, что без таких систематических форумов, вовлекающих в общение всю компанию, огромное количество имеющегося в компании знания не может использоваться в полной мере. «Сбор в единую систему различных точек зрения и кусочков знаний (которые при прочих обстоятельствах просто пропали бы) является основным фактором нашего успеха как организации», — говорит он.

В то же самое время полевые сотрудники имеют возможность увидеть, как их мнение соотносится с точкой зрения представителей бюрократии, иногда «оправданно напоминающей о чём-то, что полевые сотрудники предпочитают игнорировать», — говорит Андерсон. Менеджеры магазинов могут рассказать о развитии ситуации своим сотрудникам и сделать это в такой форме, на которую организационная бюрократия неспособна.

Пример Best Buy показывает нам, как проделывание дыр в стене бюрократической иерархии может привести к отличным результатам. Но что получится, если смешать философию Брэда Андерсона с новой могучей иерархией, включающей в себя вики, блоги и RSS? В поисках ответа мы обратились к Россу Мэйфилду,[374] руководителю и основателю Socialtext — одного из многочисленных появившихся в последнее время стартапов, помогающих компаниям применять социальные компьютерные технологии (в особенности, вики).

Сама по себе компания Socialtext служит символом нового типа организации и нового подхода к работе. Компания является полностью виртуальной. На неё работает десять сотрудников, накладные расходы равны нулю, и каждый сотрудник трудится дома. Socialtext не тратит ни копейки на традиционный маркетинг. Тем не менее компании удалось собрать достаточное финансирование от нескольких добрых ангелов-инвесторов, что позволило ей свести концы с концами и вдохновило на развитие бизнеса.

«Все, что мы делаем — это создаем для клиента сеть в соответствии с нашим собственным видением, а затем используем изощренную комбинацию инструментов Socialtext, Skype и FreeConference для управления всей компанией, — говорит Мэйфилд. — С помощью блоггинга, социальных сетей, PR и нашего собственного продукта мы создали модель бизнеса, в которой спрос сам находит нас». На момент, когда мы последний раз общались с Россом, его компания имела свыше четырёхсот клиентов, примерно треть из которых входила в список Fortune 500.

Подобный спрос является продуктом информационной шумихи, возникшей вокруг нового способа работы и сотрудничества, предлагаемого программным продуктом Socialtext, разработанным для нужд предприятий. Мэйфилд обладает чётким видением будущего своей организации, и во многом это видение находит своё практическое воплощение благодаря его энтузиазму и настойчивости. Такое видение возникло вследствие отказа от иллюзий, связанных с традиционными инструментами сотрудничества внутри компании.

«В течение долгого времени, — говорит Мэйфилд, — инструменты и программы — типа тех, что делает Microsoft — были сконцентрированы вокруг индивидуального пользователя, создававшего документы. В компаниях существовали структурированные системы, созданные в соответствии с требованиями руководства и внедряемые сверху вниз — во многом с целью обеспечения контроля — путём формализованных процессов, правил ведения бизнеса и рамок, в которые сотрудники должны были вписывать свою деятельность. Проблема заключается в том, что пользователям не нравятся такие инструменты, и они стремятся при любой возможности избежать их применения. Вот почему примерно 90 % совместной работы производится путём обмена электронными письмами».

Мэйфилд считает, что традиционные организации достигли стадии, на которой обмен электронными сообщениями уже начинает наносить вред. «Лишь 10 или 20 % электронных писем являются полезными для развития компании, — говорит он. — Средний сотрудник компании из списка Fortune 1000 ежедневно проводит в своём почтовом ящике четыре часа, поэтому необходимо найти способ вытащить его оттуда». Любой человек, ежедневно сталкивающийся с потоком спама, без сомнения, согласится с точкой зрения Мэйфилда.

Мэйфилд полагает, что решение лежит не в адаптации к существующим, а наоборот, в создании инструментов сотрудничества, способных к адаптации под потребности отдельных рабочих команд и социальных сетей. Именно это видение и послужило первым шагом в создании его бизнеса. Он пришёл к идее Socialtext совместно с партнёрами, когда они наблюдали за деятельностью сотрудников компаний в Силиконовой долине. Те активно использовали продукты, созданные на основе открытого кода, для повышения личной конкурентоспособности. Если инструмент оказывался удачным, то спрос на такие программы со стороны других сотрудников компании рос огромными темпами.

Такой подход к привлечению новых технологий, «проникновение с чёрного хода», сам по себе не является чем-то новым. Это уже происходило с электронной почтой, а в особенности, с системами мгновенных сообщений — технологией, поначалу пугающей многие организации. В наши дни емейл и службы мгновенных сообщений превратились в стандартные рабочие инструменты, то же самое постепенно начинает происходить с вики. По мнению Тима Брэя из Sun Microsystems, нам следует твёрдо усвоить этот урок. Он говорит: «Технологии, которые появляются внезапно и меняют мир вокруг нас, просты. Их появление не планируется, они приходят из окружающего мира, а не пафосных офисов корпоративных стратегов».

Как говорит Джон Сили Браун, бывший руководитель научного подразделения Xerox и директор программы PARC, «многие компании используют вики, в то время как их руководители даже не подозревают об этом».[375]«Это процесс движется снизу вверх, — добавляет он. — Руководитель отдела информационных технологий может этого не понимать, но те, кто делает текущую работу, быстро понимают, насколько им нужны такие инструменты». Чем больше руководителей начинает видеть их выгоды, тем активнее они разрешают командам сотрудников проведение экспериментов с новыми социально-вычислительными технологиями.

В европейском инвестиционном банке Dresdner Kleinwort (DKW) использование вики началось в отделе информационных технологий и изначально применялось для создания документации к новому программному продукту. Однако вскоре технология вики начала мигрировать за пределы отдела и стала всё активнее применяться в других подразделениях, так как позволяла упростить совместную работу и быстро продвигаться вперёд.

Когда с процессом ознакомился Дж. П. Рангасвами,[376] руководитель подразделения информационных технологий в DKW, он всерьёз заинтересовался многосторонними возможностями новой технологии. Компания запустила ещё несколько пилотных проектов, и всего лишь через шесть месяцев использования трафик внутреннего вики превысил трафик всей внутрикорпоративной системы обмена информацией DKW. Сегодня вики банка содержит свыше двух тысяч страниц и активно используется более, чем четвертью работников банка. Основные пользователи сократили объём переписки с помощью электронных писем на 75 %, а продолжительность деловых встреч сократилась вдвое. Как говорит Рангасвами, «мы быстро поняли, что эти инструменты позволят нам более эффективно работать в командах, чем технологии, принятые в качестве стандарта на тот момент».

Что касается компании Xerox, то руководитель её технологического подразделения Софи Вандерброк[377] использует вики для совместной разработки стратегии компании в области технологий. При обычном ходе событий основополагающие стратегические документы разрабатывались в соответствии с классической иерархией, при которой руководители контролировали правильность видения и содержание документа. Вандерброк решила поставить всё с ног на голову, открыв доступ к процессу всем сотрудникам научно-исследовательского отдела. Вандерброк ожидает получить в итоге такой работы более четкие планы развития технологий и формирования более сильной конкурентной стратегии. «Мы сможем увеличить уровень нашего знания во всех сферах работы, — говорит она, — за счёт поступления информации как о последних научных разработках, так и о новых решениях или услугах в области работы с документами».[378]

По мнению Мэйфилда, причина популярности и полезности вики связана с самой природой коллаборативных инструментов. «Их отличие заключается в том, что они предполагают распределение контроля между пользователями, что приводит к росту доверия. Чем выше степень участия, тем лучше качество проекта. По этому же принципу строится работа с открытыми кодами».

Многие пользователи и любители вики говорят о преимуществах, связанных с лёгкостью и высокой производительностью такого способа сотрудничества. Тантек Челик, директор по технологиям Technorati, использует вики во всём — в работе, социальной деятельности, прочих интересах и поддержании связей с семьёй. Он полагает, что вики позволяет перенести организационное бремя на всю коллаборативную сеть, а не назначать ответственным за организацию отдельно взятых менеджеров проекта. «Теперь каждый может сделать гораздо больше без того, чтобы ждать отстающих, — говорит он. — Это чем-то напоминает параллельное программирование, которое, однако, производится не компьютерами, а людьми». Челик идёт дальше и утверждает: «Через пять лет умение работать с вики станет необходимым для работы навыком».

Каждый из тех, с кем мы говорили в ходе нашего исследования вики, согласился с очевидностью того, что уровень доверия и эффективности социально-компьютерных технологий гораздо выше, чем при обычной организации труда. Большинство также согласилось с тем, что ещё больше возможностей существует у компаний, способных к экспериментам с нетрадиционными философиями организации рабочих мест.

Роберт Стивенс при работе с Geek Squad понял, что реальных инноваций следует ожидать лишь тогда, когда у компаний есть возможность изучить существующую культуру работы в естественном виде, а затем определить, каким образом можно эффективно ее поддержать. Это предполагает отказ от нынешней практики вынуждения сотрудников следовать жёстким правилам организации работы, мешающим развитию их креативности и вынуждающим их теряться в сложных процедурах и конструкциях.

В противовес сложным инструментам группового сотрудничества, вики естественным образом встраиваются в обычный способ мышления и работы, а также обладают гибкостью и способностью к саморазвитию в соответствии с изменениями потребностей и способностей самой компании. Такая гибкость возникает из-за того, что вики по своей природе неструктурированны. По словам Мэйфилда, «структура создаётся вследствие активного и требовательного вмешательства пользователей, желающих создать собственную организацию работы и информационную инфраструктуру».

Вместо того, чтобы начинать с построения сверху вниз онтологии, процессов или систематики (таксономии), сотрудники могут создать собственную структуру с помощью коллаборативного процесса, движущегося снизу вверх. «Вики передают контроль пользователям, позволяя им создавать собственные способы упорядочивания знаний, организации рабочих мест, процессов и даже компьютерных приложений — и всё это можно делать невиданным ранее способом», — говорит Мэйфилд.

Принцип построения систем «снизу вверх», который защищает Мэйфилд (и многие другие), бросает вызов глубоко укоренившемуся мнению о том, что без помощи чётких и определённых направляющих структур сотрудники оказываются беспомощными. Сам факт наличия такого мнения показывает, насколько мы не способны отказаться от своих предубеждений и неверных предположений, несмотря на изменения в самих принципах работы. К примеру, мы, в соответствии с мышлением индустриальной эры, рассматриваем работу как постоянно повторяющийся процесс. Несмотря на то, что сам характер работы становится гораздо более сложным, мы всё равно воспринимаем процесс создания знания как индивидуальную работу с бумажным документом.[379]

Тем не менее, подавляющее большинство сотрудников уже отказались от исполнения бизнес-процессов, по крайней мере, в их традиционном смысле. Многолетняя оптимизация цепочек поставок, автоматизация, аутсорсинг и отказ от затратных и зачастую неэффективных вспомогательных работ бэк-офиса привели к тому, что сотрудники проводят крайне малую часть своего рабочего дня, занимаясь деятельностью в соответствии с заданными процедурами. Как говорит Мэйфилд, «вместо этого они управляют отклонениями от процессов. Даже в таких, казалось бы, стандартных процедурах, как работа колл-центра, постоянно возникают всё новые проблемы».

Как только возникают новые проблемы или исключительные ситуации, сотрудники организации собираются и начинают вместе искать решение. Вспомните, когда в вашей работе что-то вдруг начинало идти не так. Сколько людей собиралось вокруг вас и начинало решать проблему? В большинстве компаний такие ситуации будут собирать максимально возможное количество сотрудников, так как людям обычно доставляет удовольствие процесс совместного и спонтанного решения исключительных случаев (очевидно, что эффективность такого подхода гораздо выше, чем у регулярных утренних планерок).

С точки зрения организации и менеджмента проблема состоит в неспособности компаний заметить и придать нужную форму подобным озарениям — моментам, когда кто-то из сотрудников спонтанно приходит к решению, способному иногда изменить весь привычный ход работы компании. Мэйфилд предлагает использовать для процесса создания самоорганизующихся групп так называемое социальное программное обеспечение. «Именно в такие моменты происходит максимально эффективное обучение», — говорит он.

В рамках традиционной компании подобный децентрализованный подход к решению проблем может происходить во время обеденного перерыва или за кружкой пива после работы. Иногда вы просто обмениваетесь парой слов с коллегой, сидящим за соседним столом, или вступаете в переписку по электронной почте. Единственная проблема здесь состоит в том, что такое общение не сохраняется в памяти всей организации, то есть новое знание или понимание получают только участники общения. Однотипные проблемы могут появляться снова и снова, и каждый раз их решения будут создаваться заново.

Социальное программное обеспечение позволяет компаниям по-новому и достаточно легко фиксировать в документальной форме и использовать в дальнейшем любые новые идеи. В результате у всей компании появляется живой, развивающийся и легкодоступный информационный массив. Благодаря ему, компании могут постоянно и без проблем применять имеющиеся знания для решения вновь возникающих проблем, содействия в организационном развитии и обновлении.

«Публикации обновляются быстро и часто, — говорит Мэйфилд, отчасти повторяя правила работы с открытым кодом. — Как только вы находите нестыковку в рабочем процессе, вы считаете правильным максимально быстро предложить её решение, за которым следуют несколько небольших циклов итераций. Вики заставляет рабочие команды участвовать в постоянном процессе макетирования ситуаций».

Новые программы и веб-сервисы установили новый стандарт. Но в данном случае мы говорим не только о программном обеспечении. Итеративный и коллаборативный подход к инновациям, о котором мы рассказывали, демонстрирует, как отныне будет развиваться вся экономика: путём быстрых поступательных инноваций, снова и снова. Каждый продукт, проект или услуга находится в бета-стадии, то есть в состоянии постоянного обновления и улучшения, происходящего за счёт того, что сотрудники компании, её партнёры и поставщики аккумулируют знания и развивают способности, необходимые для того, чтобы отвечать изменчивым потребностям потребителей. «Нет ничего полностью завершённого, — говорит Мэйфилд. — Даже в случае с Википедией вы можете лишь сказать, что сегодня она лучше, чем была вчера, а завтра будет ещё лучше. Проект не заканчивается никогда».

Брэд Андерсон и Роберт Стивенс рассказали нам о подходе Best Buy к инновациям, основанном на принципе «снизу вверх», а Росс Мэйфилд из компании Socialtext поведал нам о том, что такое социальные программные продукты и о том, как простые технологии типа вики делают возможными новые формы сотрудничества на рабочих местах. Пока всё это выглядит неплохо. А что, если сделать ещё один шаг вперёд и попытаться представить себе полноценное и ничем не ограниченное производство на равных в компании сегодняшнего дня? Насколько от этого изменятся работа и сама жизнь?

Как показало наше исследование, подобный вопрос не связан с чем-то фантастическим. Очевидно, что компании, желающие использовать в своих интересах внешнее знание и ресурсы, должны задаваться вопросом, как им по-новому управлять своими сотрудниками. Какой опыт и таланты им необходимо сохранить, а что можно привлечь извне? Как связать воедино внешние и внутренние ресурсы? В какой степени описанные в этой книге модели сотрудничества и производства на равных можно использовать для управления таким «гибридным» персоналом?

Давайте ещё раз вспомним основные примеры компаний из прошлых глав. Крупные компании, такие как Amazon, Boeing, IBM, Pamp;G, Merck и другие, знают, что для удержания клиента необходимы более быстрые инновации и кастомизация, а значит, получение всё большего объёма инноваций извне корпоративных стен. Какая-то часть поступит через каналы и сети, связанные с лицензированием, аутсорсингом и совместными предприятиями. Однако гораздо больше придёт со стороны более открытых и менее оформленных сетей равноправных участников.

Многие из участников корпоративных экосистем не будут работать на такие сети. Связи не будут строиться на основе контрактов, не будет возможности для прямого контроля. Не стоит ожидать, что кто-то из участников станет единовластным хозяином создаваемой сети интеллектуальной собственности или сможет на ней заработать лишь в собственных интересах. К примеру, у IBM нет юридически оформленных соглашений с сообществом разработчиков Linux. Поэтому, вместо того чтобы «управлять» этой обширной командой разработчиков традиционным способом «сверху, вниз», IBM принимает на вооружение новую модель управления через участие, в которой многие ключевые решения, ресурсы и направления деятельности распределяются по всему сообществу.

Компания сделала следующий шаг по развитию этой новой философии работы в сентябре 2006 года, когда пригласила сотрудников более чем из 160 стран (вместе с клиентами, деловыми партнёрами и даже членами их семей) для участия в массовом и открытом мозговом штурме, получившем название Innovationjam.[380] В течение двух сессий продолжительностью по 72 часа представители IBM совместно с другими участниками вели модерируемые онлайновые дискуссии.

Обсуждавшиеся вопросы были связаны с прорывными инновациями, которые, по мнению представителей IBM, изменят в ближайшие десятилетия целые отрасли, такие как здравоохранение или защита окружающей среды. Руководитель компании Сэм Палмизано настолько верит в это, что обещает инвестировать до юо миллионов долларов в развитие идей, обладающих наибольшим социальным и экономическим потенциалом.

Рост доступа к внешним мыслительным ресурсам — совместно с разумными коллаборативными механизмами, подобными Innovationjam — позволяет многим зрелым организациям приглашать к сотрудничеству небольшие и децентрализованные команды, главная роль которых, скорее, не в прямом участии в создании ценности, а в координации этого процесса. Их работа будет состоять в поиске и заключении договорённостей с сообществами, внутри которых происходит нечто интересное, вне зависимости от того, где в мире находятся такие сообщества. Этим новым сотрудникам потребуется новая система стимулирования, позволяющая компаниям и самим участникам по справедливости пользоваться плодами создаваемой ценности. Также эти команды будут отвечать за функции, реализация которых по-прежнему требует иерархического контроля критически важных моментов. К примеру, вы вряд ли захотите самоорганизации в работе ваших складов или бухгалтерии.

Компаниям потребуется выявить в своих организациях лидеров, способных координировать эти аморфные сети равных. Все остальные будут подключаться и работать,[381] добавляя ценности, и затем перемещаясь на другие проекты. Конечный результат может выглядеть скорее как картина Джексона Поллока[382] нежели традиционная организационная схема, но с более «зернистым» и коллаборативным разделением труда, обеспечивающим гибкий и перетекающий подход к инновации и созданию ценности. Это, в свою очередь, приведёт компании к успеху в высоко турбулентной и конкурентной среде.

Подводя итог, можно сказать, что рабочее место постепенно становится самоорганизующимся мини-предприятием, в котором централизованные механизмы жёсткого контроля всё больше уступают место спонтанным и децентрализованным формам массового сотрудничества. Чтобы понять, к чему это может привести, мы рассмотрели пять типичных функций: работу в командах, распределение времени, принятие решений, распределение ресурсов и коммуникацию.

В былые времена каждый сотрудник был приписан к корпоративной команде, в пределах которой оставался, выстраивая уровень доверия и лояльности, позволявшие ему эффективно сотрудничать с коллегами. Сегодняшние новые формы сотрудничества предполагают, что компании могут значительно улучшить свою деятельность, если примут на вооружение новый подход к формированию команд, основанный на самоорганизации.

В создании Википедии принимают активное участие свыше 16 тысяч равноправных участников, а в рамках Slashdot взаимодействуют примерно четверть миллиона пользователей. В развитии Linux задействованы тысячи программистов. 140 тысяч разработчиков создают свои приложения и компании на основе платформы Amazon. Эти масштабные проекты не нанимают на работу команды в традиционном понимании. Они «нанимают» сети равноправных участников с постоянно меняющимся составом.

В какой степени подобный федеративный и гибкий подход к формированию команд был возможен в рамках традиционной организации рабочего процесса? По мнению большинства фирм, это было невозможно — многие апеллировали к стандарту армии США, согласно которому идеальный размер работоспособного подразделения не должен превышать 150 человек.

Всё большее количество сотрудников работают дома или в дороге. Некоторые компании даже переоборудовали офисы так, что сотрудники могут занимать любое свободное рабочее место, размещать на нём свои рабочие инструменты, а по окончании работы забирать их собой. Команды объединяются для работы над отдельными проектами подобно тому, как собирается коллектив для съёмок фильма, а затем участники расходятся по другим местам и продолжают работать над другими проектами.

Несомненно, могут возникать жалобы на то, что столь радикальный подход к организации работы вряд ли поддаётся управлению. Но если бы опасения были оправданы, то мы не увидели бы ни Википедию, ни сообществ разработчиков на базе открытого кода, ни проекта «Геном человека», в каждом из которых успешно происходит широкомасштабное сотрудничество. При наличии правильных инструментов и достаточной прозрачности большие и разнообразные группы людей, добровольно принявших решение об участии в создании нового продукта, могут выполнять задачи огромной сложности при минимуме централизованного контроля.

Представим себе, что вы — сотрудник Google. На что вы должны тратить 20 % своего рабочего времени? Даже и не пытайтесь догадаться. Компания побуждает сотрудников тратить 20 % своего рабочего времени на работу над собственными проектами — интересными для них, но не обязательно соответствующих заранее заданным стратегическим планам развития Google. Компания верит в сотрудничество и самоорганизацию и поддерживает развиваемые сотрудниками проекты.

Логика руководителей компании состоит в том, что хотя программисты Google представляют собой лишь малую долю всех программистов мира, но они являются одними из лучших в мире. Поэтому Google, одновременно с активным привлечением внешних разработчиков (о чём мы детально говорим в главе 7), позволяет своим собственным сотрудникам заниматься в рабочее время интересными для них вещами. Это не только делает их счастливыми, но и развивает их креативность, а зачастую помогает создать неожиданные инновации, которые в один прекрасный день превращаются в успешные бизнес-проекты.

Один из руководителей компании, Эрик Шмидт, признаётся, что сам не создал ни одной идеи нового продукта за многие годы. «Почти все идеи, связанные с новыми продуктами Google, — говорит он, — основаны на тех 20 % времени, которые сотрудники тратили на работу над собственными проектами». Одной из таких инноваций является Orkut, сервис в области социальных сетей, названный в честь его создателя, Оркута Баюккоктена,[383] инженера-программиста Google, разработавшего проект в те самые 20 % времени, что компания отвела сотрудникам для работы над их идеями.

Рональд Коуз любил называть компании островами иерархии в децентрализованном рыночном океане. В наши дни невидимая рука рынка действует не на уровне отраслей или компаний — она дотянулась до каждого работника. Рынки определяют корпоративную стратегию, процессы выработки планов и их выполнения, а на принятие решений влияет гораздо большее количество заинтересованных в деятельности компании сторон.[384]

Такие компании, как Hewlett-Packard, Eli Lilly, Siemens и Microsoft, используют механизмы внутреннего предсказания для прогнозирования продаж, определения медикаментов с наибольшим потенциалом или оценки новых трендов и технологий. Вкратце это выглядит так: компании задают вопрос, а затем приглашают максимальное количество заинтересованных лиц — сотрудников, партнёров, поставщиков, клиентов и других квалифицированных участников — для участия в процессе покупки и продажи «виртуальных» акций. Участники действуют на основании собственных ожиданий относительно успешности того или иного продукта (например, они уверены в том, что продукт может быть интересен для матерей семейств, интересующихся футболом).

В результате, у каждого предложения возникает некая цена сделки, основанная на согласованном видении, которая может меняться при появлении новой информации или изменении других условий. В любом случае, предсказания, сформированные внутренними рынками, ничуть не хуже, а иногда и лучше, чем официальные расчёты компаний.[385] К примеру, Кай-Ют Чен,[386] руководитель научного подразделения в HP Labs, считает, что рынки предсказаний в шести из восьми случаев точнее предсказывают объёмы продаж компьютеров, чем внутрикорпоративные прогнозы.

Важность рынков предсказаний состоит в том, что они предоставляют сравнительно недорогой и самоорганизующийся подход, позволяющий объединить коллективный опыт как внутри компании, так и извне. Однако немногие компании решились бы использовать такие рынки в качестве единственного источника для принятия решений. Одна из важнейших причин этого состоит в стадном инстинкте. «Коллективный разум» склонен к неверным шагам, когда между участниками пропадает разнообразие или когда участники перестают думать независимо и начинают следовать идеям какой-то группы. Тем не менее можно сказать, что чаще всего хорошо структурированные рынки предсказаний могут дать лучшие прогнозы, чем хорошо оплачиваемые и великолепно информированные эксперты.

Сходные процессы, определяемые рынком, происходят и в сфере рас пределения ресурсов внутри компаний. Идея этого очень проста: такие ресурсы, как бюджеты или компьютерные мощности, могут восприниматься как товары, так почему бы не разместить их на рынках с тем, чтобы они попали к тем, кто ценит их выше других участников? Такой подход позволяет исключить из процесса внутренние политические манипуляции и создаёт динамику, благодаря которой команды покупают и продают право на доступ к ресурсам на основе своего независимого суждения о том, насколько эти ресурсы им нужны.

Группа сотрудников HP Labs под руководством Бернардо Хубермана тестирует в рамках компании Hewlett-Packard идею внутренних рынков, позволяющих сотрудникам покупать и продавать права на использование совместных ресурсов (например, вычислительных мощностей или комнат для переговоров). Это чем-то напоминает онлайн-аукцион eBay применительно к внутренним ресурсам, уровень спроса на которые определяет цену их использования.[387]

Система Хубермана обладает рядом преимуществ по сравнению со старой системой резервирования, основанной на принципе «первый при шёл — первый получил». Классические системы резервирования не способны адаптироваться в случае возникновения новых, даже крайне важных задач. Когда речь заходит о постоянных и непредсказуемых колебаниях спроса, рыночные механизмы работают гораздо эффективнее. Представьте, к примеру, что компания сталкивается с резким ростом продаж или веб-трафика — в этом случае она может купить недостающие мощности или ресурсы в требуемом объёме по ценам, устанавливаемым рынком.

По завершении успешного этапа внутреннего тестирования система, разработанная в HP, была передана для дальнейшего тестирования в CERN (крупнейшую в мире физическую лабораторию, изучающую элементарные частицы, колыбель компьютерных сетей). Хуберман надеется, что эта система когда-нибудь сыграет свою роль в процессе распределения компьютерных мощностей во всемирном масштабе и выступит в качестве достойного конкурента сходным решениям, предлагаемым компаниями IBM, Sun Microsystems и другими.

Корпоративный маркетинг и коммуникация традиционно работали по принципу «сверху вниз». Большинство компаний допускают к процессу тщательного формирования корпоративного имиджа и брэндов лишь нескольких сотрудников. В то время как некоторые компании увольняют сотрудников за ведение собственных блогов в рабочее время, толковые компании активно поощряют ведение блогов.

Глава Sun Microsystems Джонатан Шварц ведёт свой блог на протяжении многих лет. Возможно, он стал первым из руководителей компании, ставшим регулярно участвовать в онлайновом общении с сотрудниками, партнёрами, акционерами и потребителями.

Когда мы спросили у Шварца, для чего он ведёт блог, то получили неожиданный ответ. Он вёл блог не для того, чтобы поразить потребителей, или по каким-то причинам, связанным с PR, или с целью подчеркнуть своё эго. Совсем нет. Блоггинг был для него более эффективным, персонализированным и прозрачным способом общения с сотрудниками по сравнению с рассылкой электронных писем по всей организации.

«Я хотел, чтобы сотрудники компании поняли образ мыслей руководителей Sun, почему мы говорили именно то, что говорили. Сотрудники должны были осознать, что в компании Sun зарождается нечто большее, чем новая сетевая культура», — говорит он. Сегодня Шварц полагает, что блог должен быть у каждого работающего в Sun, и он активно побуждает к этому всё большее количество сотрудников. «Мы собираемся привнести невиданный ранее уровень прозрачности во всё, что делаем, — говорит Шварц, — именно потому, что такой подход является наиболее эффективным для ускорения изменений в компании. Прозрачность позволяет делать всё быстрее, способствует повышению ответственности и помогает выстроить диалог между Sun и сообществами, чьи интересы мы удовлетворяем».

Не все чувствуют себя комфортно в новых динамичных условиях и формах коммуникации.[388] «Старая гвардия, разумеется, против, — говорит Шварц. — Им хотелось бы и дальше считать, что групповые почтовые рассылки от их имени должны оставаться единственным направлением коммуникации». В то же самое время Шварц замечает, что блоггинг определённо привлекает молодую гвардию Sun. «Этот способ позволяет сделать наши решения более прозрачными и быстрыми. Кроме того, он способствует исчезновению границ между Sun и рынком. А это позволяет нам вовлечь в экосистему компании всё большее количество людей».[389]

Примеры необычных действий компаний по видоизменению традиционных функций, таких как формирование команд, распределение времени и принятие решений, показывают нам, что массовое сотрудничество может быть успешным даже внутри границ традиционной фирмы. Самоорганизующиеся сообщества в Сети неоднократно доказывали, что могут быть более эффективными в создании новой ценности, чем иерархии. Почему же должно быть иначе при организации работы в компании? Весь вопрос состоит в изменении организационной парадигмы. А как только самоорганизация начинает признаваться в качестве жизнеспособного метода производства, всё больше и больше традиционных организационных процессов будут уходить от традиционной иерархии в сторону самоорганизации.

Традиционную организацию работ прошлого можно было бы легко описать, использовав в качестве метафоры воинское подразделение, марширующее под звуки военного оркестра. Сегодняшняя организация работ скорее напоминает джазовый ансамбль, участники которого постоянно импровизируют при заданных темпе исполнения, тональности и мелодии. Сотрудники развивают собственные самоорганизующиеся взаимосвязи и формируют многофункциональные команды, способные выступать в качестве глобальной рабочей силы, работающей в режиме реального времени.

Подобная децентрализация рабочего процесса станет определяющим трендом будущего. Если Linux, Википедия и другие коллаборативные проекты способны служить примером, то можно считать, что для сотрудников будет более простым и менее затратным заниматься производительной самоорганизацией, а не загонять себя в тесные иерархические рамки.

Хотя сейчас эти тренды только зарождаются, со временем они изменят принципы, по которым мы работаем, а ещё больше — принципы, по которым будут работать наши дети. Эти изменения будут происходить в течение длительного времени, однако самоорганизация рабочих процессов даст явное конкурентное преимущество тем фирмам, которые думают о такой самоорганизации уже сегодня. Ослабление организационных иерархий и предоставление сотрудникам больших полномочий может привести к ускорению инновационного процесса, сокращению издержек на поддержание структур, большей степени проворства, улучшению отклика на пожелания клиентов, а также их уважению на рынке.

Существует ли риск того, что слишком большая открытость и самоорганизация работы приведут к дезорганизации, путанице и потере концентрации и направления? Глава Google Эрик Шмидт признаётся: «Если вы работали в традиционной компании, то место, подобное Google, может оказаться для вас не совсем комфортным. Может показаться, что у вас нет привычного для традиционной среды контроля над тем, как принимаются решения». Тем не менее Шмидт убеждён в том, что самоорганизующиеся системы лучше традиционных. «Вы рассказываете о стратегии, вы увлекаете людей, вы говорите им о том, какие приоритеты имеет компания. В результате каким-то образом всё начинает идти так, как вы этого хотели», — говорит он.

По мере того как производство на равных всё чаще превращается в основной организационный принцип, такие вопросы, как чёткие цели, структура, дисциплина и лидерство, сохраняют, а возможно, и усиливают свою важность для организации. Разница заключается лишь в том, что в наши дни эти качества могут развиваться органичным образом, по мере того как сотрудники осваивают новые инструменты сотрудничества, позволяющие выйти за рамки отдельных подразделений или организаций. Как показывает наше исследование, в случае, если развитие самоорганизации поддерживается или поощряется, результаты могут быть ещё лучше. К примеру, успех Geek Squad не был бы таким значительным, если бы Роберт Стивене не ослабил бразды правления и не дал своим сотрудникам проявить себя.

К чему ещё мог бы привести нас в будущем новый modus operandi? Делать предсказания рискованно, но для чего же ещё писать книги? Так что предлагаем вам несколько наших соображений.

Новая рабочая среда

Уходят ли в прошлое централизованные корпоративные штаб-квартиры? Многие, в том числе Джон Сили Браун и Пол Дюгуи, полагают, что это не так. Близость сопутствует знакомству и порождает доверие.[390] Язык тела, интонация и общая манера поведения играют важную роль во взаимодействии людей между собой. Более того, не составляет особого труда ошибочно недооценить важность, которую имеет личный контакт в процессе создания знания и обучения.

Это верно теперь и останется верным, пока мы остаёмся людьми. Рабочие места не исчезнут (не все предпочтут работать дома), но всё менее оправданной будет считаться монолитная физическая организация работы, предполагающая ежедневную отчётность большинства сотрудников.

Более 40 % сотрудников IBM не работают в офисе в привычном смысле этого слова — они работают дома или в дороге. В большинстве компаний основная доля общения между сотрудниками уже происходит в электронной форме: посредством блогов, вики, систем мгновенных сообщений, видеоконференций и различных инструментов коллаборативной работы. Улучшение таких инструментов позволит упростить общение так, что участники будут чувствовать, будто их собеседники находятся с ними в одной комнате. В результате офисы станут меньше, а команды будут более распределёнными и состоящими из участников, рассеянных по всему миру.

Новая экономика работы

Давно прошли времена пожизненного найма и гарантированных пенсий. Однако в связи со стремлением компаний к большей гибкости и сокращению издержек произойдёт ещё больше изменений. Рабочие взаимоотношения станут ещё более гибкими, менее продолжительными и, несомненно, скорее горизонтальными, чем вертикальными. Многим сотрудникам это понравится, так как они стремятся к большей гибкости, идентичности, ощущению хозяина, уместности работы и постоянному обучению — как в процессе работы, так и в процессе общения с равными.

Создание гибких самоорганизующихся команд, предназначенных для решения одной или нескольких конкретных задач, скоро превратится в норму. Консультирование станет основной моделью работы, и можно ожидать, что всё больше сотрудников начнут требовать за свой интеллектуальный вклад долю в прибыли компании. Одно из крупнейших изменений в следующем десятилетии будет связано с переходом от добровольного участия в пиринговых сообществах, не связанного с финансовым вознаграждением, к модели, участники которой способны автоматически рассчитать финансовый эффект своего участия. По мере развития этого процесса мы замечаем, как всё большая часть товаров и услуг начинает производиться силами фрилансеров, индивидуальных предпринимателей и небольших компаний.

Новые источники идентичности и безопасности

Во многом наше место в мире будет определяться нашей работой, а не сотрудниками, работающими на нас. Наше чувство стабильности и источники воодушевления, обучения и карьерного роста будут формироваться не долгосрочными трудовыми контрактами, а деятельностью сообществ практиков и нашим личным и сетевым взаимодействием с равными нам участниками. Люди, с которыми мы пересекаемся по работе, будут формировать нашу личную сеть, создаваемую при переходе из одной организации в другую в течение всей нашей карьеры.

Стоит ожидать возникновения формаций, напоминающих гильдии с собственными кодексами поведения и формальными и неформальными правилами, определяющими принципы обмена между всё возрастающим количеством людей. Также стоит ожидать возникновения репутационных рейтинговых сервисов в среде сотрудничества на равных и возрастания их роли в выявлении высококачественных и надёжных соратников.

Новые посредники на рынке талантов

Агентства по работе с талантами, аукционы и рынки будут играть гораздо большую роль в управлении взаимоотношениями между работодателями и работниками. Рынки человеческого капитала, подобные InnoCentive, и коллаборационные брокеры, подобные CollabNet, служат заметными примерами новых посредников, развитие которых будет происходить по мере того, как в деятельности фирм всё больше переплетается вклад людей, находящихся как внутри, так и вне корпоративных границ. Ценность таких компаний будет заключаться в усиливающемся структурировании и большей регулярности сотрудничества на равных, а также в упрощении доступа компаний к глобальным источникам таланта по мере возникновения надобности. Чем больше компании учатся применению таких систем, тем сильнее будут меняться такие традиционные вертикально интегрированные корпоративные функции, как маркетинг или научно-исследовательская деятельность.

Не стоит ожидать, что все изменения произойдут моментально. Все прежние изменения организационной парадигмы были достаточно неспешными. Переход от мелкопоместного производства к фабрикам развивался в течение полусотни лет. Переход от традиционных фабрик к современным высокотехнологичным офисам занял не менее нескольких десятилетий.

Во многом, это связано с институциональной инерцией. В организациях существует некая внутренняя логика, в соответствии с которой создаются правила, нормы и принципы работы и в соответствии с которой идёт борьба за власть. Как показывает практика, такие нематериальные социальные элементы рабочей среды изменить намного сложнее, чем технологическую или информационную систему. Особенно это справедливо в отношении более старших сотрудников, часто противящихся любым изменениям в привычном для них ходе событий. Поколение бэби-бумеров выросло, используя пишущие машинки, стационарные телефоны и автомобили, необходимые, чтобы добраться до работы. Ему будет крайне сложно изменить свой стиль жизни. Технология открывает новые двери, но не может заставить войти в них.

Мы считаем, что с новым поколением, называемым «сетевым поколением», такой проблемы нет. «Взгляните на сетевое поколение, — говорит Росс Мэйфилд. — Это те дети бэби-бумеров, на компьютерах которых постоянно открыто пять-семь диалоговых окон, через которые они обмениваются мгновенными сообщениями с другими. Это естественный процесс социального общения, возникающий, как только они подключаются к Сети. Компьютер — это не ящик, это открытая дверь».

Наступление по-настоящему самоорганизующегося и распределённого способа работы уже не за горами. Это неотвратимо наступающая реальность, к которой сегодня готовы немногие. «Как только представители сетевого поколения начнут активно и много работать, — говорит Мэйфилд, — возникнет совершенно другой, неформальный и непривычный для нынешних работников метод работы. И в ближайшие-годы в организации работы произойдут большие перемены».

Массовое сотрудничество уже сейчас изменяет способ создания продуктов и услуг во всех отраслях экономики и постепенно становится растущей силой в рамках нынешней организации труда. Ещё большее сочетание гиперконкурентной экономики с новыми технологиями и новыми сотрудниками, принадлежащими к сетевому поколению, заставит многие компании двигаться в сторону принципов открытости, пиринга, совместного доступа к информации и действий на глобальном уровне. Фирмы, воплощающие эти идеи в организацию своей работы, смогут создать конкурентоспособные компании, совмещающие внутренние и внешние способности более эффективно, чем их традиционные противники.