"Эдвард Йордан "Смертельный марш" (Полное руководство для разработчика программного обеспечения по выживанию в безнадежных проектах)" - читать интересную книгу автора

* крупномасштабные проекты - проектная команда включает от 100 до 300
человек, протяженность проекта составляет 3-5 лет;
* гигантские проекты - в проекте участвует армия разработчиков от 1000 до
2000 человек и более (включающая, как правило, консультантов и
соисполнителей), протяженность проекта составляет от 7 до 10 лет.

По различным причинам, небольшие проекты являются наиболее
распространенной категорией проектов в тех организациях, где мне удалось
побывать, и, к счастью, их шансы на успешное завершение наиболее высоки.
Компактная и сплоченная команда не более, чем из 10 человек, скорее всего
не распадется, несмотря на все препятствия, в течение короткого
шестимесячного периода; в случае высокой степени заинтересованности ее
участники, вероятно, будут готовы пожертвовать своей личной жизнью (но не
здоровьем!) в течение 3-6 месяцев, поскольку они знают, что бессонные
ночи, потерянные выходные и отсроченные отпуска через считанное время
закончатся.
Шансы на успешное завершение средних проектов заметно ниже, а для
крупномасштабных проектов почти равны нулю. В больших проектных командах
более трудно поддерживать чувство сплоченности и высокий командный дух;
резко возрастает вероятность, что кого-нибудь переедет грузовик или он
станет жертвой одной из многочисленных опасностей, подстерегающих людей в
современном обществе. Причем решающее значение имеет не только количество
участников проекта, но и временная протяженность: 80-часовую рабочую
неделю в течение 6 месяцев еще можно вытерпеть, но если работать так в
течение двух лет, скорее всего, возникнут проблемы. Даже если менеджер
способен убедить небольшую группу технарей принести такую жертву, это
практически невозможно сделать для больших проектных команд; по
статистике, очень вероятно, что некоторые из них женятся или выйдут замуж
или найдут себе еще какое-нибудь занятие на стороне.
Что касается гигантских проектов, может показаться непонятным, как они
вообще существуют. Возможно, разработка системы, связанной с проектом NASA
высадки человека на Луну в 1969 году, может считаться примером успешного
завершения безнадежного проекта; однако, подавляющее большинство таких
проектов с самого начала обречено на провал.

Естественно, проект может вовсе не задумываться как гигантский, и
перспектива его провала может быть совсем не очевидна. Об этом мне недавно
напомнил один из участников неудачного совместного проекта Apple и IBM под
названием Taligent. Этот проект ранее фигурировал в Apple под кодовым
названием Pink, а еще раньше был известен как SNARC (Sexy New Architecture
- Новая Сексуальная Архитектура). Самое замечательное заключалось в том,
что в любой момент его семилетнего жизненного цикла и в любой из его
ипостасей он всегда воспринимался как двухлетний проект. Такое ощущение
было в первый день проекта, и в это свято верило большинство менеджеров
после семи лет безумной работы, когда проект был прекращен.

К счастью, большинство руководителей высшего звена это понимают, и
большинство крупных организаций (а только они могут себе позволить
подобные проекты!) стараются их избегать. К сожалению, государственные
учреждения все еще пускаются в такие рискованные мероприятия, мотивируя