"Эдвард Йордан "Смертельный марш" (Полное руководство для разработчика программного обеспечения по выживанию в безнадежных проектах)" - читать интересную книгу автора* крупномасштабные проекты - проектная команда включает от 100 до 300
человек, протяженность проекта составляет 3-5 лет; * гигантские проекты - в проекте участвует армия разработчиков от 1000 до 2000 человек и более (включающая, как правило, консультантов и соисполнителей), протяженность проекта составляет от 7 до 10 лет. По различным причинам, небольшие проекты являются наиболее распространенной категорией проектов в тех организациях, где мне удалось побывать, и, к счастью, их шансы на успешное завершение наиболее высоки. Компактная и сплоченная команда не более, чем из 10 человек, скорее всего не распадется, несмотря на все препятствия, в течение короткого шестимесячного периода; в случае высокой степени заинтересованности ее участники, вероятно, будут готовы пожертвовать своей личной жизнью (но не здоровьем!) в течение 3-6 месяцев, поскольку они знают, что бессонные ночи, потерянные выходные и отсроченные отпуска через считанное время закончатся. Шансы на успешное завершение средних проектов заметно ниже, а для крупномасштабных проектов почти равны нулю. В больших проектных командах более трудно поддерживать чувство сплоченности и высокий командный дух; резко возрастает вероятность, что кого-нибудь переедет грузовик или он станет жертвой одной из многочисленных опасностей, подстерегающих людей в современном обществе. Причем решающее значение имеет не только количество участников проекта, но и временная протяженность: 80-часовую рабочую неделю в течение 6 месяцев еще можно вытерпеть, но если работать так в течение двух лет, скорее всего, возникнут проблемы. Даже если менеджер практически невозможно сделать для больших проектных команд; по статистике, очень вероятно, что некоторые из них женятся или выйдут замуж или найдут себе еще какое-нибудь занятие на стороне. Что касается гигантских проектов, может показаться непонятным, как они вообще существуют. Возможно, разработка системы, связанной с проектом NASA высадки человека на Луну в 1969 году, может считаться примером успешного завершения безнадежного проекта; однако, подавляющее большинство таких проектов с самого начала обречено на провал. Естественно, проект может вовсе не задумываться как гигантский, и перспектива его провала может быть совсем не очевидна. Об этом мне недавно напомнил один из участников неудачного совместного проекта Apple и IBM под названием Taligent. Этот проект ранее фигурировал в Apple под кодовым названием Pink, а еще раньше был известен как SNARC (Sexy New Architecture - Новая Сексуальная Архитектура). Самое замечательное заключалось в том, что в любой момент его семилетнего жизненного цикла и в любой из его ипостасей он всегда воспринимался как двухлетний проект. Такое ощущение было в первый день проекта, и в это свято верило большинство менеджеров после семи лет безумной работы, когда проект был прекращен. К счастью, большинство руководителей высшего звена это понимают, и большинство крупных организаций (а только они могут себе позволить подобные проекты!) стараются их избегать. К сожалению, государственные учреждения все еще пускаются в такие рискованные мероприятия, мотивируя |
|
|