"Сергей Потапов. 50 уроков на салфетках (Лучшая книга по делегированию полномочий) " - читать интересную книгу автора

КАК УДЕРЖАТЬ РАБОТУ В ПОЛЕ ЗРЕНИЯ

Одной из психологических проблем, которую приходится решать менеджеру,
успешно делегирующему полномочия и наблюдающему за тем, как растет его
организация, является невозможность контролировать все происходящие среди
его подчиненных процессы. Это достаточно дискомфортно, но следует четко
уяснить себе, что если вы знаете все тонкости состояния дел внутри чего-то,
неважно, семья это или ваш отдел, это что-то не может быть слишком большим.
При увеличении масштаба вы можете позволить себе сосредоточить внимание
только на крупных деталях, постепенно жертвуя мелкими и средними.
Впоследствии вы не сможете контролировать часть крупных дел, и все, что вы
можете сделать для того, чтобы дела шли хорошо, это набирать тех людей,
которым можно давать ответственность. Процесс подъема вверх по иерархической
лестнице можно сравнить с набирающим высоту вертолетом: чем выше он, тем
больше охват территории, мельче детали, выше необходимость сосредоточиваться
на основных приметах местности.
Берите пример с летчиков: им надо думать о том, куда лететь и где
следующий пункт назначения, но их не интересует химический состав травы,
настроение пасущихся на ней коров, да и порой вообще не важно корова это или
бык, или даже суслик. Главное, что это не пингвин, что свидетельствовало бы
о возможных ошибках в маршруте.


КТО ЗА ВСс ОТВЕТИТ?

В большинстве классических работ по менеджменту вы наткнетесь на
сентенцию: оказывается, делегировать полномочия можно, а ответственность -
нельзя. Логически это понятно: вы взяли нового сотрудника, поручили ему
работу, а он все испортил, кому отвечать? Классический менеджмент говорит,
что и вам, и ему, т. е. ответственность в понимании классического
менеджмента напоминает волшебный горшочек, сколько ни отливай из него
подчиненным, меньше не станет.

Может, с вышеозначенным и стоит согласиться, но уж больно к неприятным
последствиям это приводит. Многие из них обучались менеджменту, хорошо знают
о неубывании ответственности и помнят об этом тяжком грузе всякий раз, когда
собираются поделиться полномочиями. Психологически это очень трудно.
Поэтому, памятуя о волшебном горшочке с ответственностью, делегировать
подсознательно не хочется.
Рассмотрим ситуацию с другой стороны. Ничто так не мотивирует
сотрудника, как передача ему ответственности. Попытка брать всю
ответственность на себя заводит подчиненного в эгосостояние Ребенка (по
Берну). Передача же ответственности, озвучивание его во всех деталях
наполняет сотрудника ощущением собственной важности и нужности. Если люди
набраны по принципу золотых кораблей, они охотно берут на себя
ответственность, так что вам не приходится беспокоиться. Таким образом,
реально ответственность очень даже делегируется, что бы ни говорили классики
менеджмента. Легко назначить Била Гейтса ответственным за все, что
происходит в Microsoft, президента страны - за проблему какого-то