"Сергей Минаев. Р.А.Б." - читать интересную книгу автора

от имени нашей славной компании. Хотя карточка славной компании покрывала
едва ли половину этих расходов. Остальное я доплачивал сам. Я был smart
creative, я "устанавливал доверительные отношения", "входил в близкий круг",
"располагал к общению", "становился близким другом" и все такое прочее, что
записано в корпоративных тренингах по продажам, которые мне мало чем
помогали. Помогало одно - ненависть. Я ненавидел своих клиентов и только
благодаря этому так успешно впаривал им нашу продукцию. Глядя в их
закопченные лица, рассматривая их пергидрольные волосы, изучая мешковатые
пиджаки и стоптанные ботинки я думал о том, что через год - максимум
полтора, я, конечно, сменю позицию. Каждый из них представлялся мне
ступенькой в моей карьере. Маленькой, выщербленной ступенечкой по имени
Вахид или Раиса Андреевна.
Я думал о том дне, когда больше не увижу их мерзкие рожи. Когда сев в
новый, пусть даже взятый в кредит BMW, поеду по местам прежней работы. Я
представлял, как приеду в гребаное ЗАО "Каюм-Заде", зайду и предложу старшей
павильона, Алине, любовнице владельца, отсосать у меня. Не бесплатно, нет.
За пять тысяч рублей. "Сосать у обладателя BMW и руководителя московских
продаж такой корпорации неплохой challenge для тебя, милая. Что? Ты не
знаешь значения слова challenge или пяти тысяч мало?". Да, именно так я ей и
скажу. Именно так. А пока сосать буду я. У каждого из них. В надежде на то,
что корпоративные боги отблагодарят меня в будущем высококачественным
минетом.
Заступая на пост менеджера департамента, я получил в подчинение
пятнадцать человек, из которых двое были на больничном, трое находились в
учебном отпуске (двое из него так и не вернулись), а остальные десять
представляли собой разношерстный сброд с восемью - в лучшем случае десятью -
классами образования и кучей тренингов по продажам за спиной. Ни один из
тренингов явно не произвел на моих драгоценных сотрудничков должного
впечатления. Работать можно было только с тремя сорокалетними девицами,
тянувшими семьи и спившихся мужей, а посему вкалывавшими как проклятые. Как
я то есть. Еще была пара выпускников гуманитарных вузов, в чьих глазах еще
мерцали отблески карьерного пламени. Пять человек. За прочих я фактически
делал все сам, поняв, что научить или заставить их работать невозможно.
Штрафы и лишения премий не помогали - на жизнь и выпивку им вполне хватало
25 тысяч рублей зарплаты. Фиксированная часть административному уменьшению
не подлежала. Здесь этих бездарей защищал КЗОТ. Периодически одних упырей я
увольнял и набирал других, но новые были еще хуже. В конце концов я забил на
ротацию, предпочтя работать с тем говноматериалом, который был.
И вот перед этими людьми я еженедельно метал бисер. Сначала я пытался
как-то разнообразить собрания, читая интересные факты о развитии рынка
игрушек в других странах, приводя примеры креативного подхода к продажам,
представляя им выжимки из тренингов, которые проходил сам. Но все мои
эскапады натыкались на бетонную стену, состоявшую из коровьих глаз
сотрудников. Мои старания построить нормальные отношения и хотя бы чему-то
их обучить являлись для них чем-то забавным, позволяющим отвлечься от
повседневной рутины. Что-то среднее между появлением врача по корпоративной
страховке и бабушки, распространяющей билеты в театр и каждый раз увлеченно
описывающей премьеры спектаклей, на которые никто из них никогда не
пойдет...
Я предпринимал недюжинные усилия, чтобы придать процессу продаж хоть