"Майкл Хаммер, Джеймс Чампи. Реинжиниринг корпорации (Манифест революции в бизнесе) " - читать интересную книгу автора

доставки и т. д. С помощью этой технологии компании могут провести
реинжиниринг процесса продаж, чтобы избавиться от бюрократического аппарата
и региональных офисов, повысить самостоятельность и расширить полномочия
торговых представителей, улучшив при этом контроль компании над ценами и
условиями продажи.
Многие банки основали отдельные подразделения для продажи разных
продуктов одним и тем же клиентам, например крупным корпорациям. Одно
предлагает традиционные кредитные линии; другое - финансирование на основе
активов; третье - аккредитивы, а четвертое - услуги по управлению
пенсионными фондами. В такой децентрализованной структуре каждое
подразделение сосредоточивается на продуктах и услугах, которые знает лучше
всего. Это способствует настоящей предпринимательской самостоятельности, но
обратная сторона этой системы - хаос.
В такой раздробленной структуре все смотрят на узкие части рынка, но
никто не видит клиента в целом, и поэтому важные масштабные вопросы могут
остаться без внимания. Например, один банк установил лимит кредита в $20
млн. для определенного клиента и обязал каждое подразделение придерживаться
этого лимита. Подразделения подчинились: каждое дало клиенту кредит на все
$20 млн. Тем самым общий риск потерь банка от этого клиента во много раз
превысил эту сумму. Руководство поняло это только после того, как клиент
обанкротился. Чтобы избежать таких проблем, банки создают для своих
подразделений единые базы данных по клиентам. Каждое подразделение заносит
туда свои сведения о клиенте и отношениях с ним и пользуется базой как
источником информации. Тем самым подразделения, имеющие свободу независимых
действий, могут координировать свои действия без бюрократического
вмешательства центрального контрольного пункта.
Приведенные в этой главе примеры и типичные характеристики
бизнес-процессов после реинжиниринга не должны создавать впечатления, что
все такие процессы выглядят одинаково или что перестройка процесса - простое
дело. Это совершенно не так. Подобные характеристики свойственны не всем
процессам после реинжиниринга - иначе и быть не может, потому что некоторые
из них противоречат друг другу. Создание новой схемы процесса требует
проницательности, изобретательности и рассудительности. Эти качества также
нужны для разработки организационной структуры, поддерживающей процессы
после реинжиниринга, о чем мы поговорим подробнее в следующей главе.

Глава 4 Новый мир работы

Мы уже несколько раз подчеркивали, что для реинжиниринга требуется
радикальная перестройка бизнес-процессов, но этим дело не ограничивается.
Принципиальные изменения затрагивают и все остальные части организации.
При реинжиниринге процесса узкие, ориентированные на одну задачу
должности становятся многосторонними. Люди, которые раньше выполняли
действия по строго заданной схеме, теперь самостоятельно принимают решения.
"Конвейерный" процесс работы исчезает. Функциональные отделы теряют смысл
существования. Менеджеры начинают действовать как тренеры, а не как
контролеры. Сотрудники уделяют больше внимания потребностям клиентов, а не
начальства. Ценности персонала и его отношение к работе меняются в ответ на
новые стимулы.
Рассмотрим виды изменений, происходящих при реинжиниринге