"Майкл Хаммер, Джеймс Чампи. Реинжиниринг корпорации (Манифест революции в бизнесе) " - читать интересную книгу автора

обнаруживал, что компания произвела слишком много машин той или иной модели
для существующих условий рынка или что нужно приостановить производство
из-за недостатка сырья. Возглавив GM, Альфред Слоун довел до совершенства
изобретенную Фордом систему; именно эту систему в целом сегодня называют
массовым производством.
Слоун создал децентрализованные отделения. Менеджеры могли
контролировать их из небольшой штаб-квартиры компании, отслеживая показатели
производства и финансов. Было образовано по одному подразделению для каждой
модели: Chevrolet, Pontiac, Buick, Oldsmobile и Cadillac, а также
подразделения, производящие компоненты для производства - например,
генераторы (Delco) и рулевые механизмы (Saginaw).
Если Форд применил принцип разделения труда к производству, то Слоун -
к управлению. Слоун считал, что директорам компаний не нужен опыт работы в
машиностроении или производстве: это могут контролировать специалисты.
Вместо этого директора должны иметь опыт работы с финансами. Посмотрев на
цифры - показатели продаж, прибылей и убытков, уровней запасов, доли рынка и
т. д., - они должны определить эффективность подразделений компании и при
необходимости принять соответствующие меры.
Нововведения Слоуна в менеджменте не только спасли General Motors от
раннего забвения, но и разрешили проблемы, мешавшие расширяться другим
компаниям. В системе Слоуна кроме специалистов в области машиностроения
появились специалисты по маркетингу и финансовому менеджменту. Вслед за
разделением ручного труда в цехах глава GM добился разделения труда
профессионалов.
Последний шаг к созданию корпораций в их современном виде был сделан в
США между окончанием Второй мировой войны и 1960-ми годами, в период
колоссального экономического расширения. Менеджмент той эры воплощали режимы
Роберта Макнамары в компании Ford, Гарольда Дженина в ITT и Реджинальда
Джонса в General Electric. Путем тщательного планирования старшие менеджеры
определяли, в каких направлениях бизнеса будут работать, как распределить
капитал и какую доходность должны обеспечить менеджеры направлений.
Значительный штат контролеров, планировщиков и аудиторов компании был
глазами и ушами директоров, собирая данные об эффективности подразделений и
корректируя планы менеджеров направлений.
Эта организационная модель, разработанная в США после Второй мировой,
быстро распространилась на Европу, а затем и на Японию. Она была весьма
удачной для периода интенсивного спроса и ускоряющегося развития и прекрасно
подходила к обстоятельствам послевоенной эпохи.
Экономические условия тех времен определялись постоянным высоким
спросом на товары и услуги на внутреннем рынке и за границей. Потребители,
долгое время лишенные материальных благ из-за Великой депрессии и войны, с
огромной радостью покупали все, что им предлагалось, редко требуя высокого
качества и отличного сервиса. Любой дом, автомобиль или холодильник был
бесконечно лучше, чем никакой.
В 1950-е и 1960-е годы главной заботой директоров были производственные
мощности - способность удовлетворять постоянно растущий спрос. Если компания
преждевременно наращивала чрезмерные производственные мощности, у нее могли
возникнуть огромные долги. Недостаточные же или поздно созданные мощности не
позволяли фирме производить достаточно продукции и могли нанести ущерб ее
доле рынка. Для решения этих проблем компании усложняли системы составления