"Питер Друкер. Эффективный управляющий " - читать интересную книгу автора

высшего звена являются выходцами из так называемых головных секретариатов,
где они набираются опыта "общего руководства". Несмотря на это, эти
управляющие часто подвергаются критике за то, что тратят много времени на
"текучку". Иными словами, в этом отношении не существует большой разницы
между американскими и европейскими руководителями. Более того, проблема
"текучки" характерна не только для работников управления высшего звена, но и
для управляющих любого уровня. Следовательно, отнюдь не послужной список
управляющего и не прочность человеческой натуры являются первопричиной этого
явления.
В центре проблемы лежит реальность, или обстановка, в которой
функционирует управляющий. Если он не найдет в себе силы сознательно
изменить ее, то будет вынужден плыть по течению. Зависимость от хода событий
характерна для врачей, и в этом нет ничего предосудительного. Врач,
обращающийся к вошедшему в его кабинет с вопросом "На что жалуетесь?",
ожидает услышать адекватный ответ. Если пациент говорит: "Доктор, у меня
бессонница. Я уже три недели не могу заснуть", - он тем самым предоставляет
врачу ключевую информацию. Если даже доктор придет к выводу, что бессонница
это всего лишь один из симптомов более серьезного расстройства здоровья, то
он все равно сможет помочь пациенту провести несколько ночей более или менее
спокойно.
Для управляющих же события не несут в себе конструктивной информации,
они ничего не говорят ему о возникшей проблеме. Для врача важны жалобы
пациента именно потому, что они важны и для последнего. Наоборот, внимание
управляющего не может концентрироваться на чем-то одном. В этом случае
события сами по себе не несут в себе информации. Они даже не являются
симптомами в том смысле, в каком жалобы пациента несут в себе первичную
информацию для лечащего врача.
Если управляющий позволит себе плыть по течению, то все его усилия
будут в конечном счете растрачены по мелочам. Он может быть прекрасным
человеком и работником и тем не менее впустую растратит свои знания и
способности. Разбрасываясь в текущей работе, он выхолащивает свою
эффективность. Чтобы быть эффективным, управляющему необходимо иметь
критерии, которые позволят ему сосредоточиться на самом важном, на вкладе в
успех своей организации, на конечных результатах. Вполне возможно, что эти
критерии находятся вне текущих дел.
3. Третьим обстоятельством, препятствующим эффективности, является тот
факт, что руководитель действует в пределах организации. Это означает, что
эта эффективность проявляется только в том случае, если его замыслами и
решениями воспользуются его коллеги. Известно, что в задачу организации как
таковой входит соединение и размножение усилий отдельных ее членов.
Организация использует знания отдельного работника как источник, мотивацию и
ориентиры для других работников умственного труда. Последние редко
объединяются в одну производственную цепочку именно потому, что их
деятельность связана с интеллектуальной сферой. Каждый из этих работников
обладает своими собственными навыками и ставит перед собой собственные
задачи. Один интересуется налогообразованием, другой - бактериологией или
подготовкой управленческого персонала для городской администрации. Для
кого-то представляют интерес расчеты по производственным затратам, для
других - экономика больничного хозяйства или распоряжения городских властей.
Каждый должен иметь возможность использовать результаты труда других.