"С "ПОЛЯРОИДОМ" В АДУ: Как получают МБА" - читать интересную книгу автора (Робинсон Питер Марк)

ТРИ В классе: "Веселые картинки"

Скажу сразу. Весь семестр оказался одним сплошным наказанием. Особенно среди лириков стоял скрежет зубовный (здесь я фигурально выражаюсь) и плач надрывный (а тут уже буквально). Не могу вам подробно изложить весь материал тех пяти предметов, что мы охватили в осеннем семестре, но, предложив по краткому описанию начальных занятий по каждому классу, я смог бы, пожалуй, дать что-то вроде моментальных фотографий адской обстановки.

На лекции по "Принятию решений в условиях неопределенности" или, как это вскоре стали называть, по «лесоводству», наш инструктор, Омар Кемаль, вошел в аудиторию через несколько минут после звонка. В своих мешковатых брюках цвета хаки, в жакете-кардигане и с прической веником, он изрядно смахивал на Альберта Эйнштейна в возрасте годов эдак шестидесяти. (Позже я прочитал про него в каталоге нашей бизнес-школы. Родом он из Ливана, но образование получил здесь, в Соединенных Штатах, окончив Эм-Ай-Ти в девятнадцать лет. Сейчас ему было едва за двадцать). "После сессии, — сказал Кемаль, — мы рассмотрим теорию вероятностей и методику распределения риска. Но на ближайших десяти занятиях мы сосредоточимся на деревьях решений". Он гулко шлепнул об стол в переднем ряду пачкой тезисов лекции. Пока студенты передавали друг другу распечатки, он добавил: "Станете жить в лесу".

Я специально приехал минут на пятнадцать раньше, чтобы выбрать себе место поудобнее. Все аудитории в бизнес-школе выглядели маленькими амфитеатрами. В центре находилась авансцена, или кафедра. За ней возвышалась стена с классными досками. Перед кафедрой уступом шли четыре подковообразных ряда с дюжиной откидных стульев, привинченных за единым вытянутым столом. На переднем краю стола был сделан паз, куда студенты вставляли карточки со своими именами перед началом каждого занятия.

Еще в эпоху матлагеря я понял, что занимаемое студентом место много говорит о своем владельце. Сидеть в первом ряду, на том же уровне, что и кафедра, означало, что ты либо любимчик преподавателя, либо местный клоун, в то время как четвертый, самый последний и высокий ряд, указывал на то, что ты настолько дерзок и умен, что можешь позволить себе взирать на все свысока и следить за изложением, лишь когда сочтешь это нужным. Второй и третий ряды, в середине класса, предназначались для студентов, которые хотели внимать лекции, но при этом не выделяться. Итак, хорошие новости: когда я зашел в класс, оставалось еще несколько стратегических мест в середине третьего ряда. А теперь новости плохие: несмотря на свою замечательную позицию, через первые десять минут я полностью потерял нить рассуждений.

Наверное, лучший способ познакомиться с деревьями решений — это упомянуть про две их особенности, хотя еще в течение долгого времени ни одна из них до меня не доходила. Во-первых, деревья на самом деле — это очень простая концепция, всего лишь графы, то есть диаграммы, помогающие обдумывать решения, которые тебе предстоит принимать. Во-вторых, методика преподавания нашего юного профессора заключалась конкретно в том, чтобы закамуфлировать эту самую простоту и нас запутать.

Тем утром нам дали практическую задачу, озаглавленную Лесли Электроникс. Предприятие-подрядчик, намеревавшееся оборудовать студию звукозаписи, обратилось к некоему Роберту Лесли, владельцу компании Лесли Электроникс. Подрядчику надо было знать, сможет ли Лесли изготовить 100 портасолей по цене $1000 за штуку. (Читая текст предыдущим вечером, я было подумал, что «портасоль» — это что-то вроде электронного прибора, но отыскать этот термин в словарях не смог и на ум не приходило ничего, кроме "портативной солонки").

Лесли обсудил этот потенциальный заказ со своим инженером Гансом. Так как их завод в ту пору был не слишком загружен, контракт взять хотелось. Однако для изготовления портасолей им нужны были корпуса и здесь-то, как подчеркивал задачник, перед ними и стояла проблема выбора. Они могли либо купить корпуса на стороне, либо, приобретя новую единицу оборудования, именуемую "литейная форма", могли бы сами начать их выпускать.

Ганс-инженер утверждал, что надо купить форму и делать все самим. Это сэкономит им средства по данному контракту и к тому же у них останется форма, которой можно будет пользоваться, ежели в будущем поступят новые заказы на портасоли.

Но Лесли-владельца мучили опасения. Литье корпусов для портасолей — задача технически непростая. Какую бы литейную форму он ни купил, в результате могли получиться лишь дефектные, ни к чему не годные корпуса. И если такое произойдет, Лесли, получается, выбросит тысячи долларов на ветер.

Что ему следует делать?

На распечатке профессора Кемаля эта дилемма была представлена в форме первого дерева решений, которое мне когда-либо встретилось в жизни.

Добрых пятнадцать минут Кемаль обсуждал это дерево во всех деталях, объясняя смысл квадрата, круга, чисел и веток. Я прилежно старался, но так и не смог за ним следовать.[8]

— Итак, друзья, — наконец, сказал Кемаль, — как Лесли будет пользоваться этим деревом для принятия решения?

Тишина.

— Друзья, друзья, — повторил Кемаль, — здесь вам придется мне помочь.

Джо, мой сосед, поднял руку.

— Да это, наверно, очевидно, — сказал он.

— Прошу вас, — отреагировал Кемаль. — Ответ действительно не сложен.

— О'кей, — сказал Джо. — Это зависит от пары вещей. Первое, какой имеется шанс, что форма даст годные корпуса? И второе, чему равен шанс, что Лесли сможет пользоваться этой формой в будущем?

— Именно, — одобрил Кемаль. — Лесли нужно проанализировать два события, затем принять какое-то решение о возможных результатах этих событий. Это подводит нас к обсуждению вероятностей, пусть даже и элементарному. Давайте начнем с первого события: сможет ли форма дать приемлемые корпуса?

На следующей розданной Кемалем распечатке был представлен очередной диалог между Лесли и Гансом. После внимательного анализа Ганс пришел к выводу, что имеется восемь шансов из десяти, что форма позволит получить годные отливки.

— Теперь мы знаем, — сказал Кемаль, — что форма даст приемлемые корпуса с вероятностью 80 процентов, или 0,8.

Кемаль принялся добавлять числа к дереву, умножать их на долларовые суммы и толковать про понятие, именуемое "ожидаемая ценность денег". К тому времени мы уже потратили больше часа классного времени. Трудно подобрать слова, чтобы выразить мои чувства, хотя "глубокая озадаченность" звучит, пожалуй, ближе всего.[9]

— Как Лесли должен поступить? — подводя окончательные итоги, спросил Кемаль. — Что ж, друзья, элементарное наблюдение показывает, что у двух верхних ветвей ожидаемая ценность денег больше, чем у нижней ветки. Лесли следует незамедлительно купить литейную форму.

Остаток занятия Кемаль посвятил оценке второго «события»: вероятности того, что Лесли сможет пользоваться литейной формой в будущем. Он роздал еще одну распечатку, затем начал украшать дерево дополнительными ветвями, вероятностями и ожидаемыми ценностями. По ходу дела он принес извинения за повторение уже продемонстрированной методики: "Я не ставлю своей целью, друзья, заставить вас скучать". Мои же собственные эмоции были ближе к панике.

К концу занятия я поднял руку.

— Здесь есть одна фундаментальная вещь про всю эту задачу, которую я никак не могу понять, — сказал я.

Кемаль принял недоуменный вид:

— Буду рад помочь…

— Что такое "портасоль"?

Кемаль улыбнулся:

— Кто может ответить на вопрос мистера Робинсона?

Никакой реакции.

— Среди нас есть эксперты? — продолжил Кемаль. — Инженер-электронщик?

Он сделал паузу.

— Потому что, друзья, — сказал он озадаченно, — я сам никогда над этим не задумывался.

Мои соседи все еще хмыкали, обсуждая это обстоятельство, пока укладывали книги по сумкам и выходили из аудитории. Было очевидно, что объектом для шуток служил я сам. Только лирик мог так опростоволоситься и не понять, что весь этот предмет касается цифр, а не слов.[10]

Профессор Сюнджин Парк, невысокий, коренастый мужчина, очутился в классе точно в 10 утра, сбежал по лестнице, шлепнул свои записи на кафедру, а потом порывистыми движениями сорвал с себя пиджак и бросил его на стул. Он поспешно ослабил галстук, шагнул к кафедре, чтобы обратиться лицом к классу, расплылся в широченной улыбке и сказал: "Добро пожаловать! Я — профессор Парк. Зовите меня Джин. Буду читать вам этот курс, компьютерное моделирование. Вот уж повеселимся. Йяа!"

На этом предмете нам предстояло провести массу времени этажом ниже, в компьютерном классе, предупредил нас Джин, но волноваться не следует. А следует быть счастливыми. Джин не позволит студентам отставать. "Жизнь слишком коротка. Станете беспокоиться — обращайтесь к Джину, йяа!"

И затем он приступил к первой задаче практикума, "Бенсон Апплаянс".

Мистер Максимилиан Бенсон, президент фирмы Бенсон Апплаянс Корпорейшн, составлял бюджет и производственный план на следующий год. Его компания вырабатывала два вида бытовых электроприборов: электроножи и консервооткрыватели. Компания была в состоянии увеличить объем выпуска любого из этих изделий очень быстро. Однако "удельные переменные затраты на единицу продукции" возрастут на 25 процентов, если ежегодный объем выпуска превысит 400 000 изделий.

Корпорация несла постоянные производственные издержки, которые она расписывала поровну между обоими видами продукции. Еще она несла переменные производственные издержки, составленные, главным образом, из затрат на материалы и зарплату, а также переменные сбытовые издержки, куда входили сбытовые комиссионные и транспортные расходы.

Мистер Бенсон распорядился, чтобы его менеджер по маркетингу, Клер Войянс, (каламбур преднамеренный, я думаю[11]) составила отчет по затратам и рекламным экспериментам, которые она провела годом раньше. "На каждом уровне рекламных затрат", — рапортовала Клер:

"… объем сбыта ножей варьируется почти линейно в зависимости от их цены, когда мы удерживаем ее в промежутке между $12 и $23… В пределах этого диапазона раскупается дополнительно 100 000 ножей всякий раз, когда мы снижаем их цену на один доллар.

Для демонстрации влияния рекламы на объем сбыта я составила график зависимости объема продаж ножей от цены… Далее, если мы проводим рекламную кампанию, линия объема сбыта поднимается вверх для всех цен, причем на величину, прямо пропорциональную нашим рекламным затратам… На всех уровнях расходов на рекламу объем сбыта наших консервооткрывателей тоже зависит почти линейно от их цены…"

Мистер Бенсон проконсультировался и у Трумана Харди, директора по производственным вопросам, причем монолог этого персонажа делал Клер Войянс образчиком удобопонимания и лаконичности.

Задача завершалась требованием к студентам сформировать подгруппы и затем написать отчет для мистера Бенсона. Отчет должен включать в себя компьютерную модель, чьими исходными посылками, или «затратами» на языке эконометрики, будут различные рекламные бюджеты и цены. Модель должна "автоматически прогнозировать" — как для ножей, так и для консервооткрывателей — объем продаж обоих изделий, средние производственные затраты на единицу продукции, объем выручки и объем прибыли. Далее, нам предписывалось указать конкретную пару цен на изделия и пару рекламных затрат, которые бы «максимизировали» прибыль компании. И наконец, мы были должны рассказать мистеру Бенсону, в каком размере выделить премиальные для Клер и Трумана, чтобы заручиться их поддержкой для реализации той ценовой и рекламной политики, которую мы решим рекомендовать.

— Давайте-ка я вам дам парочку подсказок. Йая! — сказал Джин.

За последующие полтора часа Джин испещрил все три классные доски диаграммами и формулами. Он перечислил цены и рекламные расходы, по ходу дела именуя их "переменными принятия решения", а в качестве так называемых "критических условий" выделил задачи максимизации прибыли для мистера Бенсона, максимизации объема выручки для Клер Войянс и минимизацию затрат для Трумана Харди. Целую доску Джин занял "диаграммой воздействий", демонстрирующей, как переменные друг на друга влияют.

Диаграмма воздействий для "Бенсона"

Ничего из этого я, конечно, не понимал, причем в особенности меня нервировала непостижимость "диаграммы воздействий". Когда Джин закончил, он отвернулся от доски, заметил меня и еще пару других потерявших нить студентов, и объявил: "Никого отсюда не выпущу с вытянутым лицом. Давайте-ка я вам расскажу одну историю про эту задачу, может, вам от этого станет легче".

Задав этот пример в прошлом году, сообщил нам Джим, он как-то вечером спустился в компьютерный класс, чтобы посмотреть, как дела у студентов. "Йяа, йяа! Все они были там, усердно трудясь за компьютерами. О, я был так горд, йяа!" Возле одного из терминалов Джим заметил пустой стул, хозяин которого отлучился на минутку по каким-то своим делам или, допустим, в кафетерий. Джим взглянул на экран.

— Я-то надеялся, что увижу там сложные, умные формулы. Но увидел я на экране только два слова. Два слова заглавными буквами, йяа. А после них стоял еще и восклицательный знак. Эти два слова были: "БЕНСОН — ДЕРЬМО!"

Я присоединился к общему оживлению, но чувствовал себя неуютно. Знаете, как-то неестественно испытывать и ужас и веселье одновременно.

Меня уже предупреждали насчет Игера. "Талантливый педагог, — сказал один второкурсник, — но кру-ут…" Другие студенты слышали то же самое и когда мы рассаживались по местам перед первым занятием, все разговаривали шепотом и вместо обычного гула в аудитории царил, можно сказать, церемониальный протокол королевского двора.

Когда Игер вошел и спустился по лестнице к кафедре, по его лицу с тонкими, плотно сжатыми губами я прочитал в нем человека с полным отсутствием чувства юмора. Седые волосы. Серый костюм. Бледно-голубая, чуть ли не серая, рубашка со стальным отливом. В нем не было ни единого знака теплоты. "Добрый день, — начал он, раскладывая свои бумаги на кафедре и методично выравнивая их стопкой. — Добро пожаловать на микроэкономику для лириков".

Имеется, сказал Игер, три языка, которыми можно выразить предмет микроэкономики: слова, диаграммы и математика. "Что делает этот курс ориентированным на лириков, — объяснил он, — это то, что я в основном буду вести изложение на первых двух языках. Это вовсе не означает, что объем материала окажется меньше". Нам предстояло охватить все те концепции, которые наши более математически одаренные товарищи пройдут на своих собственных занятиях, но поскольку имеются определенные концепции, с которыми легче разбираться именно математическими терминами, нежели словами или диаграммами, то нагрузка на наш класс будет такой же, если не больше.

— Я не читаю легких предметов. И я не преподаю микроэкономики меньше просто оттого, что делаю это для лириков.

Игер на мгновение бросил в нас острый взгляд и затем приступил к лекции. Сегодняшней темой были "вмененные издержки".

— Ресурсы ограничены, — сказал Игер. — К примеру, никто не считает, что у него достаточно денег. Индивидуумы и предприятия, таким образом, постоянно сталкиваются с проблемой принятия решений, сколько времени, средств, усилий и так далее им нужно выделять на те или иные задачи. Предмет микроэкономики обобщает эту проблему понятием "вмененных издержек".

— Многие из вас, прежде чем придти сюда, были банкирами или консультантами, — продолжал Игер. — Та зарплата и те премиальные, от которых вы отказались, чтобы учиться в Стенфорде, представляют собой ваши вмененные издержки. Для студента, который зарабатывал от $50 000 до $60 000 на своей прежней работе, вмененные издержки за два года бизнес-школы заключены в диапазоне от $100 000 до $120 000. Если прибавить сюда расходы на оплату за обучение, еду и жилье, для некоторых из вас общая стоимость пребывания в этой бизнес-школе составит $160 000, тот самый факт, который Стенфорд очень мудро не указывает в проспектах, которые мы рассылаем.

Игер усмехнулся. Очевидно, ему доставляло большое удовольствие играть у людей на нервах. С другой стороны, он довел до нас эту идею в яркой, запоминающейся манере и я мог ясно видеть, почему он заработал себе репутацию хорошего преподавателя. Вслед за этим он подтвердил вторую сторону своей репутации.

Когда занятие наполовину прошло, Игер взглянул на часы, снял их с запястья, аккуратно положил на кафедру циферблатом вверх и объявил восьмиминутный перерыв. "Но когда я говорю восемь минут, я имею в виду именно восемь минут".

Аудитория опустела, большинство студентов просто вышли на солнце потянуться и поболтать. Но так как занятие Игера началось после обеда, когда мы уже провели чуть ли не пять часов в предыдущих классах, с полдюжины из нас чувствовали себя уже достаточно сонливо, чтобы решить сбегать в буфет за стаканом кофе или кока-колой. Когда мы туда пришли, у кассы уже стояла приличная очередь и по мере того, как восьмиминутный перерыв подходил к концу, росло напряжение и мы все чаще и чаще поглядывали на часы. Один из студентов в конечном итоге выбрался из очереди, просто бросил доллар кассирше и побежал наверх. Вслед за ним ринулись и мы, расплескивая по дороге кофе.

В аудитории Игер подождал, пока все не рассядутся по своим местам, после чего надел часы и повернулся к доске, собираясь что-то написать. Тут раздался дверной скрип и на пороге появилась опоздавшая студентка, пряча за спиной банку газировки. Начали хлопать откидные сиденья, когда студенты один за другим вставали, чтобы пропустить ее на свое место, в самой середине второго ряда. "Простите, — шептала она. — Извините, пожалуйста. Простите, бога ради…"

Игер обернулся. Он беззвучно следил за ней, обхватив своими костлявыми пальцами запястье не менее костлявой руки. Даже когда она уселась, он продолжал взирать на нее еще некоторое время, после чего, наконец, изрек:

— Я сказал "восемь минут". Вы же решили меня проигнорировать и я считаю это глубоко оскорбительным жестом. Этого больше не повторится. Ни-ког-да.

Женщина зарделась.

— Вы поняли? — спросил Игер.

Женщина кивнула, смаргивая слезы.

Игер повернулся обратно к доске. Студенты переглянулись, словно желая удостовериться друг у друга, чему они только что стали свидетелями, а за моей спиной кто-то прошептал: "Ну-у дает…" До самого конца лекции настроение класса оставалось подавленным.

После первого дня лекций я пошел заниматься в нашу библиотеку, подобия которой мне еще встречать не приходилось. Местные книги не рассказывали историй, они содержали в себе данные. Просмотрев пару толстенных томов, стоявших на стенде и походивших на несокращенные академические словари, я обнаружил, что в них собрана информация за восемь десятилетий о ценах на зерно, свиные туши и прочие товары. Секция периодики, как я выяснил, была представлена несколькими журналами общего направления, типа «Тайм», «Ньюсвик», «Экономист», но в основном посвящалась узкопрофессиональным изданиям. Так, один из отраслевых журналов был целиком отведен на публикации о промышленности объемно-штампованных метизов.

В одном из углов я нашел настенные карты Соединенных Штатов. Страна был представлена не как политическая единица, а как комплекс рынков с разбивкой по штатам и графствам. На одной из карт цветные пятна означали различные уровни благосостояния. Южная Дакота была приравнена к Гринвичу, Коннектикуту и Беверли-Хиллз, Калифорния. Это мне показалось странным, пока я не вспомнил, что случилось с ценой на землю во время стагфляции семидесятых. Половина фермеров Южной Дакоты выглядели миллионерами, по крайней мере, если судить по банковским книгам.

Еще одна карта носила название "Две Америки". На секунду мне пришло в голову, что речь просто идет о широко известном политическом штампе, дескать, Америка — это страна, разделенная на богатых и бедных. Но карта делила страну только по склонности потребителей к конкретной марке майонеза. Север и Запад покупали "Миракл Вип", а Юг и Восток тяготели к "Хеллмансу".

С 8 утра следующим утром аудитория стала местом для первого занятия по "Финансово-бухгалтерскому учету". Я все еще был полусонный — что неудивительно, раз я оторвался от книг лишь за пять с половиной часов до этого, — так что мне еще понадобилось некоторое время, чтобы обратить внимание на одного студента, который по непонятной причине что-то такое писал на классной доске. Одет он был в брюки цвета хаки, тенниску пастельной расцветки и кроссовки. Закончив писать и повернувшись к классу, он застенчиво улыбнулся. Молодой, рослый здоровяк, создававший впечатление, что только год или два назад окончил институт, где все время провел, играя в американский футбол.

— Привет, — сказал он. — Я Уолт. Буду вашим инструктором по этому курсу.

После того, как нас днем раньше инструктировал Омар Кемаль, сам едва переваливший за двадцатилетний возраст, сегодняшний сюрприз начинал уже раздражать. Уолт. Еще один юнец. Из сумки я вытащил каталог бизнес-школы. Он подтвердил, что адъюнкт-профессор кафедры "Бухгалтерский учет" Уолтер Линдстром действительно был моложе меня и получил доктора только годом раньше. Это означало, что наш курс был первым, который вообще когда-либо читал профессор Уолт. Это была моя первая неделя — и его. Выступали, так сказать, на равных. Но в то время как Уолту платили за пребывание в Стенфорде, то же самое обходилось мне в тысячи и тысячи долларов: затраты, на которые я решился в основном оттого, что верил, что мне предстоит учиться в одной из лучших бизнес-школ страны. Может быть, Уолт и Омар станут выдающимися преподавателями, со временем-то. Вероятность такая имелась, но лишь только вероятность. Пока что же Стенфорд пользовался моими деньгами, чтобы сделать ставку на эту парочку.

Уолт повернулся к уравнениям, которые до того нанес на доску. Это, как он пояснил, были так называемые "бухгалтерские тождества" и их нам предстояло заучить наизусть. Он начал с обсуждения SE = CS + APIC + RE.

— О'кей, говоря нормальным человеческим языком, — сказал Уолт, — собственный капитал компании, или SE, равен объему флотированных обыкновенных акций, или CS, плюс дополнительно оплаченная часть акционерного капитала, или APIC, плюс нераспределенная прибыль, или RE. Отметьте — о'кей, да? — что SE именуют также просто акционерным капиталом или же собственным капиталом предприятия.

— Теперь, собственно объем флотированных обыкновенных акций — о'кей, да? — равен их паритету, помноженному на число выпущенных акций. А паритет акции есть просто ее номинальное значение в долларовом исчислении, напечатанное на акционерном сертификате, в то время как дополнительно оплаченная часть акционерного капитала суть разница между номиналом акции и той суммой, которую компания фактически получила за акцию, о'кей?

Далее Уолт принялся бубнить про определения дебита и кредита, описал синдицированные счета, объяснил механизм реализации авансированного дохода и погашения переходящих затрат. В классе я оказался не единственным, кому было не по себе. Сам Уолт выглядел страдальцем. Три-четыре раза он прекращал говорить и просто стоял за кафедрой, помаргивая и с трудом глотая, как если бы ему хотелось бросить эту лекцию и начать новую тему, более общего и увлекательного содержания. "Слушайте, ребята, — вот-вот я ожидал от Уолта, — мне даже как-то неудобно перед вами выступать, о'кей? Что если мы все бросим и пойдем сгоняем в футбол, а потом по пиву?" Но всякий раз он брал себя в руки и принимался бубнить по-новой.

Первое занятие по "Организационной бихейвиористике", или ОБ, состоялось в среду после обеда, и к тому моменту, как я занял свое место, у меня уже скопились определенные подозрения. Я уже просмотрел учебник, "Хрестоматия по психологии управления", и обнаружил, что там имелись главы с такими, например, названиями: "Власть: на столе и под столом", "Общение: как слушать и быть выслушанным" или "Целостность личности и целостность ситуации: как их состыковать". На мой взгляд, такие заголовки предполагали высосанную из пальца дисциплину, основанную на вульгаризованной психологии и жаргоне шестидесятых. А вот сейчас перед нами в аудитории уже появился и сам преподаватель: лет сорока, длинноволосый, бородатый, в черной рубашке с галстуком-шнурком из красной кожи, и в бабушкиных очках. Судя по всему, ему никто не удосужился сообщить, что шестидесятые давно позади. "Привет, ребята, — сказал адъюнкт-профессор Роберт Хэммонд. — Я — Боб".

Боб посвятил свою начальную лекцию одной из хрестоматийных статей, авторами которой были двое ученых по имени Надлер и Лоулер и где речь шла про модель "мотивации работника". Насколько я понял из этой статьи, модель Надлера-Лоулера содержала в себе четыре базовых элемента. Первый назывался "поведенческо-результативным ожиданием", другими словами, степенью, до которой работник уверен, что те или иные его действия приведут к определенным последствиям. Сотрудник отдела сбыта мог ожидать, к примеру, что привлечение новых клиентов (его действия) даст ему квартальную премию (его вознаграждение). Далее шел второй элемент: "затрато-поведенческое ожидание", та степень, до которой человек уверен, что добросовестный труд позволит ему достичь поставленной цели. Если, скажем, у сбытового работника объем месячного задания по привлечению новой клиентуры окажется столь большим, что он просто опустит руки, даже еще не приступив к выполнению, показатель "затрато-поведенческого ожидания" просто зашкалит. Третий элемент — понятие так называемого «сродства», той ценности или важности, которую работник приписывает конкретному результату. Компания может предложить своему сбытовому сотруднику бонус в форме оплаченной поездки на Гавайи. Но это не будет играть никакой роли, если сотруднику глубоко наплевать на солнце и катание на досках, а хочется только наличных. И наконец, Надлер с Лоулером проводили различие между «присущими» и «привнесенными» вознаграждениями. Привнесенные вознаграждения включают в себя деньги и продолжительность свободного времени. К присущим вознаграждениям относятся чувство самореализации и принадлежности к коллективу. Надлер и Лоулер предполагали, что работники вполне могут больше беспокоиться о том, в какой степени работа дает им моральное удовлетворение, нежели о том, сколько денег она приносит.

Модель Надлера-Лоулера мне показалась вполне простой по своей сути: дать определение тому, в чем заключается хороший результат, принять меры к его достижению и затем вознаградить. Однако по ходу лекции Боб умудрился толковать о модели очень долго и даже изобразил гигантскую диаграмму, занявшую две классные доски. «Потребности» на одной доске были связаны с «присущими» и «привнесенными» вознаграждениями на другой, в то время как «мотивация», "поведенческо-результативные" и "затрато-поведенческие" ожидания населяли множество меловых кругов.

В течение последнего получаса Боб провел обсуждение, на котором он предложил нам применить модель Надлера-Лоулера к нашему первому практическому примеру, "Пенсильвания Металз Корпорейшн". Пенсильвания Металз, производитель сплавов, стояла перед угрозой падения объема продаж, несмотря на большую численность торгового подразделения. Корпорация обнаружила, что ее сбытовые сотрудники тратят слишком много времени на мелких клиентов, оставляя крупным заказчикам едва ли треть своего рабочего дня, хотя на долю последних приходится чуть ли не четыре пятых объема выручки. По словам задачника, один из сотрудников компании так объяснял это положение дел: "Мелкие клиенты от нас зависят… Крупных же убедить сложнее, надо записываться на прием, разговаривать со множеством чиновников…"

Один из студентов поднял руку, чтобы сообщить, что ему приходилось работать на компании-производителе спецсплавов, прямо как Пенсильвания Металз.

— Я с этим парнем из задачи полностью согласен, — сказал он. — Когда к тебе приходят из маленьких фирм с заказом на какой-то крайне важный для них сплав, сама их работа поставлена на кон. Ты этот сплав для них организуешь и чувствуешь, что трудишься не зря…

— Я два года провел в сбытотделе на металлургическом заводе, — добавил другой студент. — Что нравилось там делать, — продолжал он, — так это оформлять как можно больше заказов, а работа с маленькими клиентами как раз это и позволяла. Все равно, что торговать пиццей не целиком, а по кускам. Кассовый аппарат звякает чаще.

— Отлично, — отреагировал Боб. — Но как насчет того, чтобы все это выразить в терминах модели?

Он выглядел расстроено и вернулся к доске. "Что у нас с поведенческо-результативным ожиданием?" — он показал на один из своих меловых кружков. Никто не отвечал. "Как насчет сродства?" Опять все молчали. "Что, никто не считает, что у этих сбытовых ребят больше сродства к деньгам?" — спрашивал Боб.

— Да нет, конечно, — отозвалась одна студентка. — Но в задаче упоминается, что им значительно повысят зарплату только в том случае, если они перейдут из сбытового отдела в управленческий.

Сама она пришла в бизнес-школу из Форда.

— В автобизнесе масса народу, которым нравится продавать, но они не хотят быть менеджерами. Может, сбытовики из задачи как раз такие же. Может, им и хочется больше денег, но вовсе не должности управленца, которая с этим связана.

Дискуссия оказалась самым интересным делом из всех наших занятий. Здесь люди вели обсуждение. Форд? Металлургический комбинат? Самой тяжелой промышленностью из всех, которые я видел в Вашингтоне, было лоббирование, но сейчас я уже мог прислушиваться к однокурсникам, которым самим уже приходилось кое-что строить из стали. Боб, однако, выглядел удрученно.

— Обсуждение хорошее, — сказал он. — Но по-настоящему вам следует думать об этих вещах в терминах модели. Именно этим мы и занимаемся в нашей дисциплине, постройкой моделей. Ну же, кто-нибудь? Кто может применить Надлера-Лоулера для этого случая?

Боб взглянул на часы. Затем покачал головой. "Слушайте-ка, — сказал он. — У нас совсем не остается времени". И хотя кое-кто из моих однокурсников сами работали со сплавами, Боб остановил дискуссию, чтобы потратить остаток занятия на черчение дополнительных диаграмм. Срисовывая все эти линии и стрелочки в тетрадь, я задумался: а что, если эти два прошедших дня уже показали, каким окажется весь семестр? В то время как другие предметы давали материал выше нас на голову, ОБ сделала ровно противоположное: излагала материал ниже нашего уровня.

Итак, вот я уже и прослушал свои первые лекции по всем пяти «ядреным» предметам. Я не понимаю «Лесоводства». Я не понимаю «Микро». Я не понимаю «Бухгалтерии». Я понимаю "Организационную бихейвиористику", так как она работает со словами, а вовсе не с числами. Но она мне не нравится.

И чем же я занимаюсь в этой бизнес-школе?