"С "ПОЛЯРОИДОМ" В АДУ: Как получают МБА" - читать интересную книгу автора (Робинсон Питер Марк)

ДЕСЯТЬ Цифровая слепота

Зимний семестр делал и меня и моих однокурсников более похожими на людей, когда мы были в своем кругу, за стенами аудиторий, но зато внутри них мы стали походить на людей еще меньше. Покамест профессора читали свои лекции и рисовали на классных досках диаграммы, мы рядами сидели за столами-подковами, напоминая карикатуру на человека: стеклянные глаза, отвисшие челюсти, полная инертность.

Наша усталость, наши простуды и гриппы, вечная изморось на улице — все они определенно несли частичную ответственность за превращение интеллигентных, ясно мыслящих студентов в образчики зомбиподобных существ. Но то же самое произошло и с основными дисциплинами. Не хотелось бы лишний раз мордовать учебную программу, но всякому, кто задумывается над тем, а не пойти ли ему поучиться в бизнес-школу, следует иметь в виду, что определенная доля материала просто-напросто невероятно скучна. Из пяти предметов, бывших у меня в зимний семестр, три оказались абсолютно бесцветными.

Анализ данных касался статистики — изощренного, запутанного набора математических приемов, как именно из небольших выборок (к примеру, по данным о количестве дефектных изделий, которые машина может дать за минуту своей работы) выводить умозаключения о больших вопросах (объем дефектной продукции, которую упомянутая машина может выдать за год). Инструктором был Стен Словаки, замдекана, читавший нам компьютеры в эпоху летних лагерей и замещавший профессора Кемаля на «лесоводстве». Мне замдекана Словаки напоминал школьных учителей физкультуры. Сильные мужчины, прирожденные атлеты, любившие спорт и могущие даже после сорока или пятидесяти составить нам, тинэйджерам, конкуренцию на баскетбольной площадке или футбольном поле. Чего они не умели, так это говорить. Любая попытка объяснить правила простейшей игры, например, в вышибалы, превращала моих физруков в косноязычных, растерянно бормочущих неумех. Они могли минут по пять бессвязно лепетать, после чего, уставившись на носки своих кроссовок, бурчали: "Короче, класс, начнете играть, сами разберетесь".

Таким был и Словаки, крупный, добросердечный, искренний в своем желании помочь человек. Отчего и почему — неизвестно, но в пору своей молодости он ухитрился влюбиться в статистику. Сейчас он взял этот изначально сложный предмет и превратил его в непробиваемый. В восемь утра по вторникам и четвергам он мог стоять возле кафедры, выглядя одновременно и раздосадованным и смущенным, пока студенты просачивались в класс минут на десять, а то и на двадцать позже звонка (да и какой смысл рано подниматься, чтобы успеть на занятие, которое усыпит тебя обратно?) Когда он считал, что кворум собран, Словаки лез рукой в пластиковый чехольчик для ручек, который носил в нагрудном кармашке, вытаскивал оттуда телескопическую указку и приступал к лекции.

Одна из задач на первых двух неделях касалась американского футбола. "Когда Тони Дорсетт играл за Питтсбургский университет, — гласил текст, — было проведено выборочное обследование матчей с его участием для оценки общего уровня его мастерства". В задаче приводилось число ярдов, которые были на счету Дорсетта во всех тридцати двух играх. "Рассчитать соответствующую меру центральной тенденции единичного пробега Дорсетта с мячом, чтобы оценить его общую эффективность и обосновать, почему вы выбрали именно эту меру".

Уже позднее я понял, что задача была простой, это всего лишь вопрос понимания ряда базовых определений. Но отнюдь не так она звучала в устах Словаки.

— Здесь нас интересует общий, или интегральный, показатель эффективности, — говорил Словаки, — а отнюдь не характеристика единичного пробега. Следите за мной? Хорошо. Отметим, что хотя двадцать девять пробегов попадают в диапазон от трех до пятнадцати ярдов, оставшиеся три намного длиннее, варьируясь от двадцати пяти до сорока ярдов. В статистике такие необычные пробеги называются «выбросы». Все еще со мной? Хорошо. Далее, мы не хотим игнорировать эти выбросы, потому что именно они жизненно важны для победы в футбольном матче. Но как раз «медиана» и «мода» их игнорируют. Это означает, что медиана и мода будут плохими мерами оценки общей эффективности. Среднее, однако, действительно принимает выбросы в учет. Более того, среднее служит суррогатным показателем общего числа ярдов за пробег. Это означает, что среднее является наиболее статистически значимой мерой оценки общей эффективности из всех применяемых. Вы следите?

Весь семестр я ждал, когда же, наконец, передо мной хоть на мгновение откроется прелесть и элегантность этого материала, как это было в матлагере, где я время от времени начинал видеть красоту математики. Но тогда, в августе, Стенфорд был мне в диковинку и весь тот опыт напоминал возбужденную приподнятость, когда примешь что-то неслабое. Сейчас на дворе стоял январь.

На анализе данных скучали все. Я говорю — все. Моя личная апатия несла с собой даже некоторый привкус извращенного комфорта, заставляя чувствовать себя одним из избранных: настоящий эмбиэшник, а не какой-то там "лирик"-самозванец. Если бывшие инвестиционные банкиры мучительно боролись, чтобы не заснуть в классе Словаки, если студенты, до прихода в бизнес-школу работавшие крутыми консультантами по менеджменту, обнаруживали, что на анализе данных их челюсти упираются в грудь, что ж, я был прямо среди них, среди самых лучших, упираясь пальцами в веки, чтобы они не закрылись. Но вот два других моих предмета по вторникам и четвергам, "Калькуляция издержек" и "Операционная деятельность", были совершенно иными. Хотя я все еще считал материал по большей части настолько однообразным, что на этих занятиях моя голова оказывалась полностью одурманенной, однокурсники выказывали ровно противоположную реакцию. Они оживлялись. Их словно с цепи спускали.

На калькуляции издержек наш профессор, чудаковатый, милый австралиец по имени Гари Саймонс, входил в класс, выглядя так, будто только что придавил минут шестьдесят в своем кабинете. Волосы растрепанные, живот свисает ниже ремня. У него вечно из брюк торчал подол рубашки и, приступая к лекции, он принимался его заправлять обратно, зачастую приговаривая при этом: "Когда же, наконец, придумают такое пиво, чтобы вес сбрасывать, а не набирать?"

На одном из первых занятий Саймонс посвятил сорок минут примеру про Престон Машининг, небольшое предприятие, где резали и подвергали испытаниям слитки металла, которые затем перепродавали крупным компаниям-изготовителям реактивных двигателей. Как часто случалось в этих странных, не от мира сего, задачах, имелось два вида продукции, Серия А и Серия Б, каждая из которых требовала разных трудозатрат, времени обработки и типов сырья. Задача расписывала в долларовом исчислении эти параметры, которые в эконометрике все именуются «затратами», а потом просила студентов сопоставить "фактические переменные производственные издержки на единицу оплаты труда" с "фактическими постоянными производственными издержками на единицу оплаты труда". И наконец, задача поручала студентам составить "подробный отчет о результатах хозяйственной деятельности", пользуясь методом "переменного учета", или "калькуляции себестоимости по переменным издержкам", а потом, для сравнения, методом "абсорбируемого учета", или "отнесением всех заводских накладных расходов на готовую продукцию".

Ведя обсуждение, Саймонс покрыл классную доску колонками цифр, запутанными, как налоговая декларация Рокфеллера. Но как я уже упоминал, мои однокурсники будто с цепи сорвались. У Гуннара, в прошлом финансового аналитика, в глазах мерцали вспышки, а бывшие консультанты по менеджменту наперебой вскидывали руки, соревнуясь между собой за минуту внимания со стороны профессора. Очевидно, если ты хоть раз проработал в бизнесе, вопрос о том, во что может обойтись работа предприятия своим владельцам, — а затраты как раз и были основной темой этой дисциплины, "Калькуляции издержек", — становился для тебя источником безграничного интереса. В госаппарате, разумеется, затраты никого не волновали.

Отчаянно пытаясь поспевать за обсуждением, я непрерывно листал словарь терминов в конце учебника. "Отнесение всех накладных расходов на готовую продукцию, — говорил словарь, — это метод калькуляции издержек производства, в котором постоянные производственные накладные расходы включаются в инвентаризуемую стоимость". Ну, допустим. И что это за инвентаризуемая стоимость такая? В гнезде "инвентаризуемая стоимость" стояла ссылка: "См. прямые издержки производства". Раз обсуждение шло слишком быстро, чтобы успеть прочитать про прямые издержки производства, я решил вместо этого узнать про "калькуляцию себестоимости по переменным издержкам". В словаре я нашел, что это "метод калькуляции издержек производства, в котором постоянные производственные накладные расходы исключаются из инвентаризуемой стоимости". Инвентаризуемая стоимость? Опять? "См. прямые издержки производства". Окончательно запутавшись, я сражался сам с собой, чтобы не заснуть мертвецким сном и не повалиться головой прямо в конспекты.

Стивен сказал мне не волноваться.

— Я лично на первом курсе, — вещал он по телефону, — никак не мог разобраться с этим предметом и начал пропускать занятия. А потом, где-то за неделю до зачетов, я сказал себе: "Стивен, мой мальчик, у тебя проблемы".

Словом, Стивен с парой однокурсников встретились в пабе на территории студгородка, заказали кувшин пива и раскрыли учебники по калькуляции издержек.

Чтобы понять, отчего эта дисциплина так важна, объяснял Стивен, надо вообразить себе, что ты — директор предприятия. "В общем, мы понарошку представили, что превратились в Ли Якокку". Стивен с друзьями понимали, что Ли знал, какую выручку получал Крайслер за каждую проданную машину, потому что покупатель просто выписывал на имя компании чек. Досюда все пока просто. Однако, поскольку прибыль равна выручке минус затраты, Ли также требовалось знать, во что ему обходится изготовление каждого автомобиля. Это место, пришли они к заключению, было посложнее.

— Понимаешь, мы просто нарисовали себе такую сценку. Вот сидит Ли Якокка и на него работают тысячи и тысячи людей. У него бог знает сколько заводов, разбросанных по Соединенных Штатам и Канаде, и еще масса производств в Мексике и Азии, они выпускают всякие там узлы и комплектующие. И каждый год он на миллиарды долларов закупает стальной лист, лобовые щитки, стекла, резиновые амортизаторы, бамперы, хромированные колпаки на колеса и кто его знает, что еще. Целая гора вещей, которым всем надо вести учет.

Якокка, объяснял Стивен, может попытаться проследить за всеми своими затратами, вплоть до последнего пенни, но такой уровень контроля и учета сам по себе будет крайне дорогостоящим. Вместо этого Ли может установить некие "стандартные издержки", предполагая, что каждый вид «затрат» — каждый час рабочего времени, каждая партия стального листа, каждая дверная ручка — стоят одну и ту же величину. Тогда Ли смог бы просто периодически проверять, по-прежнему ли его «фактические» издержки совпадают с теми, которые он ранее принял в качестве «стандартных», или "нормальных".

Ли также требовалось следить за своими «постоянными» и «переменными» издержками. Постоянные издержки — это те расходы, которые Ли нес бы в случае выпуска хоть одного автомобиля, хоть миллиона. На любом заводе Крайслера, к примеру, постоянные издержки могут включать в себя налоги на недвижимое имущество, зарплату старшим руководителям и страховку в размере, скажем, $100 миллионов в год — и неважно, сколько машин этот завод изготовит. А переменные издержки, напротив, будут возрастать, когда Якокка выпускает больше машин, и падать, когда их меньше. Если бы Ли платил поставщику по $15 за каждое зеркало заднего вида, идущее, например, на модель "крайслер ле барон", то тогда совокупные расходы на зеркала были бы равны $15, если Крайслер выпустит одну машину, но $150 000, если Крайслер выпустит 10 000 таких "баронов".

— Для таких, как Якокка, внимательный учет разницы между переменными и постоянными издержками становится крайне важен, так как постоянные издержки могут довести до банкротства.

Ли мог бы снизить свои переменные издержки, просто уменьшая число выпускаемых машин. Но постоянные издержки так и останутся… постоянными. Ли мог бы вообще прекратить выпуск машин, но ему все равно пришлось бы платить налоги на недвижимое имущество, покрывать стоимость содержания производственной базы заводов, страховку и проценты по задолженностям. Покрытие всех этих постоянных издержек может заставить Ли понести огромный убыток.

— Кстати говоря, как сейчас мы знаем, примерно это и произошло с Крайслером в конце 70-х. Но тогда машины Крайслера были огромными, уродливыми монстрами, пожирателями бензина, а когда арабское нефтяное эмбарго подняло цены на бензин, народ практически перестал их покупать. Крайслер снизил объемы выпуска, но его постоянные издержки были столь гигантскими, что он оказался практически банкротом.

— Вся программа курса "Калькуляции издержек" сводится к паре по-настоящему ключевых концепций — нормативные расходы в противоположность фактическим и переменные издержки в противоположность постоянным… И плюс порядка двадцати или тридцати различных небольших уточнений.

Стивен объяснил, что термины в примере Престона, а именно, «абсорбируемый» и «переменный» учет — это всего лишь разные методы учета постоянных издержек, часто называемых "производственными накладными расходами". В то время как "переменный учет" включал в инвентаризуемую стоимость только фактические производственные затраты, "абсорбционный учет", напротив, к каждой позиции добавлял еще и кусочек накладных расходов, как если бы каждый изготовленный «крайслер» поглощал, или «абсорбировал», определенную долю расходов компании на страхование, поимущественные налоги и так далее.

— Когда нам стало ясно, что "Калькуляция издержек" — это не более, чем несколько базовых концепций, мы переглянулись и сказали: "Ого! Иногда эти предметы только делают вид, что в них намного больше, чем есть на самом деле". Так что мы заказали еще один кувшин пива, проработали пару практических примеров и в целом отлично провели время. И все получили по «Р» на экзамене.

Стивен-то как раз мог это сделать. Ему достаточно было просмотреть текст из почти тысячи страниц про "Калькуляцию издержек" и увидеть в нем просто две-три базовые идеи. Но вот я не мог. Все, что я видел — это тысяча страниц, десять тысяч диаграмм, сто тысяч формул и миллион, миллиард, квадриллион чисел.

От "Операционной деятельности", курса, посвященного производству, я ожидал обсуждения одной из главных характеристик, которая отличает нас от животного: способность использовать орудия труда, чтобы что-то создавать и строить. Все, что я в нем нашел, были одни только словесные задачи.

Профессор Дж. Генри Бенчли носил бороду, стильные костюмы и галстуки с яркими пятнами, и мне так и не удалось понять, отчего столь колоритная личность посвятила свою профессиональную жизнь этому материалу. За первые две недели семестра Бенчли сформировал определенный подход к чтению курса, который он посвятил "типам процессов", другими словами, различным производственным методам. На первом занятии, к примеру, мы рассмотрели "непрерывный поток", тип процесса, образцом которого может служить целлюлозно-бумажный комбинат, после чего, на следующем занятии, мы перешли к "линейным потокам с машинным темпом" на примере автомобилестроительных заводов.

Для второго занятия учебник описывал сборочную линию Дженерал Моторс в Территауне, штат Нью-Йорк. На этом заводе, как мы узнали, работает несколько различных линий, одна для сборки двигателей, другая для шасси, третья для кузовов и внутренней отделки. Каждая линия была словно притоком одной могучей реки окончательной сборки, где двигатели сбрасывались на шасси, затем прикреплялись болтами и сваркой на место. Мгновением позже появлялся кузов, опускавшийся на огромных крюках, чтобы в свою очередь присоединиться к шасси и двигателю в дожде огненных брызг.

Чтобы поддерживать движение сборочных линий, стоявшие перед рабочими задачи подразделялись так, чтобы каждая из них могла быть выполнена примерно за одно и то же время, от тридцати до девяноста секунд. Это называлось «балансировкой». Всякий раз, когда внедрялась новая модель, линии нужно было заново «балансировать», то есть, требовалось перепроектировать рабочие задания.

— Перебалансировка предприятия — занятие дорогостоящее, — сказал Бенчли, сходя с подиума. — Очень дорогостоящее. Приходится останавливать весь завод. Оборудование надо передислоцировать. Рабочих надо заново переучивать. А потом, когда вы наконец запустите линию, окажется, что она дает массу дефектов, или что весь поток застревает в каком-то одном месте, — скажем, там, где вместо стационарной металлической крыши теперь крепят откидную, — и вам приходится опять останавливать завод, чтобы исправить эту проблему.

— Так и что же происходит? Руководители предприятия начинают ненавидеть новые модели. Они теряют интерес к отыскиванию ответа на вопрос, какие виды машин хотят видеть покупатели. Вместо этого они пытаются сдержать свои затраты, заставляя сбытовиков продавать те модели, которые завод уже выпускает.

Но вот в Японии ситуация была иной.

— Японские автомобилестроители не рассматривают производство в качестве вечной проблемы, — сказал Бенчли. — Напротив, они видят в этом шанс завоевать преимущество как над американцами, так и над своими отечественными конкурентами. Им требуется меньше времени на перебалансировку заводов под новые модели, они выпускают меньше дефектных изделий и функционируют при постоянно уменьшаемых удельных издержках на одну машину. И к тому же, конечная продукция японцев просто-напросто лучше. Двери точно подогнаны, двигатели мурлычут. Требуется меньше техобслуживания. Покупатели склонны любить такие вещи.

Это был увлекательный, важный материал и я с нетерпением хотел узнать больше. Каким таким образом японцы достигли такого превосходства в производстве? Почему они были настолько лучше нас в создании автомашин? Были ли причины культурного свойства? Технологического? Финансового? Однако вместо того, чтобы углубиться в эту тему, Бенчли опять поднялся к кафедре. "Предположим, каждый рабочий в Территауне трудится по восемь часов в день с двумя пятнадцатиминутными перерывами", — услышал я, когда Бенчли начал обсуждать следующую словесную задачу, и я подумал: "Да кого это волнует?"

И все же на «Операциях», как и на "Калькуляции издержек", многие мои однокурсники оживлялись. Их будто в розетку включали. Они переходили на более высокий уровень сознания, в то время как я боролся, чтобы не потерять способность к мышлению вообще. Взгляните, хотя бы, на пример с Фабритеком.

Эту задачу Бенчли дал в качестве иллюстрации третьего типа процессов, "цеховой принцип", в котором пакет заказов обрабатывался в одном цеху, или на одном специализированном предприятии, после чего, таким же пакетом, передавался на следующий этап. Фабритек, небольшая компания в Индиане, выпускала комплектующие для более чем 100 различных изготовителей. Подобно многим другим задачам практикума в бизнес-школе, пример Фабритека начинался кратким, но драматическим предисловием-виньеткой:

Одним мартовским днем в 1969-м году, к Франку Диру, бригадиру фрезеровочного цеха корпорации Фабритек, подошел Стюарт Бейкер, менеджер по автомобильным комплектующим.

— Привет, Франк! — сказал Стюарт. — Надеюсь, у тебя хорошие новости насчет нынешнего заказа. Не думаю, чтобы я пережил еще один кавардак, как на прошлой неделе.

Стюарт, молодой эмбиэшник, совсем недавно появившийся на Фабритеке, только что заключил новый контракт с одной из автомобилестроительных фирм, которая поручила Фабритеку фрезеровку и шлифовку отливок для сборки кое-каких узлов двигателей. Неделей раньше число дефектных отфрезерованных изделий почему-то резко подскочило, что затормозило работу всего шлифовального цеха.

— Стью, — сказал Дир, — у нас серьезная проблема. Такое впечатление, что мне придется поставить дополнительных людей, кое-кого заменить, работать во внеурочные или вообще добавить еще один станок.

— Постой, постой, — ответил Стью. — Мы еще не знаем, из-за чего идет брак. Если мы просто попытаемся отмахнуться от этой проблемы, решив, например, работать во внеурочные, то этот заказ нас просто разденет.

В чем же дело?

Я пришел на занятие, имея в своей тетрадке следующий анализ:

Насколько я вижу, есть только три возможных причины высокой доли дефектных изделий.

1. Брак гонит Морено, который занимается предварительной обдиркой отливок, прежде чем передать их Кларку.

2. Виноват Кларк, который делает чистовое фрезерование, возможно оттого, что Морено работает слишком быстро.

3. Какое-то сочетание обеих этих причин.

Такой анализ оказался грубоватым и поверхностным вовсе не потому, что я ленился. Я дважды прочел все десять страниц текста задачи, составил конспект и размышлял над ней по максимуму. Признаюсь, ничто в ней не вызвало у меня фейерверка воображения и во время работы я два-три раза принимался дремать. Но я действительно думал над задачей и мой ответ был самым глубоким, самым полным, насколько я смог этого добиться.

Мой результат даже близко не подходил к правильному пути решения. Когда меня поднял Бенчли и я зачитал ему свой ответ, он погладил бороду и пару мгновений просто смотрел мне в лицо, словно пытаясь понять, не разыгрываю ли я перед ним классного шута. "Сам по себе ответ не так плох, — сказал он, признавая, что я просто-напросто пропащий лирик. — Но вы даете мне всего лишь описание. Я хочу анализ. Мне нужны цифры. Что, в этом классе никто не работает с цифрами?"

Джон Лайонс, Мистер Совершенство, поднял руку.

— Я вижу, что ежедневно у Морено имеется 8 часов по 60 минут, или 480 минут, на работу, — сказал Джон. — Это в предельном случае, если предположить, что он не делает перекуров.

Бенчли записал цифры на доске, неожиданно расплывшись в улыбке.

— И? — подстегнул он.

— Задача гласит, что Морено получает 167 процентов от стандартного тарифа за смену, — продолжал Джон. — Это значит, что он обдирает 167 отливок в день. Если поделить 480 минут на 167, становится ясно, что Морено обрабатывает по одной отливке каждые 2,87 минут.

Бенчли и это записал на доске.

— Это мне нравится, — заметил он. — Продолжайте.

Далее Джон сказал, что согласно Приложению 1, таблице, которая шла в конце задачи, "длительность обработки", другими словами, то время, которое каждая отливка фактически проводила на станке Морено, составляла 2,6 минут. Вычитая 2,6 из 2,87, Джон выяснил, что для каждой отливки у Морено оставалось только 0,27 минуты на выполнение "внешних операций", в основном состоявших из установки и демонтажа отливки на станке. С другой стороны, согласно Приложению 2, стандартное время на "внешние операции" должно составлять 0,994 минуты. Чтобы заработать свои 167 процентов от стандартного тарифа, Морено, стало быть, приходилось выполнять "внешние операции" менее чем за треть стандартного времени.

— Морено жульничает, — сказал Джон. — Он слишком быстро меняет заготовки, чтобы успеть их качественно обработать. Может, он даже станок перенастроил, чтобы работать быстрее, чем запланировано. Не приходится удивляться, что у них столько брака.

— Превосходно, — просиял Бенчли. Он подошел к кафедре, где у него лежал список нашего класса. — Джон Лайонс, — сказал он, доставая ручку и делая какую-то пометку. — Очень хорошо. Очень, оч-чень хорошо… — Затем Бенчли поднял голову. — То, что сейчас продемонстрировал мистер Лайонс, это и был анализ. Надеюсь, все поняли, в чем идея?

Я понял так, что в то время как есть люди-дальтоники, не различающие цветов, имеются и такие, которые должны быть слепы к цифрам, вроде меня. Я даже искренне считал, что Приложения 1 и 2, - ключи к решению, как это показал Джон, — были добавлены специально, чтобы сбивать студентов с толку.

— Итак, Морено — бракодел, — сказал Бенчли, продолжая обсуждение. — Но что еще неладно на Фабритеке?

Теперь руку поднял Гуннар Хааконсен, Мистер Корифей. Гуннар упивался «Операциями» точно так же, как он это делал на "Калькуляции издержек".

— Проблема в системе вознаграждения за труд, — напористо заявил он. — На Фабритеке используют систему сдельной оплаты, вознаграждая работника по числу обработанных отливок. Но это поощряет каждого из них работать как можно быстрее, приводя, в свою очередь, к значительным индивидуальным расхождениям, начиная от Морено, который работает со скоростью 167 процентов от стандартной, и кончая теми, которые придерживаются номинального темпа или просто чуть-чуть быстрее.

— При групповом производственном процессе, — продолжал Гуннар, — вам лучше иметь такую структуру оплаты труда, которая бы давала инициативу для работы единой бригадой, а не разобщенными индивидуумами. Поэтому я утверждаю, что Фабритеку следует по крайней мере часть оплаты привязывать к выработке всего цеха.

— Хорошо, — сказал Бенчли, возвращаясь к кафедре, чтобы сделать еще одну пометку в списке. До окончания занятия он сделал еще полдюжины подобных пометок за особенно хорошую работу. Да, пожалуй, лирику вроде меня действительно следовало бы внимательно прислушиваться к обмену мнениями. Но я обнаружил, что не в состоянии проникнуть в материал, как уже и говорил, и что для меня следовать этому обсуждению было столь же трудно, как слепцу — понимать, о чем идет речь на занятиях живописью.

Сегодня, на полпути сквозь семестр, Конор наконец-то проявил свои способности: сумел задремать на "Анализе данных", быстро заснул на "Калькуляции издержек" и минут пять-десять проспал на «Операциях». Я им горжусь. Прирожденный фокусник.