"Рекрутинг. Как это делается в России" - читать интересную книгу автора (Иванов Александр)

ТЕХНОЛОГИИ

составляющие технологии

Подходит кто мне на днях консультант из отдела по работе с компаниями (девуш-ка на испытательном сроке), и говорит: "Не могу, Александр Иванович, с планом спра-виться". А я ей: "Ничего, в следующем месяце наверстаешь, договорились?" Вижу, со-мневается. Говорю: "Только надо спланировать работу почетче. Ты уже поняла, что главное?"

- Да все главное, - отвечает она.

И ведь права оказалась! Действительно, все главное. В том смысле, что ни один из этапов процесса невозможно выбросить. Взятые сами по себе, все этапы главные. Ду-рацкий я поставил вопрос.

Отпустил я ее - расстроенную - и начал думать. Два дня думал. И понял. Дело не в "главности", а в очередности. Представьте себе спутавшийся караван вьючных ослов, который нужно ввести во двор через узкие ворота. Каждый осел - этап процесса, каким вы его видите у себя в голове. Он ревет, брыкается, делает под себя, воняет, - короче говоря, требует вашего внимания. Неопытный погонщик не дает себе труда распутать и успокоить упрямых животных, выстроить друг за другом в том порядке, в каком они друг к другу привязаны, после чего чинно ввести их в ворота по одному, начав с перво-го и закончив последним. Нет, он хочет загнать их всех сразу, машет бесполезным кну-том, хватается то за счет-фактуру, то за телефонную трубку, и в конце концов остается лежать на дороге, затоптанный своим же скотом, в пыли и ослином навозе, перед за-хлопнутыми воротами. Согласитесь, жалкое зрелище.

Наверное и у вас, мои собратья во рекрутинге, случались такие ситуации, когда спутавшиеся ослы вашего богатого воображения лишали вас желанного отдыха и части пирога. И я мнил когда-то, в ослеплении молодости, что ширина шагов важнее, чем их последовательность. Ошибался. Широкими шагами хорошо бежать по кругу, держась за веревку, свисающую с шеста, аттракцион есть такой идиотский. Вижу, что вам не терпится узнать, что я понимаю под "этапами процесса", и вы уже скачете глазами че-рез три строки. Напрасно! Черт возьми, самое-то важное всегда прячется между строк. А мы привыкли к таблицам, диаграммам, всей этой пошлой жвачке, дающей нам слад-кую иллюзию сопричастности тому, чему мы - увы! - непричастны. Ну ладно, ладно, не горячитесь. Все всё знают, разумеется, я просто пошутил.

Да, вот об ослах. Мне пришло в голову, что на какие бы этапы не разбить процесс, строгая последовательность перехода от предыдущего этапа к последующему все равно будет важнее содержания самих этапов (а уж их названий и подавно). Здесь бы хорошо вставить какую-нибудь цитату, для вескости, но ничего на ум не идет. Между прочим, с цитатами не все так просто, как кажется на первый взгляд. Цитируя, ссылаешься на чу-жой авторитет и одновременно расчищаешь место для собственного.

Так делал Монтень. Так делал Сервантес. Хотя они делали это очень по-разному. Если брать раньше - сам Платон цитировал, в том числе поэтов, хотя и отказывал их мнениям в надлежащем весе. Евангелисты начинили цитатами свое произведение. Причем - заметьте - вышеперечисленные авторы придавали слову абсолютную цен-ность. В девятнадцатом веке это ушло. Стали выяснять не только "что сказал", но и "почему сказал". Это, наверное, Фрейд и прочие постарались.

Ах да, о чем это я! Об этапах. Нет, о последовательности. Если никакая работа с заказчиком еще не начиналась, то нет ничего важнее, чем выделить группу заказчиков, к которой стоит обратиться с предложением. Ясно, что если в эту группу попадут про-дуктовые магазины, то для выполнения личного плана вам понадобиться закрыть суще-ственно больше вакансий, чем если вы составите группу из банков. Другое дело, что наше, например, агентство крайне редко получает заказы на подбор персонала как из магазинов, так и от банковских структур; это значит, что калибровка должна быть бо-лее тонкой, только и всего. Еще "другое дело" - вполне возможно, что агентство не до-пускает своих консультантов к составлению групп перспективных заказчиков. Ну, так что ж? Может быть, у них есть возможность выбора внутри некоторой области, - ска-жем, финансов, связи, нефтепереработки и т.д. Да что я говорю: если у вас есть на вы-бор телефоны всего двух фирм, все равно подумайте, в какую из них звонить первой. Специалисты отделов сбыта - люди действия - часто не склонны использовать в пол-ную меру свои мозги, а жаль. Неуспешный звонок "неправильному" потенциальному заказчику - это убыток вашему агентству. Которого можно было бы избежать, если бы вы до звонка чуть-чуть шевельнули извилиной.

Итак, главное - выбрать своих будущих заказчиков.

Каким образом?

Я думаю, вы меня спросите: а как их выбрать, чтобы не было ошибки? Хороший вопрос. Откуда мне знать? Разве мне известны ваши конкретные обстоятельства? Разве я астролог, чтобы, не собрав, как положено, всю необходимую информацию, давать со-веты? Пригласите меня - на месте, как говорится, разберемся.

Впрочем, опытом поделюсь. При выборе группы фирм для "атаки" следует учи-тывать, как минимум, два момента. Первый - второстепенный - конъюнктуру, второй - определяющий - личность людей, принимающих в фирме решения. Что я хочу сказать? Есть сферы бизнеса, объективно переживающие спад. Допустим, сегодня это торговля оргтехникой. Есть отрасли на подъеме. Допустим, это производство и продажа отечест-венных продуктов питания. Так вот, кадровые политики (которые вырабатываются и проводятся в жизнь конкретными людьми - "генералами", персональщиками, линейны-ми менеджерами) для вас, как рекрутера, на порядок важнее действительной ситуации на рынке компьютеров и колбас. Хотя и ее не следует сбрасывать со счетов.

Итак, вывод: в меньшей степени интересуйтесь общим состоянием отраслей, в го-раздо большей - кадровой работой в конкретных фирмах данной отрасли.

Тем паче. Тем паче, что к услугам рекрутеров зачастую обращаются именно тогда, когда бизнес - по внешним или внутренним причинам - начинает шататься. Знаете, что я думаю? Это несколько не в строку, но всегда ведь полезно узнать, что думает практик. Я думаю, что в 99% российских фирм менеджмент - регулярный, там, или какой-либо другой - и не ночевал. Боль-шинство тех, кто зарабатывает деньги личным бизнесом, зарабатывает их вопреки менеджмен-ту. Они все делают неправильно и, по сути, их настоящее место было бы в очереди за бесплат-ным супом, если бы не одно: они сумели правильно выбрать тему. Это главное качество пред-принимателя - найти скважину, откуда потекут настоящие деньги. Дальше - предпринимателю требуется некий минимум личных качеств, чтобы направить эти деньги к себе в карман. Скаже-те, он умеет сколотить команду? Нет, на самом деле нет - просто денег столько, что команда слипается сама и, пока кто-то не предложит больше, остается верной. Рядовые исполнители тоже находятся - в силу того, что получать стабильную зарплату каждый любит. У нас богатая страна, богатая и ресурсами, и возможностями - поэтому много успешных бизнесов, предпри-имчивые граждане богатеют, наплевав на всяческий менеджмент. Другое дело, что это вечно продолжаться не может - появляются конкуренты, ресурс тощает, и возникает настоящая про-блема: как сохранить поток, как вовсе не быть отброшенным. Вот тогда-то предприниматели берутся за книги, зовут оргконсультантов, аудиторов, рекрутеров, тренеров…

И сегодня - уже сегодня - обращение к нам это своеобразный крик о помощи. Часто о помощи кричат довольно странно, с расставленными пальцами, грубым голосом, ужасно торгу-ясь, но не надо обращать внимания на форму - смотрите в корень. Они не смогут выжить без нас. Они еще этого сами не поняли, они думают, что общение с нами - случайный эпизод, но нет, это войдет в систему, если они хотят выжить.

Вот почему надо уметь очень хорошо разбираться в бизнесе заказчика, в системе, кото-рая позволяет ему функционировать, в настоящих причинах появления той или иной вакансии. Вот почему надо встречаться с первыми лицами. Менеджер по персоналу часто просто по должности, по корпоративной преданности не скажет вам правды. Но кандидат, которого вы направите, неизбежно узнает ее на собеседовании. И откажется, если не будет подготовлен.

Если вы соискатель, каким-то чудесным образом дочитавший книжку до этого места, то вам следует знать, что наступает время людей не просто дела, а вызова. Компании, где рабо-тают сотни людей, компании, входящие в пятерки и десятки лидеров рынка, могут запросто за-гнуться без какого-нибудь директора по стратегическому развитию, который сможет вывести предприятие из тупика, о котором владельцы, увлеченные пополнением швейцарских счетов, и не подозревали. Здорово, правда? Какие перспективы-то открываются…

МОТИВАЦИЯ И ЛИЧНЫЙ ПЛАН

А пока вот что. Первый осел у нас есть (будем условно называть его "маркетинг"), попробуем рассмотреть поклажу.

Для начала скажите себе (только честно), сколько вам нужно. Вот для полного счастья, иначе не интересно. Этой самой мотивации не будет. И посчитайте, отталкива-ясь от плана, который дает вам руководство, и процента, который полагается вам в виде вознаграждения (вам ведь процент платят или оклад плюс процент?), получите ли вы столько, сколько вам нужно для полного счастья, если сделаете план. Если нет - посчи-тайте, каков должен быть план и процент, чтобы и вы, а ваши работодатели были до-вольны. Думаю, обе цифры придется повысить, так? Теперь знаете, что? Совершите по-ступок. Идите к руководству и попытайтесь с ним договориться. Покажите себя чело-веком, способным принимать решения. Если руководство не оценит (я имею в виду, отмахнется или просто пошлет вас с вашими инициативами подальше), ищите другую работу, эта вам все равно ничего хорошего не сулит.

Одно "но". Вы должны уже зарекомендовать себя хорошим работником. И ваш поступок не должен ни быть, ни выглядеть игрой, преследующей любые другие цели, кроме той, что мы с вами обозначили (увеличение собственной мотивации).

Теперь у нас есть план и прямая мотивация к его выполнению. Работаем дальше.

Прикиньте, сколько вакансий, с учетом средней по агентству стоимости заказа, вам нужно закрыть, чтобы справиться с планом. Это важный момент для вашей психи-ки. Может оказаться, что такого количества никто никогда не закрывал. Ну и что? Все когда-нибудь случается в первый раз. Подумайте лучше о том, что кто-то из тех, воз-можно, кого вы знаете, превысит ваш "рекорд". Рекорды ведь для того и ставятся, что-бы их бить. Тысячелетия это делается из года в год. Быстрее, выше, сильнее. Сколько дурацких страхов связано у граждан с тем, чтобы сделать что-то, чего еще никто не де-лал. Оставьте страхи, и помните только о том, что возможно всякое. Ваши сегодняшние достижения завтра для всех станут нормой.

И не забудьте пользоваться всей информацией, которая есть в агентстве по инте-ресующему вас вопросу. Средние сроки, средние суммы, средние количества заклю-ченных договоров, направленных резюме, прошедших собеседование и т.д., и т.п. Та-кая информация запрашивается сотрудниками крайне редко. И зря! Чтобы адекватно оценить свои возможности, не вредно иной раз поинтересоваться чужими. Кроме того, это еще один способ сказать себе правду.

Вы уже поняли, сколько вакансий вам необходимо закрыть? Теперь умножьте на коэффициент прогнозируемой случайности для закрытых вакансий (КПС-З) и округли-те до большего числа. КПС-З рассчитывается как отношение общего числа закрытых вами за последний квартал вакансий к общему числу оплаченных. Скажем, если закры-то 10, а оплачено 8, то КПС будет 1,25. Выходит, если для плана вам нужно иметь 5 оп-лаченных вакансий, то число закрытых должно быть 5 * 1,25 = 6,25. Округляем до большего - итого, 7.

Чтобы закрыть семь вакансий… сколько нужно получить заказов? Очень просто - по приведенному выше шаблону рассчитайте КПС для полученных заказов (КПС-П). Разберитесь, если еще не разобрались, с тем, какой заказ считать полученным. Здесь поможет процедура внутрифирменной оценки заказа. Качество заказа оценивается ря-дом сотрудников агентства по ряду параметров, таких как соотношение условий и тре-бований, планируемые сроки, подписанный договор и др. Я бы рекомендовал считать полученными только те заказы, которые набрали определенный балл, скажем, 4 по пя-тибалльной шкале и выше, а от прочих отказываться. В противном случае вы рискуете заиграться, и выйдет не план, а черти что.

Иногда, впрочем, вера побеждает самые негативные внутрифирменные оценки. Жаль только, что почти всегда это связано с таким увеличением объема работ и сроков выполнения, что я не знаю подчас, хвалить ли сотрудников за настойчивость или ру-гать за непроизводительный расход времени.

В любом случае скажу: заказчики, которые не идут на ваши условия работы - это плохие заказчики. (Другой вопрос, каковы ваши условия работы.)

Рассчитывается все. Так что рассчитайте все до количества поисковых звонков, которое вам необходимо сделать ежедневно. Нет, дальше - до количества фирм для прозвона, которое с утра должно лежать на вашем столе. И если расчет верен, мечты сбудутся, чудеса случатся и судьба будет к вам благосклонна. Верьте в цифру, как я в нее верю, и ни о чем не беспокойтесь. Отзеркаливайте, то есть, я хочу сказать, если ждете определенных заработков, придерживайтесь определенных норм. Работайте по графику, и самое невероятное будет ждать вас в тридцатых числах. Это так же верно, как и то, что я написал эту книгу, ориентируясь сначала на пять, а потом на десять ты-сяч знаков в день.

…А потом и на двадцать. Если вы помните предисловие, то у вас возникнет вопрос о раз-ных видах мотивации (это уже руководителям агентств). Конечно, между нами говоря, успеш-ные специалисты по продажам мотивируются своими будущими достижениями (то есть имеют мотивацию "К"), проверка направления мотивации - один из способов не ошибиться при их отборе. Тем не менее надо помнить, что "К" или "ОТ" сильно зависит от контекста, поэтому "морковку" в виде процентов от сделки не худо подкреплять неким "фиксингом", который мо-жет быть уменьшен по результатам (отсутствию таковых) отчетного периода.

Или еще такое замечание. Есть агентства, где работают так называемые "универсалы", т.е. специалисты, ведущие заказ от и до. А есть агентства, где функции работы с заказчиками и подбора (поиска и отбора) кандидатов разведены. Кто работал по второму варианту, знает, на-сколько разные психологические типы требуются для выполнения этих двух функций. Если взять мой собственный опыт, например, то я не помню ни одного успешного случая перехода сотрудника из "подбора" в "сбыт". Подборщики люди, как правило, консервативные, с мотива-ций "ОТ". Их мотивирует не столько возможность получить немыслимые проценты, сколько страх потерять стабильный оклад. И вот парадокс: я думаю, что "универсалы" попросту со-вмещают в себе две "субличности". Поэтому им нужны оба вида мотивации.

Пишу, представьте, и сам знаю, что пишу полную чушь. В самых успешных московских агентствах сотрудники до сих пор работают за голый процент. И как работают! Все дело, пони-маете ли, в "ментальных картах". То есть, у московских директоров есть убеждение, что можно найти рекрутеров с ярко выраженной мотивацией "К". Они их и находят. А у меня такого убеж-дения нет - поэтому я ввожу разного рода "фиксинги". Впрочем, правда и то, что Москва - не-сколько другой город.

К тому же, сказать вам по секрету, у меня у самого мотивация "ОТ" в сильнейшей форме. Если бы вы умели читать текст под нужным углом (любой текст, в том числе и текст резюме, смекаете?), вы бы давно уже меня раскусили.

второй осёл

Итак, я надеюсь, что теперь у вас все по нотам, то бишь по дням, а то, может, и по часам. Вы знаете, что делать и когда делать. И, я надеюсь, у вас есть запасный вариант на тот случай, если что-то пойдет не так. Пора обратиться к заказчикам.

Очень важно, если вы знаете, что у человека, к которому вы обращаетесь, есть возможность воспользоваться вашей услугой. Вне зависимости от того, нужна она ему или нет. Впрочем, что это, я, кажется, начал писать о продажах? У меня не было такой цели. Продажи разговор отдельный, и продажи в рекрутинге мало чем отличаются от продаж в любой другой сфере. Хотя кое-чем отличаются. Кто знает, может, я и напишу об этом отдельную книгу.

Второй осел - это получение заказа. До того, как получите заказ, ни о чем другом не волнуйтесь. В том числе и об его выполнении. Технология работы над заказом включает в себя и возможность отказа от этой самой работы.

Нужно четко представлять себе, что у перспективного заказчика есть потребность в ваших услугах. Компании, у которых нет кадровых проблем, можно пересчитать по пальцам. Но большинство перспективных заказчиков не рассматривает ваше агентство как средство удовлетворения своих кадровых потребностей, каковы бы они ни были. Ваша задача - выявить эти потребности перспективного заказчика и направить их на себя.

Впрочем, о продажах я все-таки кое-что скажу. Немного, только самое главное. Умейте занять третью позицию по отношению к своему бизнесу. То есть. Один из ключевых факторов при продаже услуг - это цена. И первое, что, как правило, спрашивают: "Сколько?". Причем, если вы себя уважаете, услышав ваш ответ на данный ключевой вопрос, потенциальный заказ-чик не пустится в пляс от радости.

Начнутся разговоры типа "дорого - дешево". Это нормально. Ненормально только то, как эти разговоры воспринимает продавец услуг - например, вы. Сплошь и рядом вы остаетесь в рамках, предложенных покупателем и начинаете размышлять, может он заплатить, сколько вы просите, или нет.

В таких случаях я рассказываю своим сотрудникам о Комнате.

Что такое Комната? Это главнейший инструмент продажи. Несмотря даже на то, что по-тенциальный заказчик о Комнате не знает. Вернее, он-то знает, и даже очень хорошо, но он не знает того, что вы тоже о ней знаете.

У каждого вашего заказчика (у каждого, которого стоит принимать всерьез, и это еще один вариант структуры рынка) существует в фирме особая комната. Это не очень большая комната, метров, может быть, десять квадратных. Хотя бывает по-разному, у кого и значительно больше. Так вот, комната эта битком набита деньгами. Долларами. Они там просто валом лежат. Их ни-кто никогда не считает - бесполезно. Их туда мешками приносят.

И высшие руководители фирмы пару раз в день, не меньше, заходят в эту комнату. Они, сняв пиджак, или прямо в пиджаке, бухаются в кучу денег и купаются в ней. Зарываются, буль-кают от удовольствия, шуршат, пытаются донырнуть до дна, размахивают руками и ногами, за-гребают доллары кучей к себе, потом с силой швыряют вверх, изображая дождь. Зеленые бу-мажки так и реют туда-сюда. Это у них такое удовольствие. Покувыркавшись минут пятнадцать, они, как ни в чем ни бывало, возвращаются в свой кабинет (не забыв строго взглянуть на секре-таршу), берут телефонную трубку и начинают с вами торговаться. И потешаются, слушая, как близко к сердцу вы принимаете их демагогические рассуждения о высокой цене.

Я вас уверяю, у них денег полно.

Они, имея желание, купили бы все ваше агентство с потрохами, причем их бухгалтерия ничего не заметила бы. Они такие суммы, как ваш гонорар, за вечер тратят. Не принимайте их возражений всерьез. Они просто проверяют, от скуки, похожи вы на них или нет. Если нет - вам придется сбавить. А если похожи - они вам заплатят столько, сколько скажете. Потому что вы - свой.

Никогда не забывайте о Комнате.

МИКРОТЕХНОЛОГИЯ

Сначала выясните, с каким заказчиком вы имеете дело. Пользовался он услугами посредников рынка труда или нет? Если да, то каких именно - центров занятости, бирж, рекрутеров, хед-хантеров? Как оценивает эффективность? Какие видит плюсы в таком сотрудничестве? На любой вариант ответа у вас должно быть заготовлено конструк-тивное продолжение разговора, выводящее к следующему этапу сбора информации - о кадровой службе.

Выясните "роль и место" кадровой службы в данной компании. Если вы разгова-риваете не с первым лицом, постарайтесь развести две точки зрения, - корпоративную и личную, - на кадровую работу. "Зацепитесь языками" на каком-нибудь волнующем ва-шего собеседника кадровом вопросе. Покажите, что вы специалист и разбираетесь кое в чем.

На ваше счастье, у каждого "гуманоида" есть одна проблема. И хорошая новость заключается в том, что именно ее вы можете решить бесплатно. Эта проблема - инфор-мация. Информации, как и времени, никогда не бывает много. Последние новости с кадровых тусовок, уровень зарплат, структура запросов на персонал за последний квар-тал, спрос на менеджеров по персоналу, различного рода тенденции, прогнозы, черт в ступе… Естественно, вы должны быть в курсе.

Если перспективный заказчик, вне зависимости от других результатов вашего разговора, повесил трубку с ощущением, что познакомился с внимательным, хорошо информированным специалистом, можете считать, что ваша главная продажа - своей квалификации - состоялась. Таких продаж вы должны совершать за рабочий день ровно столько, сколько вы делаете телефонных звонков.

К сожалению, я вынужден добавить и ложку дегтя. Активные продажи, все же, в целом, не для рекрутинга. Вроде и надо беспокоить перспективных клиентов, но отдачи дожидаться при-ходится долго. Потому как если загорится - они вам и сами позвонят. А если не звонят - или не загорелось, или с кем-то уже работают. А если работают - довольны. А если не довольны, то имеют кандидатов на замену. И если вас не пригласили, значит, вы не попали в их число. То есть, вас никто не рекомендовал. Значит, или плохо работаете, или о вас не знают. Рекрутинг - бизнес рекомендательный.

А как же вакансия?

А черт с ней. Тпру! Представим себе человека, обладающего только двумя харак-теристиками: во-первых, он специалист; во-вторых, он ищет работу. Какая характери-стика для работодателя важнее? Вопрос риторический. А почему? Потому что "специа-лист" - характеристика более высокого порядка. Ведь любой специалист может стать безработным, но не всякий безработный станет специалистом. То же самое и с вакан-сиями. Огромное большинство рекрутеров этого не понимают и никогда не поймут - вам повезло. Они позиционируют себя как получатели и закрыватели вакансий, ну что ж. Их благополучие целиком зависит от наличия на рынке вакансий. Так же, как, до-пустим, и специалиста по тренингам, и специалиста по составлению резюме, и специа-листа по анализу рынка труда. Согласитесь, тот, у кого хватило мозгов и желания овла-деть всеми перечисленными специальностями, займет на рынке положение на порядок устойчивее. Оргконсультантов подобрать персонал заказчики просят очень часто, рек-рутеров дать консультацию по управлению не просят никогда. А почему? Потому что есть мнение, будто квалификация консультанта включает умение подобрать персонал, но не наоборот.

Итак, не уставайте распространять свой профессионализм на смежные области, и у вас всегда будет работа.

Более подробно на получении заказа я останавливаться здесь не буду и перехожу к третьему ослу.

Все ж таки важно понимать, чем вы занимаетесь. Вернее, даже так: существует некоторая иерархия или, лучше сказать, карьерная лестница. И рекрутер стоит там на самой нижней сту-пеньке. Бедствие для нашего бизнеса - хорошие специалисты уходят (рекрутеры, я имею в ви-ду, трудоустроенные нами специалисты тоже иногда уходят, и это тоже бедствие, но другое). Не видят, куда расти. Становятся менеджерами по персоналу, внутренними рекрутерами в крупных компаниях, за них очень радостно, а за нас не очень. Цех посредников рынка труда редко пополняется хорошими (в смысле подготовленными) кадрами, особенно за пределами МКАД. Причины все те же: компенсации, статус, масштаб задач. Если вы посмотрите сквозь эту триаду на рекрутинг, тут практически нечего ловить.

Именно поэтому в наш бизнес следует привлекать людей с потенциалом тренеров и орг-консультантов. Именно поэтому надо вкладывать средства в обучение.

Теперь, после отступления, вернусь к тому, что хотел сказать.

Весьма сложно позиционировать себя и рекрутером, и консультантом, и тренером. Заказ-чики просто растеряются. Могут вообще выбрать ваших более специфицированных конкурен-тов. Но уж если у вас действительно несколько направлений деятельности, следует тщательно отстраивать их друг от друга. Чтобы не засорять волну. Это мое мнение.

Поэтому - если звоните заказчику из рекрутингового агентства, так и предлагайте рекру-тинговые услуги. Продажей тренингов пускай займется кто-то другой. Оставьте коробейничест-во.

условия работы

Мы понимаем, конечно, что я описываю процессы последовательно-параллельные. Для примера диалог:

"Меня зовут Вася. Я хочу предложить Вам, Марья Денисовна, и обсудить с Вами возможности нашего сотрудничества".

"Какого такого сотрудничества, Вася?"

"Это станет понятно, как только я задам свой первый вопрос: пользовались ли вы уже услугами рекрутеров?"

"Ах вот оно что, Вася. У нас нет вакансий. Хотя, на всякий случай, расскажите об условиях вашей работы".

"Вы не возражаете, Марья Денисовна, если мы возьмем для примера какую-нибудь вашу вакан-сию? Условия подбора зависят от технологий, а технологии - от подбираемого персонала".

"Скажите пожалуйста! У вас что, и технологии есть?"

"Конечно, Марья Денисовна, наличие технологий в рекрутинговом агентстве - последний писк. Вы были на последнем собрании Кадрового клуба? Я там докладывал как раз о… хотя, неважно. Наше агентство работает на рынке давно, и у него целых три технологии. Вы только вакансию дайте, и я вам все расскажу".

В предложенном шутливом, нарочито неловком диалоге Вася одновременно пы-тается взять информацию, дать информацию, проявить себя как специалист, рассказать об условиях работы своего агентства и получить заказ. Тактика нормальная, особенно если хороший контакт с потенциальным заказчиком установлен. А что такое хороший контакт? Это когда в теле диалога есть вопросы продавца и ответы покупателя, прямо не относящиеся к делу. Сложнее, если потенциальный заказчик вот-вот бросит трубку, а вы, разливаясь соловьем, не успели выяснить даже, мужчина он или женщина.

Все я на технику продаж сбиваюсь. Закончу эту книгу, начну о продажах писать.

Итак, надо понимать только, что второй и третий ослы связаны очень тесно и мо-гут бежать бок о бок в одном телефонном разговоре. Но в ворота все равно проходят по очереди, ибо нельзя подписать договор раньше, чем получен заказ.

При заключении договора два пункта волнуют заказчика более всего. Первый: сам факт необходимости подписания договора. Второй: сумма и порядок оплаты.

Заказчик не хочет подписывать договор по многим причинам. Не обязательно это намерение обмануть. Есть образцовые договоры, по которым не заплачено ни копейки. И очень много было оплачено услуг просто под честное слово. Но будущее за четкими и жесткими договорными отношениями. Проработанная документарная база - элемент вашей технологии, показатель солидности вашего агентства. Ставя свою печать, ваш заказчик выбирает надежность, престиж и качество.

Однако, в погоне за оттиском его печати, не забывайте, что договор, давая вам не-которые (весьма условные) гарантии, в первую очередь защищает заказчика. И без раз-ницы, понимает он это или нет. Вы, согласно договору, обязались поставить опреде-ленное качество в определенном количестве к определенному сроку на определенных условиях. Помните об этом и не облажайтесь, ради бога. Проявляйте заботу о выгоде заказчика. Разъясняйте ему, каким образом условия вашей работы, кажущиеся ему об-ременительными, эффективно работают на удовлетворение его потребности. Насколько вы преуспеете в этом - настолько ваши условия будут приняты.

Поделюсь одним любопытным наблюдением, из новых. Впрочем, сначала сделаю не-большое дополнение к прочитанному вами только что тексту. Насчет "весьма условных гаран-тий", это мы, слава богу, переросли. Договор работает на обе договаривающиеся стороны. Но мы научились выполнять свои обязательства лучше, чем заказчики выполняют свои. Главное-то для нас что? Оговоренное количество соответствующих условиям заказа кандидатов к ого-воренному сроку. И мы это делаем. А вот заказчики никак не могут научиться а) не менять ус-ловий заказа в процессе работы и б) принимать свои решения в оговоренные сроки. По сущест-ву, все, что им удается, - это вовремя платить. С платежной дисциплиной проблем нет.

Почему это так и что из этого следует?

Почему - вопрос праздный, но я на него отвечу. По сути, работу рекрутера стоило бы разделить на две части: формирование заказа и его выполнение. С раздельной же оплатой. Ибо заказчиков, у которых заказ был бы толком сформирован… А как проверить, что он сфор-мирован толком? Очень просто. Если нанятый ими специалист полностью соответствует всем параметрам, указанным в бланк-заказе, то, выходит, все было в порядке. Но таких заказчиков почти нет. Поэтому - им нужно помогать.

Но как? Ведь они-то уверены, что у них все в порядке на все 100%! У них есть менеджер по персоналу, специалист с большим опытом, который это подтвердит. Он сам и формировал этот заказ, ведь это его работа, зачем ее делать заново? Кроме того, компания работает и с другими агентствами, все они получили ту же информацию, что и вы, и остались премного до-вольны. И все-таки, имея дело с российским предприятием, я поставлю десять против одного, что вакансия проработана плохо.

Например, завышены ожидания. Фирма готова платить специалисту "любые деньги", лишь бы он оказался "тем самым", а на поверку "тех самых" специалистов (которые всего-то попросят на пару сотен больше) она забракует. По разным причинам. Мечты - одно, а реалии - другое.

Еще пример - под специалиста нет структуры. Заказчики понимают, кого они хотят (Шу-махера, см. выше), но не понимают, какую предварительную работу им нужно проделать, чтобы такой специалист смог на них эффективно работать. В итоге - дальновидные соискатели отка-жутся, а недальновидные через месяц напишут заявления об уходе.

Еще пример - за месяц, пока шли переговоры с агентством и подбор, ситуация так изме-нилась, что искомый специалист уже и не нужен, а нужен теперь другой.

Таких примеров очень много. К сожалению, рекрутеру нужно обладать очень солидной квалификацией, чтобы точно откалибровать положение дел у заказчика, да еще и убедить его скорректировать заказ. Заказчики неопытны, но их опыт очень часто оплачивается нашими деньгами.

Теперь о том, что с этим делать. А знаете, ничего. Просто учиться правильно вести пере-говоры. Не знаю, надолго ли, но создалась парадоксальная ситуация, когда рекрутеры могут получать деньги, не работая. Главное, чтобы в договор были внесены соответствующие ком-пенсации (за срыв сроков, за изменение вакансии), и чтобы консультант агентства смог эти пункты перед заказчиком отстоять. После чего можно спокойно дожидаться срыва сроков и из-менения вакансии, которые неизбежно будут иметь место. Минимум 25% суммы договора ока-жутся у вас в кармане, при этом вы никого не устроите. Лихо?

Я, правда, не знаю, как оценить стратегические последствия такого поведения. Хотя, соб-ственно, 25% суммы договора - это и есть оплата консультаций рекрутера по формированию заказа.

МИКРОТЕХНОЛОГИЯ

До получения заказа следует оговорить с заказчиком основные технологические аспекты работы. Что за чем следует. И наметить временные рамки, то есть какие сроки могут быть реально выделены на каждый этап.

Получив заказ, следует выговорить у заказчика время для его оценки. В запале продажи мы часто обещаем покупателю золотые горы - а может, у нас есть только се-ребряные? Посмотрите, кстати, насколько выгоднее "продавать" не базу данных, до-пустим (как делает большинство), а технологию. База данных может подвести, техно-логия не подведет. "Мы исполним любое ваше желание!" и "Мы хотим поработать на вас", есть же разница? Более широкая рамка. Поработать, если разрешат, удастся в лю-бом случае (ведь о результате речь не шла), а исполнить желание, если пожелают, это еще вопрос.

Все должно быть обставлено вами таким образом, чтобы ко времени, когда вы примете решение взять заказ в работу, заказчик уже располагал всей необходимой ин-формацией. В частности, о сумме и сроках оплаты. Иначе столь необходимое вам время на оценку может быть воспринято как проволочка, имеющая целью вздуть стоимость.

Иногда бывает трудно обойтись без этого, но: не направляйте никаких данных о соискателях заказчику до подписания договора. Бойтесь даже тени неоднозначности. Есть, например, такая уловка. Консультанту предлагают назначить кандидатам собесе-дование у заказчика, а за полчаса приехать подписать договор. Разумеется, ответствен-ного лица не оказывается на месте, и консультант несколько дней ходит "обманутым" - вне зависимости от того, как сложится работа дальше. Берегите свое хорошее настрое-ние, избегайте планировать неудачу.

Итак, последовательность действий: оговорить все важные условия (третий осел) - получить заказ (второй осел) - взять время для оценки (третий осел) - оценить, при-нять решение (четвертый осел) - уточнить условия (третий осел) - подписать договор (третий осел). Видите, как все запутано? Переходим к четвертому четвероногому, как выразился бы, наверное, Андрей Макаревич, доведись ему готовить какое-нибудь рагу из осла.

Конечно, лучшей рекомендацией было бы "устанавливать такие отношения с клиентами, которые превращали бы документарную составляющую заказа в простую формальность". Ка-залось бы так, но вот поди ж ты! Практика показывает, что, чем "неформальнее" отношения, тем более четкую юридическую базу надо подводить под коммерческие проекты, которые на подобных отношениях строятся. Если кто неопытен в этом плане, рекомендую учесть. Скажем, вы с заказчиком друзья. Поддерживайте дружеские контакты, но всю работу по его заказу пере-дайте своим хладнокровным исполнителям, добиваясь от них обычного качества работы (если качественная работа для вас обычна, на что я твердо надеюсь). Просто курируйте ее, и все.

поиск кандидатов

О, это важная глава! Дорого бы я дал за уверенность, что знаю, как это делается. Все равно я буду об этом писать, конечно, потому что вдруг вы об этом знаете еще меньше. А кто больше знает, напишите мне письмо. А я вам отвечу. И завяжется у нас переписка.

Собственно, а чем еще занимаются рекрутеры, как не поиском кандидатов? Це-лый день они шуршат там и сям с анкетами, слюнявят огромные кипы резюме, высту-кивают в компьютерах какие-то безумные запросы… Все ради одного - подходящего кандидата. Знаете, что я думаю иногда? Ведь есть в нашей базе данных пара человек, просто идеально подходящих любому заказчику. Должны быть! Ну, не обязательно на ту позицию, которую он хочет закрыть - откуда он, в конце концов, знает, какой дейст-вительно специалист и на какую действительно позицию ему нужен?

Не всегда нужного кандидата получается найти сразу.

Если говорить о технологии (технологии Dero, конечно), то кусок ее, относящий-ся к поиску, выглядит так: потенциальный заказчик сообщает консультанту некоторые главнейшие параметры вакансии (это может быть сделано устно и по телефону) - кон-сультант оценивает возможность работы над заказом принципиально - заказчик совме-стно с консультантом заполняет бланк-заказ агентства и подписывает договор - кон-сультант приступает к поиску. Удобство здесь в том, что не нужно зря бить ноги, ма-рать бумагу и давать пустые обещания.

Вы не представляете себе, как менеджеры по персоналу огорчаются, когда не-опытный рекрутер, в надежде получить желанный заказ, забывает всякую меру! Уж он и хвалит свое агентство, уж он его возможности и превозносит. Вы, мол, только дайте нам себя проявить, мы покажем. При этом в голове у него, конечно, сидит образ на-стоящего заказа. Такого, знаете, легкого и дорогостоящего. Ха-ха. После недель и ме-сяцев звонков и уговоров выясняется, что менеджер по персоналу припас, приберег и придержал для нашего Суперпродавца рекрутинговых услуг один заказик. Контроль-ный. Тот, о котором на рынке ходят легенды. Об который обломал зубы не один деся-ток агентств. С серьезным лицом, но с коварной улыбкой в душе, выкладывает хитрый и умный менеджер по персоналу несчастному обреченному консультанту информацию по заказу, и с каждым пунктом тот все яснее и яснее понимает, что попал. Попался в капкан, который сам же, неразумный, расставил длинным своим языком! Не надо было тебе, дураку, свистеть соловьем, подставляя себя и своего работодателя. А надо тебе было заранее предусмотреть и заготовить пути отхода на случай, когда ничего другого не останется, кроме бегства.

Действительно, "новеньких" часто тестируют. Какую выгоду это дает заказчикам, не могу сказать. По-моему, даже и не дает никакой вовсе выгоды. Но факт - существу-ют менеджеры по персоналу, которые не прочь поглумиться над начинающим рекруте-ром. Ох, и чешется язык назвать фамилии!

Позиционируйте себя правильно. Не хватайтесь за чужую работу, но и не упускайте из рук своей. Если у вас получится - вас заметят. Здесь должно быть только так: раз вы взялись, зна-чит, сделаете. Вас могут обскакать в рамках сроков, которые вы согласовали, но развести пус-тыми руками вы не можете. Вы получили работу - сделайте ее.

Это очень трудно, я знаю, и может потребовать коренной перестройки агентства. Но дру-гого пути нет. Качество - это выполнение обязательств. Очень много факторов мешает закры-вать пять из пяти взятых в работу вакансий, но если вы закрываете меньше трех, вам нечего делать в этом бизнесе.

Поэтому есть смысл четко определиться с параметрами заказов, за которые вы беретесь (сюда же входят и параметры заказчиков, с которыми вы работаете). Да, поле сузится, зато вы сможете осматривать его целиком, вы сможете его изучать! У вас появятся конкурентные пре-имущества, вы будете до известной степени специализированы, постепенно за определенной работой будут идти только к вам. Я знаю, как сложно переориентировать сотрудников со "всех" заказов (хотя это иллюзия, что заказы "все") на конкретную нишу, но это дает плоды. Уверен, что через пару лет, если не произойдет ничего этакого, все агентства будут так или иначе спе-циализированы.

Вы просто приходите к заказчику…Со мной так произошло: меня пригласили, я приехал, конечно, а там уже все собрались: генеральный директор, зам, менеджер по персоналу, все. Посадили меня перед собой и говорят: мол, Александр Иванович, какая радость, что вы здесь, у нас тут много заказов для вас… Я слушаю: какие-то менеджеры по продажам на триста дол-ларов. А видно, что они все на меня надеются, рассказывают так тщательно, в глаза смотрят. Что делать, брать? Я выплюнул язык на стол и говорю: спасибо, но мы приняли решение рабо-тать только с "высокими позициями". И гонорар от $1000, и эксклюзив, спасибо за внимание. Ну, некоторое смущение, общая неловкость… В итоге взаимно извинились за потраченное время. Через два месяца я имел от них заказ на две пятьсот или около того. Подумайте, стали бы ваши заказчики работать себе в убыток?

ИСТОЧНИКИ ПОИСКА

Первый источник поиска для опытного рекрутера - голова. Ведь мозг, говорят - прообраз компьютера. Рекрутер обладает способностью запоминать такое количество лиц, а также профессиональных и личностных данных, к ним относящихся, что вы бы просто диву дались. Вот почему рекрутер без опыта - это в лучшем случае одна восьмая рекрутера.

Но память играет подчас с человеком такие шутки! Помните, у Хармса: "Иной раз запомнишь что-нибудь…" Забыл, как дальше. Ну, вот видите? Хотел в книге посмот-реть, книги нет. Дал кому-то почитать, а кому - не помню.

Лучше полагаться, все же, на компьютер. Я написал для Dero чудесную базу дан-ных на Access'е, куча полей. Вся анкета туда входит. По любому слову можно кого хошь найти. Вообще, при наличии компьютерной базы данных подбор персонала ста-новится увлекательной игрой - даже ребенок может отыскать кого угодно. Просто пе-реноси информацию из бланк-заказа в запрос, и выбирай, кого тебе нужно.

Если бы не одно "но". Классификаторы. Данные же должны быть причислены к каким-то группам. Допустим, компании, в которых работали специалисты, группиру-ются по видам деятельности, полученный специалистами опыт - по профессиям, и так далее. Вот если бы за одними и теми же названиями всегда скрывалось одинаковое со-держание… Тогда было бы просто. Например, нужен заказчику маркетолог. Наша за-дача - выяснить, в первую очередь, что понимает заказчик под словом "маркетолог" (т.е. какая группа функций и, соответственно, навыков ассоциируется у него с этим словом), и какой специалист ему действительно нужен. Это не очень сложная задача. Далее, следует выбрать из базы специалистов, чей опыт и знания соответствуют про-фессиональным требованиям заказчика. Это уже сложнее, потому что некоторая сумма опыта и знаний, которую заказчик обобщенно назвал словом "маркетолог", принадле-жат специалистам, которые сами окрестили свои суммы опыта и знаний "менеджер по продажам", "администратор", "начальник отдела маркетинга" и еще десятком других наименований. Операторы, которые в агентствах время от времени меняются, класси-фицировали названных специалистов, исходя из опыта, который они указали в анкетах, также по-своему. Это как "поверхностная" и "глубинная" структура в НЛП, если слы-шали. Одним словом, черт ногу сломит.

Говорят, существовал некогда Тарифно-квалификационный справочник, который внятно и, главное, единообразно толковал названия должностей. Но он устарел, там и работ-то таких, которые нужно сегодня работать, нет. Можно было бы ориентироваться на ISKO-88 (Международная Стандартная Классификация Занятий), да больно там все международно, то бишь общо. Национальная специфика не учтена. Впрочем, можно бы и ISKO приспособить, если бы все согласились. Так ведь не согласятся все, закон ну-жен. Вот и мыкаемся.

Поэтому с компьютерной базой туго. Приходится делать очень "широкие" запро-сы, дабы в выборку попали все специалисты, в данные которых закрались слова "мар-кетинг", "исследование", "анализ" и т.д. А потом руками перебирать огромное количе-ство анкет, производя более точную выборку и затрачивая при этом уйму времени.

Но настоящий бич - это резюме. Резюме ведь, представьте себе, идут и идут. По факсу, по электронной почте, через интерактивные интернетовские формы. Они все разные. Многие содержат информации, что называется, с гулькин нос. Короче говоря, в компьютерную базу данных все это может быть заведено только после заполнения со-искателем нашей анкеты. В итоге база резюме сравнялась (а может, и превысила уже) базу анкет. Анкеты хранятся в картотеках, по номерам, очень удобно. Резюме хранятся в папках, по профессиональному опыту. Не мне вам говорить, что существует масса "перекрывающихся" позиций (офис-менеджер и секретарь, например, да много их, мно-го). Таким образом, чтобы найти специалиста по резюме, требуется просмотреть далеко не одну папочку. Представьте, какой нужен опыт и глаз - на поистершемся факсовом, на три четверти пустом листе разглядеть данные "того" специалиста! Алмаз! (Очевид-но, поэтому одно из агентств в СПб и называется "Алмаз", - дескать, глаз-алмаз, надо полагать.)

Но, допустим, ваши поиски увенчались успехом, и вы отыскали пару-тройку со-искателей, на 100% удовлетворяющих требованиям заказчика, связались с ними, и они даже не прочь сходить на собеседование. Итак?…

Стоило бы еще кое-что добавить. Я размышлял, перечислять ли источники поиска, или нет, а если перечислять, то зачем, и вот к чему пришел. Естественно, агентство так или иначе использует все мыслимые источники, причем каждый только отчасти (ну, типа, дает объявле-ния в СМИ, но не во всех же), так что получается, что любое агентство реализует некоторую комбинацию источников. Причем ясно, что оптимальной или универсальной комбинации не су-ществует, конкретной вакансии подходит что-то свое. Скажем, мои сотрудники утверждают, что обращения к менеджерам по персоналу, располагающим базами данных, за информацией о потенциальных кандидатах, крайне неэффективны. Но означает ли это, что такие обращения неэффективны всегда, во всех случаях, и никому никогда не принесли пользы? Наверное, нет. И наоборот, обязательно ли сработают признанные эффективными источники? Конечно, не обязательно.

Другими словами, в такой работе, как поиск, есть коэффициент неопределенности и, со-ответственно, риск неудачи.

Вместе с тем: какова вероятность, что во всем, допустим, городе Санкт-Петербурге не отыщется соискателя, соответствующего требованиям заказчика и согласно к нему наняться? Даже при исключительной сложности позиции… или, ну, нет, просто позиция, на которую по га-зете, интернету, через рекомендателей и т.д. никто не откликнулся. Вероятность очень мала, ведь так? Вы не найдете - найдет конкурент. Сам заказчик найдет. Вопрос, к чему и какой при-ложить рычаг, т.е. сколько и куда потратить на поиск. Кстати, преимущество рекрутера, если вы не знали, он умеет найти дешевле.

К чему это я веду? Только к тому, что любую вакансию можно закрыть, в особенности ту, за которую вы, хорошо подумав, взялись. Но даже и те, за которые вы не взялись, можно за-крыть.

Дело не в источниках поиска, вот что. Источники вам известны, но вы не используете их все и целиком. Даже признание вами поражения не означает, что вы использовали все источ-ники. Почему?

Я объясню. Нет, давайте лучше вспомним линейку логических уровней и подумаем вме-сте.

Использовать какой-либо источник поиска - это уровень действий. Уровнем действий управляет уровень возможностей/способностей. То есть, другими словами, мы будем использо-вать не больше источников поиска, чем видим для себя возможность (или считаем себя спо-собными) использовать. Например, если мы не находим возможным использовать в качестве источника президента России, то мы и не станем этого делать. Понятно?

Но от чего зависят наши возможности и способности? Они зависят от наших ценностей, убеждений и верований. Почувствуйте разницу: я, допустим, убежден, что кандидата надо ис-кать семь дней; и - я убежден, что кандидата надо найти за семь дней. Не правда ли, не-большая разница в убеждениях оказывается на деле разницей между старательностью и ус-пешностью? В каком случае будет использовано большее количество источников поиска? В каком случае есть вероятность, что будут найдены новые, нестандартные ходы?

Да, но чем управляется уровень ценностей? Идентификацией. Кто я? Кем я себя ощу-щаю? Если человеком, который закрывает четыре вакансии из пяти или человеком, который зарабатывает больше тысячи долларов в месяц, то мое начальство и мои заказчики могут быть спокойны.

Исходя из сказанного, директора агентств, давайте подумаем, что для нас важнее: зани-маться источниками поиска или прилагать усилия к тому, чтобы наши сотрудники ощущали се-бя (следовательно, были) успешными рекрутерами? Для кого ответ не очевиден, подумайте: а кем вы себя, в качестве руководителей, ощущаете?

К СЛОВУ

Тем, кто еще не попробовал. Предупреждение. Заказчики - по разным причинам - любят скрывать информацию от рекрутера. Ту информацию, которая нужна соискате-лю для того, чтобы принять решение об участии в конкурсе. Невероятно, но есть кон-сультанты, которые ловятся на эту удочку постоянно. Их работа имеет очень неболь-шой шанс увенчаться успехом. Заказчик должен расписывать вакансию так, как если бы консультант агентства был тем человеком, которого заказчик планирует взять на работу. Разумеется, данные о фирме, о корпоративной культуре, о кадровой политике, о нюансах компенсационного пакета, о рабочем месте, о плановых показателях, об оцен-ке результатов деятельности и т.д. и т.п. должны быть консультанту выложены. Хоро-ший специалист (а заказчику такой и нужен, не правда ли?) вряд ли захочет бить ноги, таскаясь на собеседования неизвестно куда. У хорошего специалиста много предложе-ний. Консультант, помни: ты посредник между потенциальным работником и потенци-альным работодателем. Превратись в прозрачнейшее стекло.

Технику собеседования с соискателем я пока не рассматриваю. Равно как и подго-товку резюме.

Я не знаю, как вы получаете от заказчика нужную информацию. С некоторыми заказчика-ми в этом смысле легче, с другими… бывают такие невнятные заказчики, что просто руками разведешь. И так его допрашиваешь, и этак, а вакансия не складывается, и все. Вместе с тем у меня правило: пока не разберусь, не уходить. Поэтому я зачастую так и спрашиваю: допустим, говорю, что, вот, я претендую на вашу вакансию. Расскажите мне о ней и задайте необходимые вопросы. Иногда эта детсадовская техника помогает.

Иногда - нет.

Скажите пожалуйста, кстати, как вы определяете, приживется ли ваш кандидат в фирме или будет ею отторгнут? На глаз? Или у вас есть какие-то способы? Поделитесь, а? А я с вами своим поделюсь.

Для меня очевидно, например, что как профессиональная пригодность, так и личностная совместимость кандидата с руководством и его ближайшим окружением в компании являются необходимыми, но не достаточными условиями качественно отработанного заказа. При этом личностный фактор почти целиком находится в сфере ответственности агентства (тогда как от-ветственность за профпригодность все же делится между рекрутером и заказчиком, причем за-казчик часто целиком по собственной инициативе берет ее на себя). Вопрос в том, как угадать этот личностный фактор?

И опять на помощь приходит НЛП. Мы составляем так называемый метапрограммный профиль - сначала работодателя (всех лиц, с кем предстоит беседовать кандидату), а потом претендентов на позицию. Метапрограммы можно весьма условно представить себе в виде фильтров, через которые люди пропускают всю входящую и исходящую информацию. Понятно, что людям со схожими наборами фильтров общаться легче (я нарочно упрощаю, не имея здесь места подробно входить в вопрос). О количестве метапрограмм НЛПеры еще не договорились, нам же нравится число семь. С ним работать удобно, и вообще. Направление мотивации ("ОТ" и "К"), о котором мы более или менее подробно говорили, является, кстати, одной из метапро-грамм. Другая метапрограмма, которую мы рассматривали - референция (внутренняя и внеш-няя, помните?).

Удобство использования метапрограммных профилей в том, что они "снимаются" неза-метно, в процессе любого разговора. Используя их, можно "говорить на языке клиента", со-ставлять достаточно точные и подробные заключения на кандидатов, разбираться в сути взаи-моотношений должностных лиц внутри компаний и много еще чего. Даже книги писать.

Использование метапрограмм избавляет вас от тягостной необходимости вникать в со-держание того, что вам говорят на собеседовании в агентстве или у заказчика. И думать: прав-да это или нет? Вы можете просто болтать с соискателем о погоде и выяснить при этом - дос-товерно! - нужно ли ему время для принятия ответственного решения, умеет ли он советовать-ся с людьми, насколько для него важны чужие мнения, предпочитает ли он размышление дей-ствию, сможет ли выполнять работу, требующую дотошности, сумеет ли общаться с клиентами, каковы его ценности и убеждения, склонен ли он к обобщениям или, наоборот, к уточнениям и так далее. Если то же самое вы узнали и о заказчике, то направить на собеседование кандида-та, который устроит его по "личностным качествам" не составит проблемы.

Проблема будет в другом: найти такого похожего, раз. А вторая проблема: заказчику ведь не нужен приятный собеседник? Ему работник нужен. А для успешных представителей различ-ных профессий характерны общие метапрограммные профили. И они могут сильно отличаться от профиля директора или менеджера по персоналу. И это одно из объяснений феномена, по-чему фирма другой раз отторгает самого нужного ей специалиста. "Не сошлись характерами!"

Для примера. Мне попался такой случай: персональщик с внутренней референцией (что редкость) и его непосредственный руководитель с внешней референцией (что тоже редкость). Руководитель, безусловно, знал, кто ему нужен, и пытался донести эту информацию до менпо-пера. Тот слушал (по должности), но понимал все, согласно своей референции, по-своему. По-скольку первично отсматривал наших кандидатов он, а мы ориентировались на метапрограмм-ный профиль директора, то работа отчаянно не заладилась. Персональщик браковал, на наш взгляд, лучших претендентов. Бог с ним, бросим эту тему и перейдем к следующей главе.

продать кандидата

Вы, может быть, скажете: "На мнение заказчика о кандидате может оказать влия-ние только кандидат". Чушь! Кандидат оказывает влияние, но в самой небольшой сте-пени. А главное влияние - как это и в жизни бывает - оказывает упаковка. Вот смотри-те, я перечислю несколько влияющих факторов:

1. Имя агентства (хорошее агентство плохих кандидатов не пошлет, - думает за-казчик).

2. Личность консультанта агентства (быть не может, чтобы такой грамотный и приятный человек ошибся, - думает заказчик).

3. Четкость работы (надо же, сказали в двенадцать, и прислали в двенадцать, - думает заказчик).

4. Расценки (за такие деньги не может быть плохо, - думает заказчик).

5. Красиво и внятно составленные резюме (это ж надо, читаю - человека как жи-вого вижу, - думает заказчик).

6. Подготовленные к собеседованию кандидаты (из этого агентства приходят просто-таки другие люди, - думает заказчик).

Теперь представьте себе еще такую картинку. Два человека предлагают вам брил-лиант. Один это делает в салоне ювелирных изделий, окруженный другими драгоцен-ностями, стеклом, бархатом и всяческим евроремонтом, с лупой в глазу и документами на камень в руках. При этом вы слышали цену, видите, где касса и где охранник. Дру-гой человек ловит вас за рукав в подворотне и, дыша на вас известно какими испаре-ниями, грязной рукой сует вам какой-то подозрительный камешек, уверяя попутно, что сам он человек не местный и его детям нужны деньги не лечение. А теперь внимание, вопрос: допускаете вы на минуту, что один и тот же камень в руках ювелира и бомжа произведет на вас совершенно различное впечатление? Тем более, если вы в брильян-тах не особенно петрите, а?…

Только не суетитесь!

В свете сказанного о метапрограммах можно заметить, что здесь представлен такой весьма внешне-референтный заказчик. Каких, может быть, и в природе не бывает. Признаться, сегодня у меня относительно продажи кандидата заказчику совсем иное мнение. Представьте, вот пришли вы в ресторан. А вам подали жареную мышь. Теперь скажите, сможет ли вас побу-дить ее съесть даже самый безупречный официант?

Упаковка сегодня - это должное. Без упаковки даже как-то и непонятно. Но думать, что покупатель станет платить за упаковку как за товар - безумие.

И однако. Если товар все же есть, то показать его лучше лицом. Кандидаты по разному готовятся к собеседованию, некоторые вообще не готовятся. А другие все узнают о потенци-альном работодателе, какую-то финансовую, маркетинговую информацию, порой даже хобби директора. Это бывает очень полезно. Полезно также подсказать соискателю, как себя вести. В каком темпе и с какой громкостью говорить, как строить фразы, как сидеть, спорить или согла-шаться. Достаточно простые и невинные вещи, которые помогут незнакомым людям лучше по-нять друг друга. Никакого тут обмана нет - отсутствия профессиональных знаний и навыков это все равно не скроет. Зато поможет общаться.

дебиторская задолженность

Строго говоря, этот осел не последний. Нужно еще подождать, пока кончится га-рантийный срок. Но, когда денежки получены, время летит незаметно. Сколько уже этих гарантийных сроков прошло на моем веку в Dero - сотни! Я бы сравнил заказ с пружиной. От первого звонка в компанию до выхода специалиста на работу пружина сжимается. И не сама сжимается, а консультант сжимает ее, шаг за шагом неумолимо реализуя Технологию. Напряжение с каждым шагом возрастает, и высшая точка на-пряжения - момент между трудоустройством и оплатой. Все еще может случиться - кандидат вдруг откажется или фирма, - и тогда все, все, все!…

Такое часто случается, ведь с людьми работаем. Хотя на самом деле я думаю, что сопротивляются деньги. Это Закон Сопротивления Денег, я его открыл. Он действует везде, где человек хочет получить деньги. И он абсолютно не действует, когда человек собирается деньги истратить.

В самом деле, попробуйте вообразить, какие огромные средства должен вложить производитель, чтобы заставить какого-нибудь пацана купить банку лимонада. И это притом, что тот же пацан ежедневно хлещет лимонад литрами и выпускает наличность из карманов своих родителей (и хорошо, если только родителей) подобно водопровод-ному крану. Еще - каждый из нас знает людей, которые много и тяжело работают, не преследуя никаких "дурных" целей, желая всего лишь только прокормить семью, - а не могут заработать ни черта. И разве не этим же законом объясняется жалкая, как прави-ло, участь тех, кто берет "легкие" деньги с бою - разрушение семьи, лишение свободы, публичное поношенье, всеобщая ненависть и конечная нищета? Сопротивление денег алчущему их огромно. Задумайтесь над этим, организуя свою работу с дебиторской за-долженностью.

Скажите пожалуйста, уважаемые друзья и коллеги, о чем говорит главка, которую вы только что прочли? О чем-то реально существующем? Или только о некоторых моих "ограни-чивающих убеждениях" известного периода времени? "Пружина", "закон сопротивления де-нег", батюшки-светы! Конечно, они будут сопротивляться, если человек встроил себе в голову такой закон, да еще и пружину вдобавок. Хорошо, хоть я сейчас это понял. И вам могу объяс-нить.

Такая странная мысль сейчас влетела в голову. Подумал: вот как сейчас все, начитав-шись, бросятся открывать агентства! И что с нами будет-то, а?

Коль скоро мы затронули дебиторку, самое время чуть-чуть поговорить о деньгах. Я пого-ворил бы о них как о некоторой цели, в связи с чем коснулся бы и темы целей вообще. Для вас не будет новостью, наверное, что некоторые люди целей достигают. Но, может быть, вы будете удивлены (а если нет, то мои поздравления), узнав, что разные люди обращаются с целями по-разному. Даже и те, кто чаще получает то, чего он себе нацелил. Например, некоторые гражда-не своих целей добиваются - и для этого им приходится с кем-то или обо что-то биться. Другие, как я уже сказал, целей достигают (рисуете образ? Такая неподвижная цель вдали, которой не-пременно нужно достичь). Наиболее же предпочтительно, на мой взгляд (хотя это не вполне мой взгляд, меня просто научили), организовывать свое целеполагание так, чтобы цель сама как бы соскальзывала вам в руки, и при этом вам не нужно было бы никуда ходить и ни за что биться.

Скажете, невозможно? Еще как возможно. Только пружину, конечно, из головы придется удалить. А то разожмется и, неровен час, поцарапает череп изнутри.

В "обычной" книжке здесь бы шло изложение техники Правильного формирования цели, но вот беда: мне точно известно, что по книжке таким вещам не научишься. Только голову за-сорять. Поэтому технику излагать не стану, в конце концов это и не предмет, который мы здесь обсуждаем. Предмет - рекрутинг. А что касается целей, то настоятельно рекомендую вам са-мим не полениться написать хоть страничку о дебиторке, а потом внимательно посмотреть, нет ли там какой пружины или закона сопротивления денег.

стратегия агентства

Вот в каком вопросе у меня нет ясности. (Я не намекаю, что, дескать, во всех ос-тальных вопросах у меня полнейшая ясность, а только в этом нет, я хочу отметить только факт: нет, мол, ясности, а вопрос важный.) Стратегия. Даже не в стратегии дело, а в принципе. Полный туман. Технология тем лучше, чем она универсальнее. Допус-тим, сегодня - при сегодняшней конъюнктуре - работает технология с поименованием и последовательностью шагов "1-2-3-4-5". А завтра, при конъюнктуре изменившейся, бу-дет работать технология с шагами "2-3-4"… О чем это я? Да, о принципе. Вот я все ду-маю, совмещаются разные принципы с одной технологией или нет?

Сейчас объясню. Вы можете взять за принцип: "Закрывать каждую вакансию, предложенную агентству заказчиком". Или: "Отказываться от всех заказов, не соответ-ствующих критериям А, Б, Ц". Это будет называться вашей "политикой". Которая мо-жет фатально отразиться на ваших доходах, если будет ошибочна. Или наоборот - воз-несет вас под самый купол, если вы верно угадаете или рассчитаете. Большинство, как я понимаю, не рискует. Политика дело тонкое, а работа наша что рыбалка: подул вете-рок - рыба клевать перестала, дождичек зарядил - опять клев, какой-нибудь болван вес-лом по воде стукнул - и можно сматывать удочки.

Так что принять некую политику и неукоснительно ее проводить… отвага редкая. Вот и я всегда этого боялся. И что получается? Если руководство политики сверху не спускает, каждый консультант в процессе работы выискивает и принимает свою поли-тику, - ту, надо полагать, которую диктует ему собственная успешность. То бишь про-фессионализм, сильно помноженный, как водится, на личностный коэффициент.

Возникает второй вопрос: что важнее, технология или денежные приходы? Если мы говорим о месяце, даже о квартале - приходы. А если о годах?

Представим автомобиль с четырьмя колесами, на каждое из которых есть собст-венный привод - консультант. Один выполняет все подряд и, разумеется, очень деше-вые заказы, зато быстро. Другой манкирует договором, но устанавливает исключитель-но качественный личный контакт с заказчиками, отсюда хорошие, но крайне нерегу-лярные и с растянутыми сроками оплаты. Третий берет только очень дорогие заказы, теребя рынок огромным количеством поисковых звонков и подставляясь перед конку-рентами, из-за чего высок коэффициент случайности. Четвертый абсолютно строго придерживается технологии и крутит ровно, как предписано всеми внутренними инст-рукциями.

Можно сказать, что, если руководство агентства допускает такое, то оно "учиты-вает индивидуальный стиль" каждого консультанта. А можно сказать, что оно демонст-рирует рынку непредсказуемое поведение (то дорого, то дешево, то берем, то отказыва-емся) и само себе роет яму. Еще можно сказать, что это гибкий подход к заказчикам. Еще можно сказать, что это потакание слабостям персонала.

Автомобиль такой, конечно, не поедет. Но с лебедем, раком и щукой сравнение также будет неправомерно - каждый консультант справляется, закрывает вакансии, по-лучает деньги. М? Как по-вашему, какая позиция более приемлема? Жесткая, т.е. толь-ко так и больше никак? Но не назовем ли мы ее топорной, односторонней, негибкой? Мягкая, т.е. учитывающая все требования каждого заказчика? Но не будет ли такая по-зиция дряблой, бессильной, "чего изволите", убыточной, в конце концов?

Боюсь, у меня нет ответов. Может быть, они слишком очевидны? Надо создавать структуру, максимально ориентированную на выполнение запросов того заказчика, ко-торого мы считаем своим и помнить, при этом, о своей выгоде. Ведь, как правило, тот, кто не считает своей прибыли от сделки, не считается и с убытками контрагента. Эх! В любом случае - рекомендую сформулировать несколько возможных принципов работы (как я это сделал в примере с автомобилем) до того, как начнете подводить к воротам первого осла. Что? Про первого осла забыли? Эге, тормозим!… Первый осел - составле-ние качественных списков потенциальных заказчиков.

Уф-ф! Неужели я этот раздел дочитал? Глазам не верю. Пойду-ка, схожу чего-нибудь пе-рекусить.

Если выбирать между правильным и качественным питанием, то я - за второе. Пока ор-ганизм, конечно, позволяет выбирать. Вы не обращали внимания на то, что люди, которые до-роже питаются, дороже и выглядят? Очевидная вещь! То, что вы впускаете внутрь себя, должно быть самого высокого (хорошо, пусть просто высокого) качества, включая никотин и алкоголь, и даже в особенности эти отравляющие организм вещества.

Полезно, когда ваш уровень жизни не хуже, чем у ваших клиентов. Полезно для вашего бизнеса, я имею в виду. Хотя бы в части питания.

А если говорить об алкоголе, то уверения в том, что, мол, в России непьющий человек ничего не добьется, сильно преувеличены. Да и само утверждение… Вы знаете, что подобные утверждения проверяются "от противного"? Можно ли сказать, что в России пьющий человек добьется всего? Конечно, нет. Выходит, и первое утверждение не верно. Пьяницы нам его на-вязали.

Короче говоря, я - за здоровый образ жизни.

Бред, конечно, какое тут здоровье. Впрочем, я же не могу утверждать, скажем, что я про-тив здорового образа жизни? Так. Стало быть, я - за. Будем считать интродукцию законченной.

Впрочем, я бы еще вернулся к стратегии. О стратегии сказано мало, почти ничего, а стра-тегия - это важно. И для многих непонятно. Чтобы внести ясность, приведу определение, кото-рое только что нашел в глобальной сети. "Стратегия - общий план ведения войны, боевых операций" (Словарь русского языка). И еще: "Искусство руководства; общий план ведения этой работы, исходя из сложившейся действительности на данном этапе" (Экономический сло-варь). Как видим, слово "руководство" синонимично слову "война".

Итак, поразмыслим пытливым умом. Руководство, как и война, должно преследовать ка-кую-то цель, затеваться ради чего-то. Причем развитие событий предполагается из текущей ситуации, какова бы она ни была. Следовательно, для того, чтобы время от времени фиксиро-вать развитие, вам необходима информация о текущем состоянии дел (раз), образ желаемого состояния (два), перечень самых главных шагов (три) и пара ресурсов, необходимых для "ша-гания" (четыре). Если все это у вас есть - считайте, у вас есть и стратегия.

Стратегия, в отличие от миссии, это план перемещения в очень конкретную точку. На-пример, завоевание лидерских позиций предполагает понимание того, в чем именно вы станете лидерами: объем продаж, доля рынка, прибыль, выработка на одного сотрудника и т.п.

Я еще и потому стал об этом распространяться, что словом "стратегия" часто манипули-руют, не понимая его смысла. "У нас нет стратегии!" Такое пугало для директоров. Еще одно слово - миссия. "У нас нет миссии!"

Про миссию я вам тоже расскажу. Неважно, что это вроде как не к месту, такое всегда к месту. Не давайте запугивать себя непонятными словами, вот что. Я на этом много горел. Тут некая двойная связь. Сотрудники на общем собрании, допустим, чтобы увести разговор от кон-кретных тем (кто сколько вакансий закрыл и денег принес), иногда пытаются перевести его па-рой уровней выше. Типа: "У нас до сих пор нет миссии!". Если вы в такой разговор ввязывае-тесь, вы попали. Либо сотрудники не разделяют миссию, которую вы озвучиваете, либо вас просят разъяснить для начала, что это такое. А поскольку по общим вопросам каждый имеет собственное мнение, то вы терпите поражение. Миссия - дело такое.

У каждого агентства, понятно, своя ситуация, но на всякий случай я объясню, авось вам пригодится.

Миссия - это то сообщение, которое человек (подчеркиваю - человек) несет миру. Когда оно формируется, каким образом - неважно. Важно то, что если вы внимательно посмотрите на окружающих вас людей, вы сможете эти сообщения прочесть. Удивительным образом в каждом действии человека, в любой его вещи даже, во всех проявлениях его характера это сообщение может быть прочитано. "Все будет хорошо, положитесь на меня". "ТАК можно". "Что бы ни случилось, для меня это выйдет боком". И так далее. Собственно, миссия человека в том и со-стоит, чтобы донести свое сообщение окружающей среде (вначале я немножко напутал, по-правляюсь). Миссия управляет процессом подбора идентификаций или субличностей человека. Почему один чувствует себя "сыном", "директором", "хорошим парнем" и "вечным студен-том", а другой - "лидером", "героем-любовником", "свиньей" и "копилкой"? Потому что эти, как и множество других, идентификации наилучшим образом помогают транслировать свое со-общение вовне.

Верите? (А зря. Шутка.)

У миссии есть два главных свойства. Эти свойства стоят того, чтобы посвятить им пару строк.

Первое: ясность сообщения первична, а смысл вторичен. Про человека с ясным, четким сообщением говорят: "это человек цельный". А психологи говорят "конгруэнтный". Конгруэнт-ность обеспечивает успех. Когда конгруэнтный человек чего-то просит, он это получает. Потому что его сообщение миру понятно, оно, можно сказать, написано крупными, четкими буквами. Даже если это сообщение вроде: "Я не такой как все. Я лучше". У большинства людей сооб-щения все-таки слегка смазанные, нечеткие, пляшущие. Для простоты будем считать, что в процессе жизни у них появилась некая субличность - с собственным сообщением, а два сооб-щения для одного канала - это много. Именно вот почему для того, чтобы разобраться с дела-ми самый простой способ - разобраться с собой. Вот тут психологи оказываются очень полез-ны. Для них такую работу провести - раз плюнуть.

Итак, вы поняли смысл? Смысл в том, чтобы стать "цельным". Не хорошим, а понятным. Конгруэнтным. Чтобы ваше сообщение легко читалось. Самый простой способ, как этого дос-тичь - для начала узнать свое сообщение. Проведите опрос незаинтересованных в вас лиц. Я вас уверяю, из пяти человек четыре скажут примерно одно и то же. Если эта информация вас не убьет, первый шаг к конгруэнтности будет сделан. А дальше - будьте самим собой, да и все.

Теперь второе свойство миссии: подсознание окружающих считывает ваше сообщение с чего угодно. Даже с того, как вы держите чашку с кофе. Разница только в том, что специалист сможет это объяснить, а "обычный" человек "просто почувствует". Вывод из этого тот же: будьте собой. Не притворяйтесь, это не в ваших интересах.

(Конечно, надо понимать, что я не для монстров книгу пишу. Предполагается, что ваша "самость" не нанесет вреда окружающим.)

Оставим теперь людей и обратимся к фирмам. Что можно сказать о миссии фирмы? Фирма - не одушевленное существо, никакого своего сообщения у нее нет, оставим мистику. Другой вопрос, что фирма - проекция личности ее владельца, и в этом смысле служит таким же инструментом донесения его личного, владельца, сообщения обществу, как и его галстук или поход в кино.

Так что вопрос о миссии фирмы - это действительно вопрос к первому лицу, при условии, что оно есть одновременно и владелец. А чтобы у фирмы не было миссии - так не бывает. Это как человек без тени.

Поэтому задайте сотрудникам вопрос: "В чем, по-вашему, моя миссия? Какое сообщение я несу окружающим?". И примите во внимание, что миссия не обязательна благородна. Она индивидуальна, да. Но для того, чтобы быть счастливым и успешным, вовсе нет необходимости транслировать: "Я хочу счастья всем на свете". (Только поймут ли это ваши сотрудники? При-мут ли?)

Для примера. Использовать личный пример не рекомендуется, да лучшего нет под рукой. Говорят (а я с этим не спорю, потому что мне нравится), что мое личное сообщение это "воз-можно всё". То есть, типа, если чего-то захотел, то обязательно это получишь. Захотел фирму - будет у тебя фирма, захотел писать книги - будешь писать, захотел научиться фотографиро-вать - нет проблем. Все в руках человека, было бы желание, а обстоятельства - ни при чем.

Что из этого следует? Что миссия Dero, пока я управляю им, будет примерно такой же. И действительно, наше агентство есть наилучший пример того, что "возможно всё".

И формировать, открывать, изобретать какую-либо другую миссию для нас - пустой труд.

Потому что сообщение транслируется непрерывно, по всем каналам, оно "зашито" в ка-ждой транзакции. Офис, реклама, сайт, сотрудники, местоположение, документы, мероприятия - все маркировано сообщением.

"Для меня так это ясно, как простая гамма" (Пушкин).

Причем, понимаете, миссия - это самый высокий уровень. Ею определяются (управляют-ся) все ипостаси, в которых выступает компания (напр. Объединитель, Первооткрыватель, Пе-дагог и т.д.), а также все ценности и убеждения, которые у нее есть (скажем, брать свое там, где мы его находим), а также все ее возможности (например, бросить основную работу и посвятить месяц изучению своего рынка), а также все действия и, понятно, окружение.

Поэтому замена управляющего (я, допустим, перехожу на позицию собственника и нани-маю директора) должна производиться с полным пониманием того, что изменится и миссия, а это самым существенным образом (не обязательно в худшую сторону) отразится на положении компании. Здесь мой личный пример оставим и плавно перейдем к очень существенному во-просу.

Хорошо, когда директор и владелец - одно лицо. А если владельцев несколько, если они в разной степени оказывают влияние на фирму, если управляющий при этом - наемный работ-ник? И у каждого же свое сообщение! Как быть?

Ну, во-первых, "прочесть" сообщение каждого из влияющих лиц. Потом создать для всех сообщений общую рамку (т.е. придумать новое сообщение, которое включало бы каждое из ис-ходных, ни одному из них не противореча). Потом произвести прививку нового сообщения всем, кого это касается (это наиболее сложный процесс).

Многое из того, что я прочел в разделе "Технологии", кажется мне верным. Хотя кое-что я и подправил бы. Но не стану. В мою задачу ведь не входит выписать вам рецепт, я просто опытом делюсь. А опыт ценен вне зависимости от того, насколько он был успешен. Как говорит-ся, не бывает неудачи - бывает только обратная связь.

Сегодня меня заботят стандарты деятельности. Такие правила работы, которые одно-временно повышали бы наш рейтинг на рынке и облегчали бы нам жизнь. Думаете, таких не бывает? Еще как! Давайте разберемся.

Мне кажется необходимым, чтобы вместе с резюме кандидата на стол заказчика ложи-лось и некое заключение, сделанное консультантом по результатам его собеседования с соис-кателем в агентстве. Конечно, с одной стороны, это сильно осложняет жизнь консультанту: на-до выучиться методике собеседования, надо научиться писать грамотные заключения, надо тратить время на их написание. Увеличиваются трудозатраты! Но - эти самые заключения (вот дурное слово!) повышают уверенность консультанта в своем выборе, повышают "проходи-мость" кандидата у заказчика, повышают статус консультанта и агентства в глазах заказчика и рынка. Окупаются ли дополнительные трудозатраты? Я не скажу однозначно "да", надо счи-тать.

То же самое и со сбором рекомендаций на кандидатов. Уходит дополнительное время, согласен. Но польза!… Об этом сегодня даже распространяться как-то неудобно.

Еще один стандарт - обязательное присутствие консультанта хотя бы на первом собесе-довании у заказчика. Возможность получить просто-таки огромное количество точной инфор-мации о заказе и возможность помочь своему кандидату (если, конечно, вы на 100% уверены в нем). Этим часто пренебрегают, почему? Нет мотивации лишний раз прокатиться к заказчику? А мотивация работать вслепую есть? Заказчик не согласен? Конечно, если вы сообщаете ему об этом не на стадии обсуждения заказа, а накануне собеседования. Какие еще есть причины? Я не знаю.

Вот эти три момента - письменное заключение, собранные рекомендации и присутствие на первом собеседовании - это возможности, которые открывает убеждение в том, что полу-ченный заказ должен быть выполнен. Когда на карту ложатся их убеждения и ценности, люди готовы отдавать свое (в данном случае я имею в виду дополнительный труд), лишь бы с ними не расстаться. Мы очень дорожим своими убеждениями и ценностями. Поэтому мы организуем жизнь вокруг себя так, чтобы они подтверждались.