"Стартап: 11 мастер-классов от экс-евангелиста Apple и самого дерзкого венчурного капиталиста Кремниевой долины" - читать интересную книгу автора (Кавасаки Гай)

Активизация

Мастер-класс № 5. Как стать бугстрэппером

Билл Рейчерт, управляющий директор Garage, любит говорить предпринимателям, что шансы собрать венчурный капитал приблизительно равны шансам поймать удар молнии, стоя на дне бассейна в солнечный день. Он, конечно, утрирует. Шансы куда ниже.

Большинству предпринимателей приходится кровью и потом выбивать, зубами и когтями выцарапывать свой бизнес из небытия, месяцами живя на рисе и соевом соусе. В этом мастер-классе я расскажу о том, как пережить критическую, безденежную начальную стадию существования компании, выбрав правильную бизнес-модель, добыв деньги, незамедлительно попав на рынок и приняв красную пилюлю.

К слову, многие думают, что бизнес, начинающийся с бутстрэппинга, обречен остаться незначительным — иначе говоря, если вы держите свои финансовые потребности в узде и не гребете венчурный капитал лопатой, то тем самым априори ограничиваете масштабы собственного предприятия. Это заблуждение. Hewlett-Packard, Dell, Microsoft, Apple, eBay — все эти компании в свое время начинали с бутстрэппинга.

Если планировать с умом, то бутстрэппинг будет лишь одной из стадий развития вашего бизнеса. Совершенно не обязательно делать его своим постоянным образом жизни, со временем рис и соевый соус все-таки приедаются. Но пока что — мыслите глобально, а начинайте с малого.

Бутстрэппинговая модель подойдет практически любому бизнесу — в особенности когда у предпринимателя нет выбора. Возможно, после этих слов меня больше не пригласят выступать ни в одну школу биз неса, но бутстрэппинговая бизнес-модель означает, что ваш менедж мент должен быть ориентирован на кассовый оборот, а не «бумаж ную» прибыль, рост, долю рынка или брендинг.

Бутстрэппинговая бизнес-модель характеризуется следующими; особенностями:

— низкая потребность в стартовом капитале;

— короткие (менее месяца) торговые циклы;

— короткие (менее месяца) сроки платежа;

— регулярный доход;

— реклама через «сарафанное радио».

В плане доходов это означает, что вы отказываетесь от сделок (пусть и выгодных), получение денег по которым занимает много времени. А в плане расходов — что вы стараетесь максимально оттянуть срок расчетов за любую свою покупку.

На бумаге ваше предприятие будет выглядеть менее прибыльным — в первую очередь, из-за упущенных продаж. Однако бухгалтерский баланс — не главное, что должно заботить предпринимателя-бутстрэппера.

Исходя из этих требований, ваши продукт или услуга и ваш целевой рынок должны обладать следующими характеристиками:

— Люди уже знают (либо быстро осознают), что ваши продукт или услуга им необходимы. Вам не нужно внушать потенциальным клиентам их новые потребности.

— Ваши продукт или услуга «самоубедительны»[25]. То есть как только люди определяют свою потребность и понимают, каким образом вы ее удовлетворяете, они могут сами убедить себя сделать следующий шаг — купить то, что вы предлагаете.

Совершенно новая рыночная тенденция с мощностью цунами рушит перед вами все преграды. Одним из примеров был Интернет. (Не забывайте, однако, что энергия любой модной волны в конце концов сходит на нет, так что прежде чем это произойдет, вам следует укрепить позиции своего бизнеса.)

Вы можете «прицепить» новый продукт к продукту, уже имеющему широкую потребительскую базу. Вы снижаете риск, ставя на другой, уже успешный, продукт.

Менеджмент, ориентированный на кассовый оборот, а не прибыльность, не подходит для долгосрочной практики, но идеален для бутстрэппера: пока вы не накопите хороший запас наличности, вы должны действовать именно так.

Ни один бутстрэппер в здравом уме не станет составлять нисходящий прогноз, высчитывая, какой объем рынка нужен ему, чтобы достичь успеха. Модель такого типа, как правило, начинается с крупных цифр и идет вниз, экстраполируя их на планируемые продажи. Например, вы хотите стать интернет-провайдером в Китае.

Вот как в этом случае выглядит типичная модель прогнозирования «сверху вниз»:

— Население Китая составляет 1,3 миллиарда человек.

— 1 % из них хотят получить доступ в Интернет.

— Мы охватим 10 % этой потенциальной целевой группы.

— Каждый отдельный аккаунт будет приносить нам по 240 долларов в год.

— Население в 1,3 миллиарда человек х доступный рынок в 1 % х коэффициент успеха в 10 % х 240 долларов/на покупателя = 312 миллионов долларов. И — бонус! — посмотрите, насколько занижены эти расчеты!

Выбрав крупный рынок, легко ввести себя в заблуждение, что достичь успеха будет нетрудно. Так, один процент всегда кажется очень малой, легко достижимой долей рынка.

Бутстрэпперы не строят нисходящих моделей. Для них сверху вниз = кверху брюхом! Они строят восходящие модели, основанные на реальных переменных, например:

— Каждый продавец способен в день дозвониться 10 потенциальным клиентам.

— В году 240 рабочих дней.

— 5 % потенциальных клиентов, которым удалось дозвониться, превратятся в реальных в течение 6 месяцев.

— Каждая успешная продажа принесет нам 240 долларов.

— У нас есть возможность нанять 5 продавцов.

— 10 звонков в день х 240 дней в год х коэффициент успеха в 5 % х 240 долларов за одну продажу х 5 продавцов = 144 000 долларов за продажи в первый год.

Можете сколько угодно спорить со мной по поводу точного числа звонков в день, коэффициента успешности переговоров, среднего объема продаж и т. д.; суть в том, что восходящая модель дает гораздо более реалистичный прогноз вашей доли рынка, чем самая пессимистичная нисходящая.

Масштабы вашего восходящего прогноза определят меру необходимого вам бутстрэппинга. Более точные сведения сообщит только баланс вашего банковского счета.

Если вы открываете компанию по производству биотехнологических или медицинских приборов — пропустите этот раздел. Все остальные — читайте. Одно из непременных условий бутстрэппинга: продукт или услуга должны выводиться на рынок незамедлительно. Вы должны действовать по схеме «поставка — доработка — поставка — доработка — поставка — доработка — поставка…» (а не «доработка, доработка, доработка, поставка»). У такого подхода есть свои плюсы и минусы:

ПЛЮСЫ

— Немедленный приток наличных.

— Объективные отзывы от потребителя.

МИНУС

— Запятнанная репутация в случае проблем с качеством.

Поскольку запятнанная репутация впоследствии может обернуться серьезной помехой вашему бизнесу, сделать выбор между поставкой и совершенствованием всегда чертовски трудно. Принимая это решение, необходимо рассмотреть следующие вопросы:

— Обгоняет ли наш продукт или услуга на текущей стадии развития конкурирующую продукцию?

— Можем ли мы для поставок нашего продукта или услуги выбрать малый и изолированный географический район или сегмент рынка, что позволит ограничить потенциальный ущерб репутации?

— Располагаем ли мы толерантной и понимающей группой покупателей, согласных стать подопытными кроликами?

— Насколько наша продукция соответствует нашим представлениям о привнесении в мир нового смысла?

— Насколько она удовлетворяет потребности наших клиентов?

— Может ли наш продукт или услуга в своем нынешнем виде нанести покупателю какой-либо вред или каким-либо образом подвергнуть его опасности?

— Достаточно ли испытаний мы провели «ин витро», чтобы переносить их в естественную среду?

Правда или вымысел?

«В первом Macintosh (1984 года) не было ПО, жесткого диска, цветного дисплея, разъемов для внешних устройств и сетевого кабеля».

На обсуждение этих вопросов с командой у вас могут уйти часы. Прийти к согласию будет непросто, ведь здесь нет однозначно верного или неверного ответа. Есть, впрочем, еще один способ решить эту дилемму. Спросите себя: «Хотел бы я, чтобы мои родители пользовались моей продукцией в ее нынешнем виде?», и если ответ — «Да», выводите продукцию на рынок.

Также можно задать вопрос: «Не заканчиваются ли у нас деньги?» Ничто не способно сплотить коллектив больше, чем страх скорой смерти.

Если вы встали на путь бутстрэппинга — забудьте идею нанять именитых ветеранов индустрии и собрать команду мечты. Сосредоточьтесь лучше на доступных ресурсах — то есть молодых специалистах без опыта, зато с тоннами свежего таланта и бьющей через край энергией.

Да, так вы на первое время понижаете свои шансы собрать венчурный капитал, но стоять на дне бассейна — в любом случае невеликое удовольствие. Вот эта таблица показывает, насколько выгоднее нанимать людей без опыта:

ЛЮДИ С ОПЫТОМ ЛЮДИ БЕЗ ОПЫТА

Зарплата

Высокая; при этом ты не всегда получаешь то, за что платишь

Низкая; при этом ты почти всегда получаешь по меньшей мере то, за что платишь

Другие запросы

Секретари, хорошие отели, перелеты первым классом, лимузины и новейшее оборудование

Самообслуживание, мотели, перелеты эконом-классом, подержанные автомобили и оборудование

Энергичность

В идеале — еще на высоком уровне

В идеале — контролируемая

Знания

Не упоминают о том, чего не знают; но вы предполагаете, что они знают все

Не знают, чего они не знают, а потому готовы взяться за что угодно

Из всех перечисленных факторов наиболее важен последний: неведение не только блаженно, но и могущественно. Тогда, в 80-е (времена моей молодости), я еще не знал, насколько трудно быть евангелистом, «проповедующим» новую операционную систему; так что когда Apple предложила мне работу, я был на седьмом небе от счастья — ведь для меня это было все равно, что каждый день посещать Диснейленд и еще получать за это зарплату. Теперь-то я знаю, что за ад подобная работенка, и никогда больше, ни за какие коврижки, не стану ей заниматься. Кабы не великая сила неосведомленности о «невыполнимости» моей миссии, я бы и тогда за нее не взялся.

Посмотрите в Интернете биографии следующих предпринимателей:

Билл Гейтс

Дэвид Фило

Пьер Омидьяр

Стив Джобе

Ларри Пейдж

Опра Уинфри

Майкл Делл

Сергей Брин

Анита Роддик

Джерри Янг

Вы увидите, что никто из них не может похвастаться биографией, «подобающей» основателю мультимиллиардной компании.

Одно из преимуществ продажи услуг — мгновенный приток наличности. Классический пример этой формы бутстрэппинга — компания по производству ПО. Сюжет сказки таков:

— Несколько программистов объединяются для продажи своих услуг на нишевом рынке. Вначале они работают как консультанты, общаясь с клиентом напрямую. Счета выставляются на почасовой основе, с оплатой в течение трех дней.

— В процессе оказания этих услуг они начинают разрабатывать специализированную программу-приложение. С ростом клиентской базы они продолжают расширять и совершенствовать свое приложение. Вскоре они видят, что у их приложения — широкий круг потенциальных пользователей и оно пользуется спросом.

— Доход от консультаций идет на финансирование дальнейшей разработки приложения. На этом этапе консультационная практика расширилась настолько, что уже приносит устойчивую прогнозируемую прибыль.

— Они завершают разработку приложения и пробуют продавать его отдельно от консультационных услуг. Продажи идут как по маслу. Компания прекращает консультации, поскольку они становятся менее выгодными.

— Компания выставляет свои акции на публичную продажу либо ее приобретает Microsoft. Ее основатели покупают себе «порше», «ауди» или «мерседесы», женятся на супермоделях и живут себе дальше долго и счастливо.

Есть и другой сюжет, чуть более мрачноватый:

— Двое парней в гараже решают создать компанию по производству ПО. Они намерены разорить Oracle, Microsoft или Symantec.

— Они начинают разработку продукта. Возможно, собирают венчурный капитал. Возможно, находят себе спонсоров. Возможно, просто голодают.

— В первый раз за всю историю человечества разработка продукта затягивается на более долгий срок, чем рассчитывали предприниматели. К тому же клиенты не горят желанием покупать продукт у двоих парней из гаража. Деньги у компании заканчиваются.

— Чтобы обеспечить хоть какой-то приток наличных, парни решают подзаработать консультациями. Они берут свой наполовину законченный продукт и начинают обивать пороги в поисках хоть какого-то клиента. Они адаптируют свою программу под конкретные запросы потребителя.

— И тут — о чудо! — оказывается, что их продукт и правда пользуется спросом. Завершив разработку, предприниматели начинают продавать его. Продажи идут как по маслу, и компания прекращает консультации, поскольку они становятся менее выгодными.

— Компания выставляет свои акции на публичную продажу либо ее приобретает Microsoft. Ее основатели покупают себе «порше», «ауди» или «мерседесы» и живут себе дальше долго и счастливо.

Какой путь выберет ваша компания — сказку или мрачную сказку, не так уж важно; главное, чтобы вы сумели пройти его до конца. Суть в том, что продажа услуг как первый этап запуска предприятия (сделанный добровольно или вынужденно) — бесценный инструмент бутстрэппера.

Однако, освоив эту технику, вы должны понимать, что она хороша лишь на начальной стадии, но не всегда подходит в качестве долгосрочной стратегии. Финансирование собственных разработок и развития из денег потребителей услуг должно быть лишь временной мерой для производственной компании.

Поставщик услуг фундаментально отличается от производителя программных продуктов. Первый выполняет рабский труд и довольствуется почасовой либо попроектной оплатой. Второй занимается разработками и изобретательством, поставками и отгрузками и продает тысячи коробок с ПО на выходе.

Когда вы тратите деньги, всегда ставьте во главу угла функцию, а не форму того, что вы приобретаете. Например, грамотный бухучет — не в том, чтобы привлечь именитую фирму (форма) и по умолчанию считать, что работа будет сделана (функция). Важна функция, а не форма (см. таблицу ниже).

Обслуживающие организации съедают значительную часть бюджета стартап-компании, поэтому вот вам несколько полезных советов, как правильно их выбирать:

— Выбирайте фирму, которая специализируется именно на той работе, которую нужно выполнить. Например, для контроля за финансовыми операциями по венчурному капиталу не стоит нанимать дядю Джо — адвоката по делам о разводе — лишь потому, что он дешевле, или юридическую фирму с Уолл-стрит лишь потому, что это престижно.

— Помните, что иногда выгоднее заплатить больше. Инвесторам, например, может быть комфортнее работать с компаниями, нанимающими «бывалых» адвокатов и бухгалтеров, специализирующихся в вашей сфере деятельности.

— Проверяйте рекомендации не только фирм, но и конкретных сотрудников, ведущих ваши дела. Лучшая рекомендация для поставщика услуг — осчастливленные предприниматели.

— Не стесняйтесь обсуждать любые условия. В наше время все условия обсуждаемы: расценки, график ежемесячных выплат и их размер. Даже в лучшие времена не бойтесь торговаться — это входит в правила игры. Многие фирмы, например, охотно согласятся отложить оплату счетов до того момента, когда вы получите инвестиции, — если у вас хватит наглости попросить их об этом.

— Если человек, с которым предстоит сотрудничать, вам неприятен, — выберите другого сотрудника или другую компанию.

Жизнь коротка, и работать лучше с теми, кто вам по душе.

ФОРМА ФУНКЦИЯ

Юридические услуги

Офисы по всему миру с клиентами из списка Fortune 500 и места для сотрудников в ложах на спортивных мероприятиях

Знать ваши права и обязанности, защищать ваши активы и помогать в заключении сделок

Бухгалтерия

Член Большой шестерки[26] с бывшими клиентами в тюрьме и конференц-залами, отделанными ореховым деревом

Контролировать ваши расходы и обеспечивать финансово стабильное функционирование

PR

Симпатичные пиар-агенты с дипломом по истории азиатского искусства, которые расскажут вам, за каждый пресс-повод, над которым будут работать для вас

Разрабатывать и воплощать концепцию эффективного позиционирования; устанавливать тесные контакты с прессой

Реклама

Вся стена в наградах за телевизионную и печатную рекламу; сотрудники, которые только и заняты, что закупкой рекламного времени и пространства

Понять потребности вашего клиента и найти к нему подход; побуждать реальных клиентов к привлечению потенциальных

Подбор кадров

Репутация, заработанная подбором гендиректоров (ныне владеющих собственными самолетами) для котируемых на бирже компаний

Нанимать талантливых сотрудников, готовых за небольшую зарплату вознести вашу компанию на вершину бизнес-олимпа

Та же логика — функция важнее формы — применима практически к любому элементу стартапа. Так, одним из символов дотком-безумия стало кресло Аегоп от фирмы Herman Miller. Это было офисное кресло ценой в 700 долларов за штуку, в те дни — непременный атрибут крутой компании, показатель престижа. Это и правда классное кресло — но не знаю, настолько ли классное, чтобы платить за него 700 баксов. В конце концов, функция кресла — всего лишь держать мой зад.

Зайдите на eBay и поищите там б/у кресла Аегоп. Чем больше найдете — тем больше это доказывает, что предприниматели ставили во главу угла форму, а не функцию. И к чему это привело?

Достаточно прошептать словосочетание «товар широкого потребления», чтобы вызвать у большинства предпринимателей нервную дрожь. Термин этот со временем стал обозначать продукт, некогда уникальный, патентованный и приносивший высокие прибыли, но ставший обыденным, стандартизированным и дешевым.

Бутстрэппинговым стартапам, однако, по душе, когда их продукция входит в широкое потребление, поскольку при этом снижается ее себестоимость (и, соответственно, затраты на реализацию). Например, компания Neoteris из Саннивейла (Калифорния), поставщик решений для сетевых систем безопасности, продает свой продукт за 10 000 долларов. Себестоимость деталей при этом составляет всего лишь 2 000[27].

Если бы Neoteris сама занималась разработкой и производством деталей для своего продукта, ее расходы и риски были бы гораздо выше. Покупая стандартные детали у более крупных производителей, компания использует ресурсы гигантов индустрии — таких как Intel.

Бутстрэпперы выбирают себе поле боя. Поле боя Neoteris — это написание программ, а не конструирование и производство чипов или жестких дисков. Не пытайтесь заработать на вещах, которые умеет делать каждый. Делайте деньги на своей уникальности:

— В чем уникальность вашей компании?

— Покупают ли клиенты ваш продукт из-за отдельных его составляющих или из-за того, как вы интегрируете их в единое решение?

— Как вы можете использовать ресурсы других компаний, чтобы выйти на рынок быстрее, дешевле и эффективнее?

— Какие процессы создания продукта удаются вам особенно хорошо? Есть ли другие компании, способные сделать то же самое за вас еще лучше? Не отдать ли вам эти процессы на аутсорсинг?

Многие стартап-компании пытаются внедрить многоуровневую систему распространения. Это значит, что компания продает товар торговому посреднику, который, в свою очередь, продает его конечному потребителю. Логика такова, что известный на рынке дистрибьютор несет с собой такие преимущества, как закаленный в рыночных боях персонал, известный бренд и уже сложившиеся отношения с клиентами.

Но это все теория. На практике она обычно не работает, потому что большинство торговых посредников стремятся удовлетворять спрос, а не создавать его. Они не заинтересованы в том, чтобы помочь вам создать новый рынок, — они хотят лишь нажиться на уже существующем. Как ни по-марксистски (я имею в виду Граучо Маркса[28]) это звучит, но зачем вам перекупщик, который хочет вас поиметь?

Есть еще несколько проблем, связанных с многоуровневой системой распространения. Во-первых, она отдаляет вас от клиента. Если вы выпускаете на рынок новый продукт или услугу, вам важно получить отзыв — как можно скорее и в максимально «неотфильтрованном» виде. Во-вторых, поскольку такая система подразумевает гораздо меньший размер прибыли, нужно иметь большой объем продаж, что на стадии стартапа, как правило, невозможно. Наконец, и организация такой системы, и доставка по ней продукта непосредственно в руки покупателя — все это занимает много лишнего времени.

Учитывая все эти причины, продавайте вашу продукцию напрямую клиентам. Когда окончательно доработаете свой продукт или услугу, устраните все недоделки и запустите продажи — можете привлекать торговых посредников для ускорения, расширения и дополнения вашей деятельности. Но не думайте, что перекупщики способны за вас продвигать ваш продукт или обеспечить такой же тесный контакт с клиентом, как при непосредственном общении.

Сет Годин в своей книге «Библия бутстрэппера» убедительно доказывает преимущества такой бутстрэппинговой техники, как сравнительное позиционирование, — это значит, что вы позиционируете себя как альтернативу лидеру рынка или общепринятым способам вести дела. Вот вам несколько примеров, как это можно сделать:

— Lexus: «Так же хорош, как Mercedes или BMW, но на 30 % дешевле».

— Southwest Airlines: «Дешево, как на машине».

— 7UP: «Не-Кола».

— Avis: «Мы стараемся больше других» (подразумевается: больше, чем Hertz).

Сравнительное позиционирование поможет вам избежать кучи лишних маркетинговых расходов. Итак, вам нужно взять «золотой стандарт» вашей отрасли, сравнить его со своим продуктом и выявить главный фактор вашего превосходства, например:

— цена;

— легкость в использовании;

— промышленный дизайн;

— надежность;

— скорость/производительность;

— ассортимент;

— обслуживание покупателя;

— географическое положение.

Потратив миллионы долларов и годы работы на создание своего бренда, ваш конкурент оказал вам неоценимую услугу: все, что вам осталось сделать, — это занять позицию напротив него. Но здесь же кроется и ловушка, поскольку успешное сравнительное позиционирование требует соблюдения трех условий:

— Лидер действительно достоин (и в дальнейшем будет не менее достоин) того, чтобы располагаться напротив него. Вообразите, например, что вышло бы, реши вы позиционировать вашу компанию против Enron во времена, когда Enron была любимчиком Уолл-стрит.

— Нет риска, что лидер соберется с силами и побьет ваш козырь, — например, вы позиционируете ваш компьютер как более быстрый, чем у IBM, a IBM тотчас берет и реагирует объявлением о выпуске новой, еще более быстрой модели.

— Информация о преимуществе вашей продукции перед конкурирующей правдива, и преимущество это — ощутимо и существенно. Если это не так, то ваша реклама никого не впечатлит, хуже того — вам перестанут верить, а вернуть доверие крайне сложно.

В остальном — это очень полезный на начальном этапе маневр, который позволит вам объяснить, что вы делаете, с минимальными затратами.

В «Матрице» Нео выбирает красную пилюлю и оказывается лицом к лицу с суровой реальностью. Выбери он синюю — мог бы и дальше жить в уютном фантазийном мирке Матрицы.

Лидеры начинающих компаний сталкиваются с тем же выбором: реальность или фантазия. И ответ должен быть так же очевиден для них, как и для Нео. Если вы хотите быть успешным бутстрэппером, вы должны принять красную пилюлю и выяснить, насколько глубока кроличья нора под названием ваше предприятие. Если вы не хотите терять связь с реальностью, вот десять важнейших вопросов, которые вы должны себе задать:

1. Когда ваш продукт или услуга будут готовы к выходу на рынок?

2. Каковы ваши истинные эксплуатационные расходы при полной загрузке?

3. Когда ваши средства иссякнут?

4. Какой процент ваших потенциальных клиентов превратится в реальных на выходе из воронки продаж?

5. Какой процент ваших дебиторских задолженностей подлежит инкассации?

6. Какими преимуществами обладает продукция ваших конкурентов по сравнению с вашей?

7. Кто из ваших сотрудников не выполняет своих функций?

8. Делаете ли вы все возможное, чтобы максимизировать акционерную стоимость вашей компании?

9. Что делает ваша компания, чтобы изменить мир и создать нечто значимое?

10. Насколько хорошо вы справляетесь с обязанностями лидера компании?

Чтобы вовремя диагностировать болезнь и выписать нужное лекарство (в нашем случае красную пилюлю), необходим врач. В «Матрице» таким доктором был Морфеус — персонаж, сыгранный Лоуренсом Фишберном. А кто ваш корпоративный Морфеус?

Если у вас его нет — срочно найдите. Как правило, корпоративный Морфеус занимает должность финансового директора, исполнительного директора или главного бухгалтера.

— Такой человек — не скептик, но реалист. Ему вовсе не обязательно быть брюзгой — он просто должен иметь ясное представление о действительном функционировании компании.

— По сути своей этот человек — инь, в то время как гендиректор — ян. Гендиректор решает, «что», а Морфеус — «как» и «почему нет». Их отношения — не противостояние, а взаимоуравновешивание.

— За плечами Морфеуса должно быть как минимум 10 лет производственного опыта. Опыт работы консультантом, аудитором, банкиром, журналистом или аналитиком — не годится, поскольку советовать могут все, а делать — нет. Лучший вопрос, позволяющий сразу же определить, обладает ли соискатель подходящим опытом, — это «Приходилось ли вам когда-нибудь увольнять или временно отстранять от работы сотрудников?» Если ответ «нет», продолжайте поиски.

В действительности корпоративный Морфеус — не обязательно всегда один и тот же человек. На разных этапах, для разных задач эта роль может переходить от одного сотрудника к другому, например:

— Морфеус из отдела исследований и разработок укажет вам на изъяны продукта;

— Морфеус из отдела производства сообщит вам о сбоях в работе из-за ошибок в ее организации;

— финансовый Морфеус объяснит вам, что вы тратите слишком много (или слишком мало) денег;

— Морфеус, отвечающуй за этику, предупредит вас о том, что вы продвигаете не те ценности.

Разным компаниям нужны разные Морфеусы, но любой компании нужен как минимум один — чтобы, когда возникнет необходимость, принять из его рук красную пилюлю.

Старый, как мир, вопрос, с которым сталкивается каждый руководитель компании: что хуже — платить другим из-за того, что сам не справляешься со всеми задачами бизнеса, или увольнять людей из-за того, что переоценил свои доходы? От мысли о расставании со своими кровными у меня начинает звенеть в ушах, но увольнение людей — еще худший вариант.

В лучшие времена штат Garage насчитывал 52 человека. Но я был вынужден провести серию увольнений, и в штате осталось менее 10 сотрудников. Конечно, почти все в ту пору были уверены, что рынок технологий будет развиваться «до бесконечности и дальше» (как выразился бы Базз Световой Год из «Истории игрушек»), так что не мы одни раздули штат.

Но я глубоко заблуждался: гендиректорам платят зарплату за то, чтобы они поступали правильно, а не за то, чтобы они поступали, как все. Переукомплектованность влечет за собой, помимо вынужденного сокращения штата, целую паутину проблем, таких как:

— избыток офисного пространства, навязанный долгосрочной арендой;

— избыток компьютеров и мебели;

— нанесение травмы предприятию в результате увольнения людей;

— нанесение травмы людям, которых приходится увольнять;

— необходимость искать новых сотрудников разного рода (в связи с изменившейся обстановкой) одновременно с увольнением старых;

— сглаживание резких колебаний деловой активности с целью убедить мир, что у вашей компании все в порядке.

Есть одно краткосрочное решение проблемы неукомплектованности — аутсорсинг большинства незначительных задач. Не следует передавать сторонним исполнителям стратегически важные функции, такие как маркетинг, продажи, исследования и разработки[29]. Но нет смысла самим обрабатывать платежные ведомости, когда за вас это могут сделать такие организации, как PayChex[30] и ADP.

Послушайте моего совета и не поступайте так, как я. Если решили идти путем бутстрэппинга — намеренно недобирайте штат. Возможно, из-за этого вы упустите пару выгодных крупных клиентов; возможно, вам не удастся достичь второй космической скорости так быстро, как вы рассчитывали. Но это, безусловно, лучше, чем увольнять людей или остаться на мели.

Многие предприниматели уверены, что совет директоров нужен лишь компаниям, которые уже заработали вагоны денег и живут припеваючи. Выходит, до этого момента они должны перебиваться без всякого совета директоров либо с советом, состоящим лишь из собственных сотрудников?

Подобная логика ошибочна в нескольких пунктах. Во-первых, хорошее руководство никогда не помешает. Потребность в нем не зависит от стадии развития компании или размеров добытого ею капитала.

Во-вторых, деньги — не единственный фактор, способный привлечь к вам грамотных членов правления. В числе прочих — инновационная ценность вашего продукта или услуги, значимость вашего продукта или услуги и ваша личная харизма.

Способность без денег собрать грамотный совет директоров — как и создать крутую команду — безусловно, веский довод в пользу вашего продукта или услуги, а также ваших навыков евангелизма. Кроме того, правление поможет вам собрать средства в той же степени, в какой средства помогут вам собрать грамотное правление.

Весь бутстрэппинг идет насмарку, если предприниматель, сосредоточившись на экономии средств, перестает видеть общую картину. Цель создания компании не в том, чтобы мастерить письменные столы из козел и дверей, — как и не в том, чтобы обогащать мебельную компанию Herman Miller. Вот список основных мелких и крупных дел, которые должен решить предприниматель:

МЕЛКИЕ ЗАДАЧИ — организация офисного пространства и рабочих мест;

— закупка мебели, офисного оборудования и канцтоваров;

— разработка дизайна и печать визиток и фирменных бланков.

КРУПНЫЕ ЗАДАЧИ — разработка вашего продукта или услуги;

— продажа вашего продукта или услуги;

— накопление средств, вырученных на продажах вашего продукта или услуги.

Всякий раз, когда есть возможность, старайтесь сэкономить на мелких задачах, не тратьте лишних денег на аксессуары. Рик Склэрин, бывший консультант из Accenture, формулирует это так: «Ограничьтесь одной поездкой в магазин Costco». А вот над решением крупных задач стоит попотеть — их, впрочем, не так уж и много.

В следующий раз, когда вам срочно понадобится что-либо, без чего вы «не сможете жить», — подождите неделю. Ну как, еще живы?

Джордж Григорьев, мой приятель по Стэнфордскому университету, бывший сотрудник Sun Microsystems, подсказал мне, что истинный враг бутстрэппинга — не траты, а неспособность реализовать намеченное. Если бы для успеха достаточно было одного бутстрэппинга, во всех компаниях мира стояли бы столы из козел и дверей. То, что вы тратите мало денег, еще не значит, что ваша работа приносит плоды. В связи с этим — вот вам несколько рекомендаций от нас с Джорджем, как эффективнее реализовывать намеченное:

— СТАВЬТЕ И ФОРМУЛИРУЙТЕ ЦЕЛИ. Четко формулируя цели, вы повышаете вероятность того, что компания их достигнет. Этот процесс сплачивает коллектив и позволяет разработать своеобразное настольное руководство для сотрудников, применимое к любой задаче: созданию опытных образцов, оформлению первых заказов, поставкам продукции, найму сотрудников, подготовке маркетинговых материалов… список можно продолжать бесконечно.

— ИЗМЕРЯЙТЕ СВОЙ ПРОГРЕСС. Вы достигнете своих целей, только если будете объективно оценивать свой прогресс. Как гласит народная мудрость, «что измерено — то и сделано». Это также означает, что нужно ставить правильные цели, иначе получишь совсем не то, что нужно. На стадии стартапа производить «замеры» и сообщать о результатах следует раз в месяц. Когда ваше предприятие подрастет и достигнет некоторой стабильности — можете переходить на поквартальный график.

— РАСПРЕДЕЛЯЙТЕ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ. Если у вас уходит более 10 секунд на то, чтобы найти ответственного за достижение конкретной цели, — значит, что-то не так. Хорошие люди готовы взять ответственность на себя. Лучшие — стремятся ее брать. Ради блага всего предприятия, распределите ответственность. Сознание, что тебя оценивают и с тебя спросят, очень мотивирует к успеху.

— ПООЩРЯЙТЕ УСПЕШНЫХ. На стадии стартапа поощрять следует тех сотрудников, которые справляются с поставленными перед ними задачами. Наградой могут быть деньги, расширение полномочий, публичная похвала, отгулы или бесплатные обеды — не важно. Суть в том, что вы отмечаете успешных — тех, кто чего-то достиг, а не пассивных наблюдателей.

— ДОВОДИТЕ ДЕЛО ДО КОНЦА. Все мы любим работать над чем-то новым и интересным. Это заложено в природе человека. Кто захочет латать и полировать текущий продукт, когда есть возможность взяться за разработку нового — прорывного и новаторского? Не останавливайтесь лишь потому, что работа вам наскучила. Устранение неполадок скучно вам — но не клиенту, недавно купившему ваш продукт.

— СЛУШАЙТЕ МОРФЕУСА. Реализм — брат реализации, так что прислушивайтесь к тому, что говорит ваш Морфеус. Каждый член команды хоть что-то да отказывается признавать. Некоторый скептицизм предпринимателю не повредит — например, не слушать «экспертов», когда они пророчат вам неудачу. Главное, чтобы этот скептицизм в конечном итоге не повредил предприятию. Будьте реалистами, и бутстрэппинг пойдет как по маслу.

— ВНЕДРЯЙТЕ КУЛЬТУРУ ИСПОЛНЕНИЯ. Исполнение — не разовое действие. И это не процесс отмечания галочкой достигнутых целей, будто за спиной у вас стоит классный руководитель и заглядывает в тетрадку через плечо. Скорее, исполнение намеченного — это культура, которая порождает некие полезные привычки в масштабе всего коллектива. И единственный способ, каким глава компании может внедрить эту культуру, — это личный пример: отвечать на вопросы, разрешать проблемы и поощрять сотрудников, достигших результата. Таким образом вы недвусмысленно даете коллективу понять: в этой компании ценится ответственность.

В. Как я пойму, что все цели бутстрэппинга достигнуты?

О. Логичный, на первый взгляд, вопрос — однако маловероятно, что он у вас возникнет. Если бутстрэппинг приносит плоды, то рано или поздно появятся средства на финансирование дальнейшего развития. С большей вероятностью вы будете размышлять на тему «Что бы я сделал, будь у меня больше средств?»

В. Не рискую ли я перекрыть себе путь к росту — а то и к успеху, переборщив с бутстрэппингом?

О. Честно говоря, не припомню ни одной компании, которая бы переборщила с бутстрэппингом. Упустить шанс куда легче, имея слишком много денег, чем имея слишком мало. Сгущая краски, скажу, что венчурный капитал подобен стероидам: может дать вам немедленное преимущество, но может и погубить вас.

В. Если мне удается успешно развивать предприятие путем бутстрэппинга, стоит ли вообще заморачиваться поисками внешнего капитала? Почему нельзя продолжать развитие старым способом?

О. Конечно, можно. Внешний капитал — лишь один из способов, отнюдь не единственно возможный. Цель: построить крутую компанию, а уж как вы соберете на это средства — дело десятое.

В. Есть ли риск, что, если у нас не будет венчурного капитала размером в несколько миллионов долларов, нас не будут воспринимать всерьез?

О. Если кто и не будет из-за этого воспринимать вас всерьез — то только люди, чье мнение ничего не значит. Если вам удастся собрать подобную сумму денег — используйте ее как дополнительный козырь, но не думайте, что это гарантия успеха. Не удастся — не парьтесь. Просто стройте крутой бизнес и не оглядывайтесь назад.

В. Вы сделали такой сильный акцент на исполнении; как же мне поступать в случае, если кто-то из сотрудников не справляется с поставленной перед ним задачей? Увольнять?

О. Все не так просто. Сначала разберитесь, почему человек провалил задание. Может, помешали какие-то обстоятельства, от него не зависящие. Выясните это и исправьте то, что в ваших силах. Хорошее правило: поступайте с проштрафившимся сотрудником так, как вы хотели бы, чтобы ваш совет директоров поступил с вами в случае вашей неудачи — соблюдайте все правовые нормы. Если ничто не поможет — увольняйте, быстро и решительно.

Godin S. The bootstrappers Bible: how to start and build a business with a great idea and (almost) no money. Chicago: Upstart Publishing, 1998 (Годин С. Библия бутстрэппера: как открыть и построить бизнес с блестящей идеей и (почти) без денег).

Hess, К. Bootstrap: Lessons learned building a successful company from scratch. Carmel, CA: S-Curve Press, 2001 (Хесс К. Бутстрэппинг: Уроки создания успешной компании с нуля).