"Экономика впечатлений. Работа - это театр, а каждый бизнес - сцена" - читать интересную книгу автора (Б. Джозеф Пайн II, Джеймс Х. Гилмор)

Правило одного фрагмента


Уличный актер не может по мановению волшебной палочки достать из какой-то волшебной шляпы все нужные ему фрагменты ролей. Каждый фрагмент приходит со временем, если актер совершенствует свое мастерство, т. е. определяет, какие из старых фрагментов его репертуара уже утратили свою актуальность и силу, и придумывает новые способы увлечения зрителей при тех или иных обстоятельствах. Если он придумывает какой-то новый трюк, его первое использование нельзя отнести к уличному театру; скорее это импровизация. Все новые фрагменты должны пройти через этап импровизации, будь то перед публикой или на репетиции. Однако с помощью одной только импровизации редко можно получить совершенный фрагмент. Первоначальная идея часто требует значительной доработки, а то и вовсе оказывается слишком сырой, чтобы ее имело смысл развивать. Важно то, что когда актер приходит к мысли о новом возможном фрагменте, он еще очень далек от того, чтобы представить его на суд публики. Сначала он должен репетировать, репетировать и еще раз репетировать; нужно заучивать роль до тех пор, пока актер не будет уверен в ней настолько, чтобы он мог воспроизвести ее при желании. Если он добивается этого, значит, он уже играет в сценическом театре. Затем он должен довести свой фрагмент до совершенства в гармонизующем театре; нужно удостовериться, что всякий раз при использовании этого фрагмента у зрителей возникают нужные ощущения и впечатления, а также что он сочетается с общей темой всего представления. Только после этого актер может воспроизводить фрагмент, на ходу внося в него те изменения, которые он посчитает уместными в конкретной обстановке, а также обновить свой репертуар в уличном театре и сделать свое представление еще более захватывающим.[169 - Четыре формы театра основаны на выработанной ранее модели массовой персонализации под названием «Матрица продукции и процессов, на осях которой расположены изменение продукции [= представления] и изменение процессов [= сценария]». Таким образом, четыре квадрата становятся четырьмя моделями бизнеса, доступными для любой компании:изобретение [= театр импровизаций];массовое производство [= сценический театр];постоянное улучшение [= гармонизующий театр];массовая персонализация [= уличный театр].Вспомните, как компании проходят через все четыре формы театра, чтобы достичь уличного театра. Так и здесь они должны перейти сначала от изобретений к массовому производству (через развитие),затем к постоянному улучшению (через установление связей)и наконец достичь массовой персонализации (с помощью модуляризации).Когда компания, которая использует принципы массовой персонализации, сталкивается со своей несостоятельностью, т. е. неспособностью удовлетворить потребности клиента, она должна вернуться к изобретению посредством обновленияи расширить свои потенциальные возможности. И хотя массовая персонализация приносит самую большую потребительскую ценность, она не всегда уместна (как и уличный театр нельзя назвать формой, подходящей для всех ситуаций).Матрица продукции и процессов (рис. П.1) была разработана двумя преподавателями Университета Северной Каролины (которые на время написания этой книги были в Международном институте развития менеджмента в Швейцарии) – Эндрю Бойнтоном и Бартом Виктором. Позже эта матрица была доработана совместно с Джо Пайном; сейчас она используется в преломлении к театру благодаря усилиям, главным образом, Джима Гилмора. За это время матрица значительно изменилась и стала серьезной призмой, сквозь которую можно смотреть на мир конкуренции.Чтобы отследить ее эволюцию, обратитесь к Andrew С. Boynton and Bart Victor, Beyond Flexibility: Building and Managing the Dynamically Stable Organization // California Management Review34. – Fall 1991. – Mi. – P. 53–66; B. Joseph Pine II, Mas Customization: The New Frontier in Busi?iess Competition. – Boston: Harvard Business School Press, 1993. – P. 215–221; Andrew С Boynton, Bart Victor and B.Joseph Pine II, New Competitive Strategies: Challenges to Organizations and Information Technology // 1MB Systemsjounial32. – 1993. – № i. – P. 40–64; B. Joseph Pine II, Bart Victor and Andrew С Boynton, Making Mass Customization Work// Harvard Business Review 71. –September-October 1993. – № 5. – P. 108–119; B. Joseph Pine II, Bart Victor and Andrew C. Boynton, Aligning IT with New Competitive Strategies в Competing in the Information Age: Strategic Alignment in Practice,ed. Jerry N. Luftman. – New York: Oxford University Press, 1996. -P. 73–96; James H. Gilmore and B. Joseph Pine II, Beyond Goods and Services: Staging Experiences and Guiding Transformations// Strategy & Leadership25. – May-June 1997.-»A3.-P. 10–18; B. Joseph Pine II, You're Only as Agile as Your Customers Think // Agility and Global Competition. – Spring 1998. – № 2. – P. 24–35; Bart Victor and Andrew C. Boynton, Invented Here: Maximizing Your Organization's Internal Growth and Profitability. – Boston: Harvard Business School Press, 1998. В своей книге Барт и Виктор зачем-то убрали оси в этой матрице, однако они пишут многое о том, как компания должна получать новые знания и использовать их, чтобы перейти к вышестоящему экономическому предложению.]

Это движение по кругу – от уличного театра к театру импровизаций, к сценическому театру, к гармонизующему театру и, наконец, снова к уличному[170 - В книге Drawing a Circle Харрисон-Пеппер пишет, что уличные актеры создают новые спектакли с помощью «повторения, совершенствования навыков и персонализации» (с. 80), т. е. они проходят от театра импровизации к сценическому (повторение), гармонизующему (совершенствование навыков) и наконец уличному театру (персонализация).] – позволяет состоявшемуся уличному актеру довольно быстро разрабатывать и вводить в репертуар новые фрагменты. Именно так создает фрагменты своих цельных выступлений великий Тони Вера. Вот что он сказал Салли Харрисон-Пеппер:



«Вы каждый день работаете на улице и уже знаете, что вы делаете не так, да? И если вы делаете что-то не так, остановитесь. Попробуйте что-то новое. Если оно сработает, продолжайте в том же духе. Продолжайте до тех пор, пока ваша игра не станет „самим совершенством“».

Что он имел в виду, когда говорил «Если оно сработает»? Вера ответил на этот вопрос так: «Люди смеются, получают удовольствие от представления; и лучше всего это видно по тому, сколько денег в шляпе после выступлений. Если номер был не очень удачным, не очень много будет и денег, и наоборот».

Таким образом, уличный актер создает текст своего представления методом проб и ошибок. Он добавляет, убирает, меняет местами и даже изменяет по ходу свои номера. Это постоянный пересмотр своей собственной деятельности. Каждое изменение определяется представлениями актера о том, что «сработает», а что – нет, что больше понравится публике и принесет в итоге больший доход. Однако Вера выбирает свои номера не случайно; он видит перед глазами цельный текст представления, и каждый предыдущий номер плавно перетекает в последующий.[171 - Там же, с. 117.]


Это справедливо для каждого уличного актера, вне зависимости от того, работает ли он на тротуаре в большом городе или на воображаемой улице делового мира.




8

Играйте свою роль



Перспектива актерской игры может повергнуть в ужас многих служащих: «Импровизация? Заучивание роли? Объединение разрозненных элементов? Комическая пантомима? О, нет!». Должно быть, вы чувствуете себя, как Джеймс Стокдсил, соратник Росса Перо по выборам 1992 года, который, будучи признанным профессионалом в политике, все-таки недостаточно подготовился к вице-президентским телевизионным дебатам против Эла Гора и Дэна Куэйла и потому постоянно задавался вопросом: «Кто я и что я здесь делаю?». Тем не менее, если мысль о необходимости игры не внушает вам оптимизма, это не повод отказываться от театра как от полезной рабочей модели. Когда вы предлагаете впечатления, а не товары или услуги, без актерской игры не обойтись.

Сейчас только единицы умеют самостоятельно исполнять все роли, которых требует бизнес. Большинство предприятий нанимает на работу служащих, чтобы они могли вместе трудиться над достижением поставленной цели. Чем больше людей работают в организации, тем вероятнее появление скрытой или явной модели работы, которая во многом будет определять их деятельность.[172 - Мы согласились с нашими друзьями Стоном Денисом и Биллом Девидсоном, когда в книге 2020 Vision (New York: Simon & Schuster, 1991, – P. ИЗ) они написали: "Основу для организационных изменений лучше всего искать в бизнесе будущего, а хуже всего – а теперешней структуре.Теперешняя структура может, однако, послужить вам указанием на то, что будет мешатьвам воплотить в жизнь нужную организацию".] Эта модель, разная в разных компаниях, существует уже давно – она развилась из образа мышления эпохи массового производства, когда компании стремились объединить все аспекты своей деятельности в единый стандарт поведения. На ум сразу приходит несколько примеров: у каждого служащего есть должность, начальник оценивает работу своих подчиненных, мужчины одевают в офис галстук.

Однако сейчас многие компании отказываются от этих традиций и думают, как еще можно привлечь, заинтересовать и удержать высококвалифицированную рабочую силу. Мы видим все больше и больше организаций, в которых нет должностей, где работа оценивается друг другом но кругу, а служащие носят удобную повседневную одежду. Все это свидетельствует о попытках переосмыслить эффективность использования человеческих ресурсов.

Театр открывает перед вами небывалые возможности для повышения производительности и постановки увлекательных впечатлений. Приняв модель театра в своей работе, вы сможете предотвратить злоупотребление устаревшими методиками, которые плохо совместимы с требованиями зарождающейся экономики впечатлений.[173 - James A. Ogilvy, The Experience Industry: A Leading Edge Repoit from the Values and Lifestyles Program. –SRI International Business Intelligence Program, Report № 724, Fall 1985. – P. 22. Как пишет автор, "Плохая новость заключается в том, что предельная полезность – это далеко не единственная концепция, которая утратит свою актуальность в экономике впечатлений. Другие знакомые категории могут также вводить нас в заблуждение… Проблематичным становится использование даже таких базовых терминов, как инвентарьи даже капитал.Как говорят в Голливуде, «Все судят о вас по последнему фильму». Если эта поговорка точно передает создание или не создание ценности в экономике впечатлений, то сама концепция основных средств предприятия требует тщательного пересмотра".] Выполняя непосредственные обязанности поставщика услуг (или, хуже того, производителя товаров или сырья), просто невозможно увлечь зрителей [= клиентов] так, чтобы это впечатление осталось у них в памяти. Порой всем служащим, начиная от руководителей высшего звена и заканчивая регистраторами в гостиницах, приходится обновлять свой словарный запас, чтобы видеть происходящие в мире изменения и реагировать на них. Сейчас это время пришло.




Сцена на рабочем месте


Мы взяли за основу модель исполнения Ричарда Шехнера (см. рис. 8.1) и составили модель представления, показанную на рис. 8.1.