"Экономика впечатлений. Работа - это театр, а каждый бизнес - сцена" - читать интересную книгу автора (Б. Джозеф Пайн II, Джеймс Х. Гилмор)

Авиакомпания рассматривает этого человека как еще одного удовлетворенного клиента, потому что он всегда получает то, что он ожидает получить. Однако внутри такого ложного удовлетворения лежит нереализованная возможность превратить обычное обслуживание в самолете в незабываемое событие, т. е. сделать так, чтобы клиентам не приходилось идти на уступки. Всякий раз, когда поставщик товаров или услуг взаимодействует с покупателем, обеим сторонам предоставляется возможность чему-то научиться. В конечном итоге в результате подобного взаимодействия одна из сторон изменяет свое поведение. К сожалению, очень часто этой стороной оказывается покупатель. Он начинает просить не то, что он хочет на самом деле, или просто уходит.




5

Потребительская уступка: как с ней бороться



Многие компании ставят своих клиентов в условия, в которых последние вынуждены соглашаться на меньшее, чем они хотят (т. е. снижать свои ожидания). Некоторые экономисты одобряют подобную практику, особенно если компании удается уменьшить свои расходы и все-таки не слишком разочаровать покупателей. Однако это еще один верный путь к вынужденному снижению цен, поскольку он означает, что компания заботится об уменьшении собственных затрат в ущерб интересам клиентов. Отношение «клиенты не будут возражать» неизменно приводит к потребительским уступкам, а также к большим затратам, если компания упустила возможность четко определить индивидуальные потребности и избежать перепроизводства.

Единственная авиакомпания, которая отслеживает потребности и пожелания отдельных клиентов не только по напиткам, но и по еде, журналам и пр., это – British Airways,и она отнюдь не случайно обращает больше всего внимания на впечатления гостей. С помощью нового программного обеспечения от Indaslri-Matematik International эта авиакомпания в 1998 году заняла свое место в сети Internet и стала отслеживать в режиме реального времени свыше 1 200 полетов из 160 аэропортов во всем мире, чтобы эффективно согласовывать свои действия с более чем 300 поставщиками. Следующий шаг – компания собирает информацию о личных предпочтениях каждого ценного клиента и следит за тем, чтобы он получил на борту самолета именно то обслуживание, которое он хочет получить. В духе массовой персонализации авиакомпания делает исключительно то, что нужно клиенту. British Airwaysне только превращает услугу в личное впечатление; вдобавок к этому она снижает свои затраты. Как? Помимо всего прочего, она не загружает в самолет и не везет лишние напитки, еду и другие предметы, ведь каждый килограмм груза повышает расходы топлива. Соединяя цепочку спроса со cвоей деятельностью, British Airways планирует экономить 5–8 млн долл. в год и вернуть инвестиции в этот проект за первый год. И это даже до того, как она в полной мере осознает плодотворное влияние принципов экономики впечатлений.[98 - Customer Service Takes Off aC British Airways // Demand Logistics: The Magazine oflndustri-Matematik International. – Spring 1997. См. также Colleen Frye, The Supply Chain's Missing Link // Software Magazine. – October 1997.-P. 8–9.]




В поисках неповторимости


Покупатели не должны больше соглашаться на стандартные товары или услуги, когда компании могут предоставить, используя приемы массовой персонализации, то и только то, чего хочет каждый. Если ваша компания все еще колеблется, первым станет ваш конкурент: именно он нарушит привычный уклад индустрии. Это не значит, что «раскопать» подлинные желания клиентов под грудой бесконечных анкет типа «Как вы оцениваете нашу деятельность?» просто. Покупателям так долго приходилось идти на уступки, что им уже самим трудно сформулировать свои желания. Даже услышав о концепции «потребительской уступки», многие все еще не в состоянии выразить словами разницу между тем, на что они соглашаются, и тем, чего они на самом деле хотят.

Скептики приводят эту сложность как доказательство того, что на клиентов нельзя полагаться в вопросах новых идей и инноваций. Однако дело не в неспособности покупателей выразить словами свои потребности и желания, а в контексте, в котором компания спрашивает их об этом. Очень часто люди не выходят за рамки поставленных вопросов. А это значит, что их ответы обусловлены не только подлинными желаниями и потребностями, но и тем образом мышления эпохи массового производства, который «сформулировал» вопросы. Профессора Гарвардской школы бизнеса Дороти Леонард и Джеффри Ф. Рейпорт, сторонники того, что они называют «выразительным дизайном» (построенным на наблюдении за клиентами в привычной для нихобстановке), говорят: «Порой покупатели настолько привыкают к существующему предложению, что им и в голову не приходит попросить чего-то еще, даже если у них есть потребности, которые можно и нужно было бы удовлетворить».[99 - Dorothy Leonard and Jeffrey F. Rayport, Spark Innovation through Emphatic Design // Harvard Business Review75. – November-December 1997. – № 6. – P. 104.]

Традиционные методы исследований – фокус-группы, сценарии «будущего», совместный анализ и, разумеется, опросы общественного мнения – по-прежнему можно использовать для определения степени потребительской уступки. Просто стряхните пыль с папок, в которых хранятся результаты недавних исследований (вероятно, они были направлены на определение только тех ожиданий, которые разделяет большинство), и посмотрите на них по-новому, под другим углом: поищите в ответах неповторимость. Именно она будет свидетельствовать о масштабах потребительской уступки, которую вы раньше не заметили или которой не придали должного значения. Даже один покупатель может порой показать вам масштабы уступки там, где остальные молча соглашаются на меньшее (или большее). Именно те покупатели, мнение которых раньше считалось «случайным», помогут вам увидеть всю картину потребительских уступок, тогда как большинство просто не может выразить свои желания словами.



Пересмотрите результаты исследований и поищите в них неповторимость


Компании должны выработать иной поход к изучению поведения клиентов – «Чего вы хотите на самом деле?» вместо «Как вы оцениваете нашу деятельность?». Возьмем в качестве примера производителя пневматических клапанов Ross Controls из города Трои, штат Мичиган. Компания приглашает своих главных клиентов (производителей автомобилей, разгрузочно-погрузочных устройств и т. д.) к сотрудничеству со штатными инженерами (которых называют интеграторами, потому что им удается успешно объединить три совершенно разных процесса: разработку, производство и маркетинг), чтобы создать именно ту систему клапанов, которая повысит производительность сборочных конвейеров конкретного клиента. Если первоначальный вариант не удовлетворяет полностью потребности покупателя, он внесет изменения и попробует еще, еще и еще раз, пока созданная система не исключит, насколько это возможно, любые уступки. Сейчас Ross Controls планирует предложить свою услугу ROSS/FLEX в режиме реального времени, чтобы сократить расходы на сотрудничество с клиентами и дать им возможность самим разрабатывать клапаны.[100 - Подробнее о компании Ross Controls речь идет в Steven W. Deraster and Henry F. Duignan, Subjective Value Manufacturing at Ross Controls // Agility and Global Competition 2. – Spring 1998. – № 2. – P. 58–65.]

Киберпространство на самом деле позволяет понять суть потребительской уступки. С помощью одной только электронной почты можно общаться с клиентами и определять, в чем они идут на уступки, не затрачивая при этом много средств. Например, утром каждого рабочего дня NewsEDGE Corporation (ранее – Individual, Inc.)рассылает по электронной почте всем покупателям услуги NewsPage персонализированную базу данных новостей, статей и пресс-релизов более чем на 1 200 тем. Пользователи создают личные профили, которые, как фильтры, выбирают из 20 000 статей или около того 10–12 тех, которые больше всего соответствуют их запросам.



Кибер-пространство – это прекрасное средство для понимания сути потребительской уступки


Подобный подход предполагает хранение, чтение или, по меньшей мере, просмотр ненужных статей. Чтобы сократить до минимума эту уступку, NewsEDGE за отдельную плату помогает своим клиентам сначала создать личный профиль, который выбирает нужные статьи из базы данных корпорации, а потом редактировать его раз в неделю или в две в зависимости от того, какие из пришедших статей соответствуют потребностям и пожеланиям, какие не очень, а какие совершенно не нужны. Вместо того, чтобы получать новости по раз и навсегда созданному профилю, как предлагают многие другие поставщики этой услуги, корпоративные подписчики NewsPage получают статьи, которые все больше отвечают их запросам. В конце концов NewsEDGE достигает 80-90-процентного соответствия, что означает 10-20-процентную уступку. Если бы компания стремилась к 100 % соответствия, клиенты испытывали бы другую форму уступки: они бы не получали большое количество значимых для них статей, которые компьютерная система посчитала бы слишком несущественными.[101 - Клиенты также идут на уступку, когда не получают статьи, которые не относятся к очерченному ими кругу интересов, но которые бы им понравились, если бы они их получили. Поставщики информационных услуг могут решить эту проблему с помощью простого алгоритма «интуитивной прозорливости»; они должны поставлять сегодня интересную статью об искусстве, науке, архитектуре, которая вчера больше всего понравилась читателям, для которых это главная тема. Николас Нигропонт, начальник медиалаборатории Массачусетсского технологического института, описывает в своей книге (Nicholas Negroponte, Being Digital. – New York: Alfred A. Knopf, 1995. – P. 152–154) подобные персональные фильтры.] Таким образом, NewsEDGE уменьшает степень уступки и использует персонализированное предложение для того, чтобы укрепить свои отношения с каждым клиентом.




Развивающие отношения