"Сделано в Америке. Как я создал Wal-Mart" - читать интересную книгу автора (Уолтон Сэм)
ДУМАТЬ О МАЛОМ
«Ферольд, посмотрим, как пойдут дела, и если сумеем «подняться» на свои собственные деньги, вот тогда, может, и добавим еще один - два магазина».
Не так давно кто-то дал мне почитать одну статью в местной газете, написанную в 1960 году. Статья называлась «История успеха года». В ней говорилось о том, как мы создавали империю из девяти универсальных магазинов. Там приводятся мои слова о том, что расти мы, вероятно, больше не будем, так как я - убежденный сторонник личного надзора за своими магазинами, а если их станет больше девяти, то нам будет не обойтись собственными силами. Ну так что же, черт возьми, произошло? Как это мы вообще умудрились стать крупнейшей розничной сетью в мире, раз у нас была такая философия?
Тогда я действительно был убежден в том, что говорил, я и сейчас от тех своих слов не отказываюсь. Однако мы нашли способ расти, оставаясь при этом прибыльными, а следовательно, ни к чему было останавливать этот процесс. Да, я действительно сторонник личного управления делом, отсюда и все мои многочисленные поездки, а потом и полеты по городам, где есть наши магазины. Однако я придерживаюсь и еще
одного принципа: я всегда стараюсь набрать лучших из лучших на должности директоров наших магазинов.
Не прошли для нас впустую и те времена, когда мы постигали науку торговли на собственных удачах и ошибках. Вряд ли найдется еще одна такая компания, которая сумела бы выдержать такие же темпы роста на протяжении тридцати лет, как мы, не испытывая при этом никаких крупных финансовых проблем или резких спадов прибыльности. В течение этого времени наши годовые показатели постоянно росли, составляя от 30 и даже до 70 процентов в отдельные годы.
На протяжении всех лет нашего развития всегда находилось множество людей, которые только и ждали, что мы совершим ошибку и обанкротимся. В особенности это относится к людям с Уолл-стрит. Они утверждали, что нам никогда не удастся продолжать делать все так, как мы это делали, после того, как мы достигнем суммы одного миллиарда долларов по продажам. Однако мы достигли этого предела, и продолжали свою работу и рост. Затем специалисты с Уолл-стрит сказали, что мы развалимся, как только достигнем отметки в 10 миллиардов по продажам, так как просто невозможно управлять компанией таких масштабов с нашей доморощенной философией управления. Мы и этот рубеж преодолели, а потом и 20, и 30 миллиардов, а в будущем году должны достигнуть отметки примерно в 53 миллиарда. Два года назад мы впервые заработали в виде прибыли 1 миллиард долларов. А это - огромный шаг по сравнению со всего лишь 41 миллионом долларов десять лет назад. Вот совершенно удивительная таблица:
 |
В наши дни мы являемся самой крупной в мире розничной сетью и продолжаем расти словно сорняк. Однако я считаю, что на этом факте не нужно особо заострять внимание. Я всегда хотел стать лучшим в мире розничным торговцем, хотя не обязательно самым крупным. Честно говоря, как я и сказал в той статье тридцатилетней давности, мне всегда было немного страшновато, что рост компании может неблагоприятно сказаться на качестве ее работы. Разумеется, в таких огромных размерах ее есть и свои преимущества. Пока мы не достигли рубежа в миллиард долларов, многие производители и прочие поставщики просто-напросто игнорировали нас, таких провинциальных и арканзасских. Ну а сейчас мы, конечно, уже слишком велики, чтобы нас не замечать. Однако это и опасно: многие отличные компании, включая и гигантские торговые сети, которые начинали очень хорошо, с увеличением своих размеров становились или слишком недосягаемыми и, можно сказать, «спесивыми», или же слишком медленно разворачивались и действовали, чтобы реагировать на нужды своих клиентов.
Дело вот в чем: чем больше становится «Уол-Март», тем большее значение мы придаем тому, чтобы продумывать все до мелочей, а не строить какие-то грандиозные планы. Мы думаем о малом. Ведь мы стали такой крупной величиной именно так: не придерживаясь проторенных путей. Прежде всего мы - провинциальные торговцы. Невозможно передать словами, насколько важно для нас помнить, когда мы раздуваемся от гордости за все эти огромные цифры продаж и прибылей, что все они были достигнуты день за днем, магазином за магазином, ценою тяжкого труда, хорошего отношения и слаженной совместной работы всех работников магазинов и их директоров, равно как и всех сотрудников наших распределительных центров. И если мы когда-нибудь зарвемся, раздувшись от сознания собственной важности, - ну как же, мы ведь огромная розничная сеть, продающая товаров на 50 миллиардов в год, - и забудем, что все наше благополучие зиждется на магазинах в маленьких городках, вот тогда, вероятно, нам и придет конец. Если мы когда-нибудь забудем, что смотреть покупателю в глаза, здороваться с ним или с ней и вежливо спрашивать, чем мы можем им быть полезны в каждом из магазинов «Уол-Март» сейчас столь же важно, как было когда-то в маленьком ньюпортском магазинчике «Бен Франклин», значит, нам пора искать себе какое-нибудь другое дело, потому что в своем нам просто-напросто не выжить.
Для нас думать о мелочах - образ жизни, почти одержимость. И я подозреваю, что этот подход может пойти на пользу любому делу. Чем больше компания, тем, вероятно, острее она в нем нуждается. При наших сегодняшних размерах мы испытываем массированное давление. Нас вынуждают ввести строгую дисциплину и единообразие, потерять свое лицо и ввести централизованное управление, когда все решения принимаются только в верхах, а затем спускаются вниз, в магазины.
В такой системе совершенно нет места ни духу творчества, ни «бродячим лоточникам», каким я и сам был по характеру, когда начинал торговать в «Бене Франклине», ни предпринимателям или специалистам по рекламе по призванию. Черт побери, да мне ненавистна даже мысль о том, чтобы работать в подобном месте, и нет ни единого дня, когда бы я ни переживал, что «Уол-Март» превратится в этакое нечто. Я постоянно пилю этим своих здешних сотрудников. Конечно же, все наши поставщики и производители товаров были бы счастливы, если бы мы стали такими, как я только что сказал. Им жилось бы тогда намного легче. И если кому-нибудь в «Уол-Марте» кажется, что у нас есть иммунитет против такой чумы, мне бы хотелось, чтоб эти люди собрали свои вещички и убрались от нас немедленно, потому что их присутствие в компании станет источником постоянной тревоги.
В течение нескольких десятков лет мы тяжко трудились над созданием компании, где дела велись бы просто и рационально, компании, направления работы которой были бы основаны на элементарной житейской логике. Это - очень непростая задача для предприятия, которое распространяется по всей стране с такой скоростью, как это делаем мы. Однако на протяжении всего своего существования мы на практике постигли кое-что насчет обдумывания каждой мелочи и развили несколько принципов, очень существенно повлиявших на успех нашей компании. Прежде чем Вы в полной мере поймете, каким образом мы достигли своего сегодняшнего уровня, Вам следует понять эти принципы, и это очень важно. И тогда Вы сумеете осознать, каким образом мы применяли их все это время в процессе строительства нашей компании, не теряя при этом связи со своими клиентами, несмотря на наш бурный рост.
Мне кажется, что у нас есть чему поучиться. Наш подход к применению вышеназванных принципов несколько отличается от общепринятого. Вот шесть основных принципов, которые помогают нам в наших попытках вникать во все мелочи.
Это звучит достаточно несложно, однако иногда нам приходится ставить этот принцип во главу угла. Ведь наши продажи и заработки продолжают расти, но это совсем не значит, что мы умнее всех прочих или что мы можем этого добиться благодаря своим огромным разме-
рам. Так происходит лишь потому, что наши покупатели поддерживают нас. Если они прекратят, мы не заработаем ни гроша, и все окажемся на улице в поисках другой работы. Так что мы знаем, что именно нам надо делать: продолжать снижать свои цены, улучшать качество обслуживания и вообще, продолжать улучшение качества работы для тех, кто покупает в наших магазинах. А этого нельзя достичь каким-то общим путем, как нельзя добиться и просто отдав приказ из начальственного кабинета, ведь мы хотим, чтобы так на самом деле и произошло. Мы должны добиваться этого магазин за магазином, отдел за отделом, Клиент за клиентом, сотрудник за сотрудником.
Например, у нас есть магазин в Панама-Сити, штат Флорида, есть и еще один, в пяти милях от первого, в Панама-Сити Бич. Однако на самом деле эти две торговых точки расположены в разных мирах с точки зрения всего, что касается их ассортимента и покупательского контингента. Это совершенно разные магазины. Один из них построен для туристов, которые ходят на пляж, другой же больше напоминает самый обычный «Уол-Март», построенный для местных жителей. Вот почему мы стараемся, как можем, чтобы в каждом из этих магазинов был дежурный по ассортименту и чтобы заведующие отделами в этих магазинах получили соответствующую подготовку. Если ассортимент действительно должен быть правильным, значит, им должны заниматься те товароведы, которые работают там, где он продается, на местах, те, кто действительно сталкивается со своими покупателями лицом к лицу, день за днем, на протяжении всех четырех времен года.
Это обязывает директоров магазинов прислушиваться к товароведам на местах. У нас в Бентонвилле 218 человек закупщиков товаров, и нам приходится постоянно напоминать им о том, что их истинная работа заключается в поддержке специалистов по ассортименту на местах. Иначе же будет иметь место система с управлением из штаб-квартиры компании, не имеющая никакой связи с покупателями каждого отдельного магазина. Кончится же такое, с позволения сказать, управление кучей непроданных рабочих ботинок, комбинезонов и охотничьих ружей в магазине, что в Панама-Сити Бич, где клиенты жаждут ружей для подводной охоты, удочек, ведерок и совков из магазина, что в Панама-Сити, где все это пляжное богатство будет стоять и пылиться.
Итак, когда мы собираемся по субботам, чтобы поговорить о нашем деле, мы сосредоточиваем свое внимание на каждом магазине в отдель-
ности, на том, как обсгоят его дела в сравнении с каждым отдельным конкурентом на этом участке рынка. Мы говорим о том, что в этом магазине делается как надо, и о том, что требует исправления.
Такой подход помогает добиться очень многого. Во-первых, конечно же, у нас появляется возможность реально улучшить работу этого магазина. Однако по ходу дела нам удается также понять, каким образом именно этот магазин в Панама-Сити Бич побеждает в конкурентной борьбе по продаже, скажем, пляжных полотенец, после чего тут же поделиться этой информацией со всеми другими магазинами, расположенными в курортных пляжных зонах по всей стране и проверить, везде ли будет верен такой подход. А это приводит нас к еще одному принципу.
Если бы Вам пришлось свести всю систему «Уол-Марта» к одной-единственной идее, то это, вероятно, была бы связь, так как именно она - один из действительно ключевых моментов нашего успеха. Необходимость в отлаженной системе связи для крупной компании -вопрос жизненно важный, и его невозможно переоценить. Что проку в том, что Вы знаете, как лучше продавать пляжные полотенца, если не сможете поделиться этой информацией со всеми своими сотрудниками? Если работники магазина в Сент-Огастин, штат Флорида, не узнают ничего о том, что имеет успех в Панама-Сити до самой зимы, они упустят замечательную возможность. А если наши закупщики в Бентонвилле не узнают о том, что этим летом мы хотим удвоить свои продажи пляжных полотенец, то и в магазинах этого товара не будет.
В последнее время мне приходится видеть статьи по управлению, где говорится, что передача информации - новый источник мощи корпораций. Мы же оперативно делились друг с другом информацией с тех самых пор, когда у нас было всего несколько магазинов. Еще в те времена мы считали важным сообщать директору магазина каждую цифру, относящуюся к работе его магазина, а со временем стали сообщать эти данные и заведующим отделами наших магазинов, и не отступили от этой практики на всем протяжении своего роста. Вот почему мы потратили сотни миллионов долларов на компьютеры и спутники: чтобы донести все подробности до всех сотрудников компании как мож-
но скорее. Однако эти затраты с лихвой оправдали себя. Только благодаря информационным технологиям у директоров наших магазинов есть четкое представление об их работе. Они получают все виды информации, которая передается им по спутниковой связи за невероятно короткое время: это и их ежемесячная сводка по прибылям и убыткам их магазинов, подробные данные о том, что продается в их собственном магазине с точностью до минуты, и еще множество других бумаг, которые они, должно быть, предпочли бы от нас не получать совсем.
Я не собираюсь утверждать, что мы достигли в этом деле непревзойденных высот. Есть у нас и огрехи, как в случае со сдобными пирожками в Висконсине, когда они буквально вываливались с переполненных полок магазина. Иногда же простое отношение к делу намного ценнее всех технологий на свете. Например, у нас есть одно правило, которое, надеюсь, мы никогда никому не навязывали: наши закупщики из офиса в Бентонвилле обязаны сначала отвечать на звонки магазинов, до того, как они начнут звонить поставщикам или кому-то еще. Они также должны прибыть в позвонивший магазин к закату того дня, в который им позвонили.
Разумеется, компания у нас слишком большая, и мы не можем следить затем, чтобы каждый завотделом в каждом из магазинов «Уол-Март» посвящал много времени поставщикам, которые звонят нам, в Бентон-вилль. Вот почему мы постарались продумать, как нам добиться такого же результата. В последнее время мы начали проводить семинары для людей, возглавляющих в наших магазинах специализированные отделы. Сейчас их число составляет 184 человека. Мы собираем их всех здесь, в Бентонвилле, чтобы они поговорили с закупщиками о том, какие товары и методы работы им предпочтительнее. Затем они встречаются с поставщиками и объясняют им, какие жалобы поступают на их продукцию, а какая продукция имеет успех. Все они вместе формируют свой план на будущий сезон, после чего завотделами возвращаются домой и делятся всем, что узнали, со своими коллегами из соседних магазинов.
Однако, несмотря на то, что мы посещаем свои магазины и что наши сотрудники приезжают сюда, в Бентонвилль, у меня иногда возникает такое чувство, будто что-то еще не сказано, что-то, быть может, не дошло до моих людей. И если это касается важного для меня вопроса, то я лично обращаюсь к ним по спутниковой связи. Несколько лет назад, в предрождественские дни, у меня появилась идея, она так и рвалась на-
ружу, я просто не мог не поделиться ею со всеми. Я встал перед трансляционной камерой и сказал: «Вряд ли еще какая-нибудь торговая компания в мире додумается до того, что я хочу Вам предложить. Пообещайте мне, что как только окажетесь вблизи от покупателя, то обязательно посмотрите ему в глаза, поздороваетесь с ним и спросите, чем можете ему быть полезны. Я знаю, что среди Вас есть робкие и застенчивые люди, которым неудобно беспокоить посторонних, заговаривать с ними. Однако если Вы все же сделаете так, как я хочу, то это, я уверен, поможет Вам в дальнейшем выбиться в лидеры. Если Вы поможете своей личности развиться, то постепенно станете более открытым и общительным человеком и со временем сумеете занять место директора магазина, заведующего отделом, окружного менеджера или любое другое, какое выберете себе в нашей компании. То, о чем я Вас прошу, может чудесным образом повлиять на Вашу дальнейшую жизнь. Я Вам это гарантирую. А сейчас поднимите, пожалуйста, правую руку и помните, что мы, в «Уол-Марте», выполняем все свои обещания. Повторяйте за мной: Обещаю, что с этого дня всякий раз, как только покупатель окажется не дальше десяти футов от меня, я улыбнусь ему, взгляну ему в глаза и поздороваюсь с ним. И да поможет мне Сэм».
Так вот: многие из наших сотрудников-компаньонов начали поступать так, какя им предложил, и, я уверен, многие из наших покупателей оценили это по достоинству. Я не говорю, что именно моя маленькая речь дала такой результат, но все же, начиная именно с того Рождества, мы перегнали и «Кмарт», и «Сирз» по продажам, причем произошло это на целых два года раньше, чем предсказывали даже самые оптимистично настроенные аналитики с Уолл-стрит.
Разумеется, именно мне как председателю совета директоров и собрания акционеров «Уол-Марта» приходилось давать окончательное разрешение на все эти затраты на технологии, оказавшиеся абсолютно необходимыми для нашего успеха. Однако, честно говоря, я никогда не рассматривал компьютеры иным образом, чем только в качестве весьма необходимого приобретения, на которое нельзя было не произвести затраты. Компьютер не является и никогда не будет являться заменой поездок по нашим магазинам и изучением всех проблем на местах. Иными словами, эта машина может поведать Вам с точностью до десяти цен-
тов о том, сколько Вы продали, но никогда не скажет Вам о том, сколько Вы могли бы продать.
Вот почему мы в «Уол-Марте» такие фанатики поездок на места, в наши магазины. У нас двенадцать самолетов, причем хочу с гордостью отметить, что лишь один из них - реактивный. Мы постоянно поднимаемся в воздух, чтобы знать, на чем стоим.
В этих поездках нет ничего нового. Наши окружные менеджеры делают то же самое, что делал я сам в 1960, то есть все время держат руку на пульсе, постоянно посещая магазины на местах. У нас есть еще восемнадцать региональных менеджеров со штаб-квартирой здесь, в Бен-тонвилле. По утрам в пятницу они всегда летают в те регионы, где расположены подотчетные им магазины, и посещают каждый из них. С таким условием их принимали на работу. Они проводят в командировке по три-четыре дня и, как правило, возвращаются обратно в четверг. Мы вбили им в голову, что они должны возвращаться в Бентонвилль не менее чем с одной идеей в качестве платы за полет. Затем они встречаются с высшей администрацией компании, представители которой тоже уже успели побывать в ее магазинах, только несколькими днями раньше. О результатах те и другие докладывают на наших пятничных совещаниях по вопросам ассортимента.
Разумеется, в придачу к отчетам командированных на места мы пользуемся на этих собраниях компьютерными распечатками, из которых явствует, что продается, а что - нет. Однако ничто не заменит «разведданные», полученные от людей, которые только что побывали в наших магазинах. И если эти люди работают хорошо, то знают, почему именно что-то не продается и что нам нужно предложить взамен или вообще вычеркнуть из ассортимента. После окончания собрания каждый из региональных менеджеров должен обзвонить подотчетных себе окружных менеджеров, а те, в свою очередь, передать все, что говорилось на совещании директорам магазинов, чтобы те дали соответствующие распоряжения своим заведующим отделами.
Как только региональные менеджеры возвращаются из своей поездки, мы сажаем в самолеты закупщиков и отправляем их в командировку по отдельным магазинам. По мере роста нашей компании мы изобретали любые пути, чтобы наши закупщики были максимально отзывчивы на нужды магазинов. Сейчас у нас есть региональные закупщики, которые находятся там же, где магазины, и помогают их директорам заказы-
вать товар для их магазинов. У меня есть любимая программа для закупщиков под названием «Что посеешь, то и пожнешь». Раз в квартал каждый из них командируется в один из магазинов и в течение нескольких дней работает там в качестве заведующего отделом, для которого закупает товар. Уверяю Вас, после того, как закупщики вдоволь вкусят плодов своего же труда, они никогда больше не отправят дикое количество сдобы в Висконсин или пляжные полотенца в канзасскую глубинку.
Чем больше становится наша компания, тем более важным становится для нас передача ответственности и власти тем, кто работает на переднем крае, например заведующему отделом магазина, то есть тому, кто заполняет его полки товаром и напрямую общается с покупателем.
Наша самая замечательная методика в этом плане - хрестоматийный пример того, что начинать надо с малого и при этом обдумывать каждую мелочь. Мы назвали ее «Магазин в магазине», а в основу ее был положен крайне простой принцип. Во многих компаниях, работающих в сфере розничной торговли, завотделом - почасовик, который отбывает свои часы работы, словно тюремный срок, и сует на полки все, что ни попадя, без разбора, без души и всяческой логики. А вот у нас заведующим отделами магазинов дается возможность стать настоящими торговцами с самого начала игры. Они могут ощутить законную гордость хозяина дела даже в том случае, если им не посчастливилось учиться в колледже или получить специализированную подготовку в вопросах бизнеса. Им нужно только горячее желание, внимание и старание, плюс, конечно же, тяжкий труд по развитию своего умения работать с товаром. Мы знаем множество примеров, когда, приобретая опыт, люди загорались честолюбивыми помыслами, заканчивали колледж и продвигались по службе в компании.
Хочу сказать, что вышеупомянутая методика оправдывает себя лишь потому, что мы уже давным-давно решили делиться максимально полной информацией о компании со всеми ее сотрудниками, а не держать эти сведения в секрете. Согласно методике «Магазин в магазине» мы даем нашим завотделами возглавить собственное дело, и в некоторых случаях их дело по годовым итогам продаж крупнее, чем были многие из наших первых магазинов «Уол-Март». Мы разделяем с ними все: стоимость
их товаров, транспортные издержки, прибыль от продажи товаров. Мы постоянно информируем их о том, какое место занимает их магазин среди прочих магазинов нашей компании, и стимулируем их волю к победе.
Мы всегда стремились к тонкому равновесию между самоуправлением и контролем. Как и улюбой другой компании, занимающейся розничной торговлей, у «Уол-Марта» тоже, разумеется, есть определенные методики, которым обязаны следовать наши магазины, и товары, которые они обязаны иметь в ассортименте. Однако в то же время мы даем им и определенную возможность вести свои дела самостоятельно. Ответственность за заказ товара возложена на завотделами. Директор магазина отвечает за рекламу товаров. Наши закупщики несут гораздо большую долю ответственности за принятие решений насчет поставок товара в наши магазины, чем их коллеги в других компаниях. Мы не даем им спуску, чтобы им не показалось, что они тут самые главные. И все же наши закупщики, точно так же, как и работники наших магазинов, находятся в исключительном положении в том, что касается власти, которой наделила их наша компания, по сравнению с другими фирмами нашей отрасли.
Мы всегда ищем новые пути поддержания в сотрудниках наших магазинов стремления продвигать свои идеи в рамках нашей системы. Мы приглашаем на субботние совещания тех из них, которые придумали что-то, что принесло реальную пользу их магазину, чтобы они поделились своими мыслями с нами.
Соревнование КПБ («Кто продаст больше») - замечательный пример практического применения творческих способностей наших людей. Все сотрудники компании, начиная с уровня директора магазина, могут выбрать какой-то вид товара, который им хотелось бы разрекламировать, -каким образом, это уже вопрос их собственной фантазии, после чего мы наблюдаем за тем, чей товар продается в наибольших объемах. Я всегда считал, что это соревнование - не только и не столько метод стимулирования продаж, а метод обучения наших сотрудников тому, как достигнуть больших высот в торговом деле, призванный продемонстрировать им, что можно сделать, выбрав тот товар, который в данный момент находится под рукой, применив творческий подход к его продаже, покупке
или и к тому, и к другому. Такая постановка вопроса дает нашим людям возможность действовать так, как действовали мы в прежние дни. Они идут на любые безумства, например развешивают какой-то товар на дереве, установленном в центре торгового зала, да еще пристраивают по соседству с товаром чучела обезьян. Или устанавливают в самом бойком месте зала пикап, наполненный губками для мытья машин.
Мы ожидаем от своих сотрудников не только идей, имеющих отношение к товарам и их ассортименту. Одна из наших последних программ носит название «Да, Сэм, мы это можем!» (кстати, это не я ее так назвал). Мы приглашаем на ежесубботние совещания тех из своих почасовиков, у которых возникнут мысли насчет экономии средств. Благодаря таким идеям мы экономим около 8 миллионов долларов в год. И по большей части эти идеи относятся к простым житейским вещам, которые мы упускаем из вида, замороченные собственным величием. Одна из самых моих любимых идей принадлежит сотруднице с ограниченным рабочим днем. Эта леди работает в нашем транспортном отделе. Она задумалась над тем, почему все торговое оборудование, закупаемое нами для своих магазинов, перевозится общественными перевозчиками, в то время как мы владеем самым крупным частным грузовым автопарком в Америке. Она разработала программу, согласно которой это оборудование перевозилось бы обратным грузом на наших собственных грузовиках, сэкономив нам тем самым сразу же более полумиллиона долларов. Мы обсудили ее предложение, оценили его по достоинству и премировали ее. Учитывая то, что в нашей компании работает 400 000 человек, нетрудно понять, что ценных идей множество, и все они ждут своего часа.
ТОМ КАФЛИН:
«Еще в 1980 году мы с мистером Уолтоном отправились в Кроули, штат Луизиана. Первым, кого мы увидели, открыв дверь магазина, был стоявший прямо у входа пожилой джентльмен. Он не был знаком со мной, а Сэма еще не заметил, однако сказал: «Здравствуйте! Как поживаете? Я рад видеть Вас здесь. Если Вы хотите что-нибудь узнать насчет нашего магазина, рад буду Вам помочь». Мы с Сэмом впервые столкнулись с таким явлением, и мы разговорились с этим человеком. Как только он понял, что говорит с председателем совета директоров, то пояснил, что у него двойная задача: создавать людям, заходящим в магазин, приятное настроение, и следить за тем, чтобы никто не вынес из магазина товары, за которые не заплатил.
Как выяснилось впоследствии, у этого магазина были проблемы с мелким воровством. Директором там был торговец старой закваски, Дэн Макалистер, который знал, как позаботиться о своем товаре. Ему не хотелось производить неприятное впечатление на честных покупателей, поставив у дверей охранника, однако хотелось дать ясно понять всем прочим, что воровство не пройдет незамеченным.
Сэм решил, что идеи прекраснее он еще не видывал. Он тут же вернулся в Бен-тонвилль и заявил всем, что нужно ввести должность приветствующего лица во всех остальных магазинах. Многие решили, что он спятил. Наши люди считали, что введение такой должности - только перевод денег впустую. Они были не в состоянии понять то, что понимали и Сэм, и Дэн Макалистер, а именно: приветствующее лицо - это теплое отношение к честным покупателям и предостережение ворам. И Сэму всячески противодействовали. Некоторые изо всех сил старались отговорить его от этой идеи, другие пытались игнорировать ее. Ну а Сэм не сдавался и продолжал давить на них. Неделя за неделей, совещание за совещанием он говорил о людях, приветствующих покупателей. Он устраивал скандал, если приходил в какой-нибудь магазин и не находил там такого человека. И постепенно, понемногу он поверг в прах всех своих противников и сделал так, как хотел. Это заняло примерно полтора года, потому что сопротивление было очень сильным. Однако Сэм был неумолим. Мне кажется, что доказательство своей правоты он смог найти однажды в 1989 году, когда, придя в магазин «Кмарт» в Иллинойсе, он обнаружил, что у парадного входа у них тоже стоит человек, приветствующий покупателей».
Если бы даже люди, приветствующие покупателей у входа в магазины, были единственной хорошей идеей, которую я перенял у своих сотрудников за все эти годы, то и тогда я сказал бы, что посещение наших магазинов и беседы с их работниками - один из самых стоящих способов использования моего рабочего времени. И точка. Хотя, вообще-то, я против того, чтобы создавать дополнительные рабочие места, тем самым увеличивая расходы.
Всякий раз как какая-нибудь компания начинает расти столь же стремительно, как наша, создаются все условия для того, чтобы одни участки дублировали работу других. Кроме того, могут среди них затеряться и такие, в которых больше вообще нет нужды. Ни один начальник или
рядовой сотрудник не любит подробно останавливаться на таких вопросах: природа человеческая такова, что никому не хочется, чтобы его вынудили ликвидировать свою должность или должности людей, которые работают в его подчинении. Однако высшая администрация компании обязана постоянно держать этот вопрос на контроле, чтобы обеспечить всей своей организации здоровое, крепкое будущее.
У меня к этой проблеме есть лишь один подход. Он заключается в том, что я придерживаюсь того же правила, какое исповедовал тогда, когда у нас было магазинов пять. В те времена я старался обходиться затратами на главный офис фирмы, не превышающими 2 процентов от бюджета. Иными словами, 2 процентов с продаж должно было хватить на содержание нашей закупочной конторы, расходов по нашему главному офису, мою зарплату, зарплату Бада, а после того, как мы начали принимать на работу окружных менеджеров и прочее начальство, и на их зарплаты тоже. Хотите - верьте, хотите - нет, но и сейчас, когда у нас уже не пять, а две тысячи магазинов, мы все так же остались верны этой первоначальной формуле. На самом деле мы в настоящее время обходимся еще меньшим процентом расходов на офис, чем это было тридцать лет назад, а ведь в него входят гигантские затраты на компьютерную поддержку и на поддержание распределительного центра. Фактически в этот процент входит все, что мы поставляем централизованно по программе поддержки материально-технической базы магазинов.
Некоторые из тех, кто работает в сфере розничной торговли, спрашивали меня, откуда я взял эти два процента. Истина заключается в том, что буквально «из воздуха». В прошлом большинство компаний закладывало в бюджет на содержание своих офисов 5 процентов от суммы продаж. Однако мы всегда обходились минимумом кадров. Наши сотрудники вынуждены были выполнять больше функций, чем их коллеги в других компаниях. Наверное, мы начинали работать раньше и заканчивали свой трудовой день позже, чем они. Мы были одержимы тем, чтобы добиться более высокой производительности и эффективности, чем другие компании. И этой цели мы достигли.
Большинство тех, кто впервые попадает в кабинеты нашего начальства, испытывают шок. Говорят, что наше административное здание более всего напоминает автовокзал. Оно одноэтажное, складского типа. Кабинеты невелики, а стены покрыты дешевыми панелями. У нас никогда не было ни роскошной мебели, ни толстенных ковров, ни апарта-
ментов с барными стойками для наших начальников. Мне и так нравится. Нам, конечно же, ни за что не победить в каком-нибудь конкурсе по оформлению интерьеров, но это все, что нам нужно, и работается нам там хорошо. Спросите у наших акционеров.
ДЭЙВИД ГЛАСС:
«Бороться с бюрократией совсем несложно. Вам надо всего лишь провести прямо на земле черту и вытеснить за нее бюрократию. А потом продолжать жить, зная о том, что пройдет годик, и она вновь переступит эту черту, Вам же придется повторить все с начала».
Мне кажется, что единственная причина, по которой я так усиленно борюсь со всякими проявлениями эгоизма и гордыни в стенах нашей компании, заключается в том, что бюрократия, по большей части, является порождением мании величия. Некоторые очень любят окружать себя большим количеством персонала, чтобы подчеркнуть собственную значимость, а нам в «Уол-Марте» такого не надо. Если ты не служишь интересам клиентов и не поддерживаешь тех, кто это делает, ты нам не нужен. Заостряя внимание на всех мелочах, мы всегда настороже относительно людей с болезненным самолюбием и манией величия. Совершенно необязательно быть скромненьким и незаметненьким, чтобы работать здесь, однако лучше уметь сдерживать свои фюрерские замашки, или ты рискуешь попасть в очень неприятное положение.
Итак, Вы поняли, что именно я имею в виду, когда говорю, что для того, чтобы вырасти большим, надо думать о малом. И я нисколько не сомневаюсь в том, что «Уол-Март» не собьется с курса и достигнет отметки 100 миллиардов долларов по продажам. Такова задача. Такого никогда раньше не бывало, но наши люди этого добьются. А сейчас я хочу сознаться в крамольной мысли, которая не дает мне покоя в последнее время. Вероятно, она так и останется всего лишь мыслью, а вот те, кто придет после меня, могут в конечном итоге столкнуться с этим вопросом. Если даже учесть то, что учитываются все мелочи, действительно ли сможет розничная сеть с объемом продаж на 100 миллиардов долларов работать столь же эффективно и продуктивно, как должна? Или, может быть, пять компаний с объемом продаж по 20 миллиардов каждая работали бы лучше?
| © 2024 Библиотека RealLib.org (support [a t] reallib.org) |